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1、一、任务布置任务：请运用供应商管理的方法对小组前期调查的供应商进行管理要求：1.对供应商进行分类 2.阐明管理的基本方法；3.激励的措施？二、小组讨论1.对供应商进行分类 2.阐明管理的基本方法；3.激励的措施？三、小组汇报讨论结果四、教师点评、总结4.供应商关系管理供应商关系管理（供应商关系管理（SRM SRM）即用来改善与供应链上游供应商的关系即用来改善与供应链上游供应商的关系的一种致力于实现与供应商建立和维持长久、的一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新方案，旨在改善企业与供
2、应商之间关系的新型管理机制。实际上，它是一种以型管理机制。实际上，它是一种以“扩展协扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理为导向的企业资源获取管理的系统工程的系统工程。一、供应商合作伙伴关系 即存在于客户和供应商之间的、双方合作的、即存在于客户和供应商之间的、双方合作的、长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通长期的产品交易关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利一种企业合作关
3、系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一润比各自独立运作所产生的利润大，因而，这是一种双赢的企业营运策略。种双赢的企业营运策略。供应商关系管理的内容是供应商关系管理的内容是加加强与供应商的信息沟通强与供应商的信息沟通和和对供应对供应商实施有效的激励机制。商实施有效的激励机制。(二二)与供应商建立战略伙伴关系的负面影响与供应商建立战略伙伴关系的负面影响1 1、关系交易容易产生机会主义行为、关系交易容易产生机会主义行为 2 2、关系交易容易产生道德风险、关系交易容易产生道德风险(一一)与供应商建立战略伙伴关系的益处与供应商建立战略伙伴关系的益处1 1、有利于企业提
4、高经营效率、有利于企业提高经营效率 2 2、有利于提高经济效益、有利于提高经济效益 3 3、有利于降低交易成本、有利于降低交易成本二、供应商关系分类与管理 供应商关系分类是供应商关系管理的先行供应商关系分类是供应商关系管理的先行环节，在供应商细分的基础上，据细分供应商环节，在供应商细分的基础上，据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系管理策略。的不同情况实行不同的供应商关系管理策略。（一）据供应商在供应链中的增值作用和竞争（一）据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力分类（供应商分类矩阵图）实力分类（供应商分类矩阵图）增值率增值率 低低 高高 竞争力竞争力高高低低 低竞争力低竞争力+高增值率高
5、增值率（有影响力的供应商）（有影响力的供应商）高竞争力高竞争力+高增值率高增值率（战略伙伴性供应商）（战略伙伴性供应商）低竞争力低竞争力+低增值率低增值率 （普通供应商）（普通供应商）高竞争力高竞争力+低增值率低增值率 （竞争性供应商）（竞争性供应商）增值率增值率 高竞争力高竞争力+高增值率高增值率（战略伙伴性供应商）（战略伙伴性供应商）增值率增值率 高竞争力高竞争力+高增值率高增值率（战略伙伴性供应商）（战略伙伴性供应商）增值率增值率 高竞争力高竞争力+高增值率高增值率（战略伙伴性供应商）（战略伙伴性供应商）低低 高高 竞争力竞争力高高低低 低竞争力低竞争力+高增值率高增值率（有影响力的供应
6、商）（有影响力的供应商）低竞争力低竞争力+低增值率低增值率 （普通供应商）（普通供应商）高竞争力高竞争力+低增值率低增值率 （竞争性供应商）（竞争性供应商）增值率增值率 高竞争力高竞争力+高增值率高增值率（战略伙伴性供应商）（战略伙伴性供应商）（二）模 块 法 据据供供应应商商对对本本单单位位的的重重要要性性和和本本单单位位对对供供应应商商的的重重要要性性进进行行矩矩阵阵分分析析，并并据据此此对供应商进行分类的一种方法。对供应商进行分类的一种方法。重点型供应商重点型供应商优先型供应商优先型供应商 供应商对本单供应商对本单位的重要程度位的重要程度本单位对供应商的重要程度本单位对供应商的重要程度伙
7、伴型供应商伙伴型供应商商业型供应商商业型供应商供应商有很强的供应商有很强的产品开发能力、产品开发能力、采购业务对双方采购业务对双方都很重要都很重要（三）供应商规模和经营品种分类 即以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析。专家级专家级量小品种多量小品种多低产小规模低产小规模行业领袖行业领袖经营的品种数量经营的品种数量供应商的规模供应商的规模（四）供应商的关系目标分类 1、短期目标型 2、长期目标型 3、渗透型 4、联盟型 5、纵向集成型 三、供应商准入制度的完善（一）供应商准入制度（一）供应商准入制度 即对供应商的资金实力、技术条件、资信状即对供应商的资金实力、技术条件、资
8、信状况、生产能力等资格的规定，一般由采购业务部况、生产能力等资格的规定，一般由采购业务部制定、采购委员会审核、总经理签发后实施。制定、采购委员会审核、总经理签发后实施。（二）供应商进场（二）供应商进场 保证供应商在进场后的合作中有良保证供应商在进场后的合作中有良好的表现，确保双方共同利益，须严格好的表现，确保双方共同利益，须严格制定和执行供应商的开发工作规范。制定和执行供应商的开发工作规范。具体包括？具体包括？（三）供应商的进场工作规范（三）供应商的进场工作规范 寻找供应商、评估、谈判、审核、审寻找供应商、评估、谈判、审核、审批、实施及跟踪等内容；新供应商进场批、实施及跟踪等内容；新供应商进场
9、时，原则上要求其必须提供相关证件。时，原则上要求其必须提供相关证件。市调发现公司未经营的新商品且决定引进市调发现公司未经营的新商品且决定引进时，与其供应商联系希望合作；时，与其供应商联系希望合作；公司原有供应商配合度不够，我方寻求新公司原有供应商配合度不够，我方寻求新的供应商；的供应商；公司发现新的供应商条件更有利，且原供公司发现新的供应商条件更有利，且原供应商无法达到有利条件；应商无法达到有利条件；当原法定代表人发生变化时，作为新供应当原法定代表人发生变化时，作为新供应商重新商重新评估。评估。四、供应商激励、监控、投诉四、供应商激励、监控、投诉（一）供应商激励（一）供应商激励 即企业为使供应
10、商按照自己设定的程序或要即企业为使供应商按照自己设定的程序或要求进行操作，以便取得预定的绩效而对其实施的求进行操作，以便取得预定的绩效而对其实施的物质或精神上的奖励或惩罚措施。物质或精神上的奖励或惩罚措施。有效的激励措施有效的激励措施 ：1.1.建立供应商业绩评价体系建立供应商业绩评价体系2.2.建立供应商激励标建立供应商激励标准准考虑因素：考虑因素：1 1）采购物品的种类、数量、采购频率、）采购物品的种类、数量、采购频率、采购政策、货款的结算政策等；采购政策、货款的结算政策等；2 2）供货能力，可以提供的物品种类、）供货能力，可以提供的物品种类、数量；数量；3 3）所属行业的进入壁垒；）所属
11、行业的进入壁垒；4 4）现阶段供应商最迫切的需求；）现阶段供应商最迫切的需求；5 5）竞争对手的采购政策、采购规模；）竞争对手的采购政策、采购规模；6 6）是否有替代品）是否有替代品。3 3激励的方式激励的方式1 1）正激励）正激励1 1）负激励则）负激励则 延长合作期限；延长合作期限；增加合作份额；增加合作份额；增加合作的商品种类；增加合作的商品种类；供应商级别提升；供应商级别提升；书面表扬；书面表扬；颁发证书或锦旗；颁发证书或锦旗；现金或实物奖励。现金或实物奖励。缩短合作期限；缩短合作期限；减少合作份额和物品种类；减少合作份额和物品种类；业务扣款；业务扣款；降低供应商级别；降低供应商级别；
12、依照法定程序对供应商提起诉讼；依照法定程序对供应商提起诉讼；淘汰。淘汰。4.4.激励方式的选择激励方式的选择 在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对供应商进行分级。对于同类供应商，按照数量的多供应商进行分级。对于同类供应商，按照数量的多少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名倒数少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名倒数第一至三名的给予负激励（一般被激励的供应商不第一至三名的给予负激励（一般被激励的供应商不超过同类供应商总数的超过同类供应商总数的3030）。）。5.5.激励时机的确定激励时机的确定1 1）市场上同类供应商的竞争较为激烈，而现有供应商的
13、业绩）市场上同类供应商的竞争较为激烈，而现有供应商的业绩不见提升时；不见提升时；2 2）供应商之间缺乏竞争，商品供应相对稳定时；）供应商之间缺乏竞争，商品供应相对稳定时；3 3）供应商缺乏危机感时；）供应商缺乏危机感时；4 4）供应商对公司利益缺乏高度关注时；）供应商对公司利益缺乏高度关注时；5 5）供应商业绩有明显提高，对公司效益增长贡献显著时；）供应商业绩有明显提高，对公司效益增长贡献显著时；6 6）供应商的行为对公司利益有损害时；）供应商的行为对公司利益有损害时；7 7）按照合同规定，公司利益将受到影响时；）按照合同规定，公司利益将受到影响时；8 8）出现经济纠纷时；）出现经济纠纷时；9
14、 9）需要提升供应商级别时；）需要提升供应商级别时；1010）其他需要对供应商实施激励的情况。）其他需要对供应商实施激励的情况。6.6.激励的确定与实施激励的确定与实施 激励之后，要高度关注供应商的行为激励之后，要高度关注供应商的行为 五、供应商的资料管理五、供应商的资料管理1.1.供应商年度合同管理供应商年度合同管理 目的：合理、科学、有效的管理供应商年度目的：合理、科学、有效的管理供应商年度合同提供标准；提高工作效率，以确保供应商年合同提供标准；提高工作效率，以确保供应商年度合同条款的有效执行；确保供应商年度合同的度合同条款的有效执行；确保供应商年度合同的合法性、适宜性。合法性、适宜性。其
15、适用范围：采购部供应商年度合同的签署、其适用范围：采购部供应商年度合同的签署、审批、管理及执行过程。审批、管理及执行过程。2.2.供应商促销合同管理供应商促销合同管理 目的：目的：为合理、科学、有效的管理供应商促销合同提供标准；为合理、科学、有效的管理供应商促销合同提供标准；确保合同有效、顺利执行，促进公司销售指标的完成；确保合同有效、顺利执行，促进公司销售指标的完成；确保合同的保密性。其适用于采购部供应商促销合同的确保合同的保密性。其适用于采购部供应商促销合同的签署、审批、管理及执行过程。签署、审批、管理及执行过程。内容与标准：内容与标准：内容：促销内容、促销期、促销变价期、促销方内容：促销
16、内容、促销期、促销变价期、促销方式、促销费等内容；式、促销费等内容；促销合同一式四联，我司三联，供应商一联，四促销合同一式四联，我司三联，供应商一联，四联具同等法律效力；联具同等法律效力；促销合同必须在促销活动开始前促销合同必须在促销活动开始前5 5个工作日提交个工作日提交公司按审批程序审批签章；公司按审批程序审批签章；促销合同的类型（见促销合同的类型（见6.86.8表所示）：表所示）：促销合同的执行与监督（见促销合同的执行与监督（见6.96.9表所示）。表所示）。3.3.供应商的商品资料供应商的商品资料 目的：为确保供应商商品资料内容的完整性、准确目的：为确保供应商商品资料内容的完整性、准确
17、性、有效性及保密性提供依据；其适用于采购部对供应性、有效性及保密性提供依据；其适用于采购部对供应商商品资料的新增、修改、隐含、开通、删除。商商品资料的新增、修改、隐含、开通、删除。内容：商品名称、商品规格、商品条形码、商品内容：商品名称、商品规格、商品条形码、商品编码、商品进售价、商品包装、商品订货单位、商编码、商品进售价、商品包装、商品订货单位、商品销售组合、商品产地、商品所属供应商名称等。品销售组合、商品产地、商品所属供应商名称等。标准：商品资料项目内容的修改依据、修改人、标准：商品资料项目内容的修改依据、修改人、监督人和备注。监督人和备注。更新：在有关采购协议审批后更新：在有关采购协议审
18、批后2 2个工作日内完成。个工作日内完成。执行人：录入员及采购员，监督部门：财务部。执行人：录入员及采购员，监督部门：财务部。当你选择供应商时，会心存偏见、厚此薄彼吗？当你选择供应商时，会心存偏见、厚此薄彼吗？当你处理采购业务时，会以事映射到人吗？当你处理采购业务时，会以事映射到人吗？你是否相信你有足够的办法取得供应商的信任？你是否相信你有足够的办法取得供应商的信任？你和供应商的交往中是否心存欺诈？你和供应商的交往中是否心存欺诈？交易中你是否会设身处地站在供应商的立场，积极配交易中你是否会设身处地站在供应商的立场，积极配合其办理有关事宜？合其办理有关事宜？当你相对供应商处于上风时，你会趾高气扬
19、、傲慢无当你相对供应商处于上风时，你会趾高气扬、傲慢无理吗？理吗？当你处于劣势时，是否具有忍气吞声、谦虚等待的修当你处于劣势时，是否具有忍气吞声、谦虚等待的修养？养？当你被供应商的威逼（如人际关系）和利诱（如回扣、当你被供应商的威逼（如人际关系）和利诱（如回扣、红包或礼品）所包围时，你能以什么心来对待？红包或礼品）所包围时，你能以什么心来对待？自我测试自我测试一、任务布置任务：请运用供应商管理的方法对小组前期调查的供应商进行管理要求：1.对供应商进行分类 2.阐明管理的基本方法；3.激励的措施？二、小组讨论1.对供应商进行分类2.阐明管理的基本方法；3.激励的措施？三、小组汇报讨论结果四、教师
20、点评、总结采购绩效评估采购绩效评估一、任务布置任务：请对前期合作的供应商进行模拟评估要求：1.制定评估指标及权重；2.评分；3.对供应商进行分析评价。二、小组讨论1.评估指标2.权重确定3.分析评价三、小组汇报讨论结果四、教师点评、总结 资料：资料：面对不公平的绩效考核，我该如何申诉？面对不公平的绩效考核，我该如何申诉？我们公司今年开始实行绩效考核制度，每月按照绩效得分发放奖金。由于人员流失，这个月开始我们采购部仅剩下我和另外一个业务人员共两名员工。我们的绩效得分是由到货量提成每月按时到货率制定而成，另外一位负责五家大型供应商，我负责余下的十三家中小型供应商。由于公司采购资金的限制和供应商性质
21、不同，她负责供应商的采购量必须保证，仅总量就是我的一倍以上，而我的采购量就很受限制。但这个月部门经理居然将我们的到货率都定在90，这种情况就相当于两个人都跑100米，她在50米出起跑，我从0米处起跑，这是一场从开始就注定不公平的比赛。要求：要求：面对这样不公平的绩效考核标准，我决定向部门经理和老总反映，但又不知如何才能将我的不公平得到他们的重视和认同？采购绩效评估采购绩效评估一、为什么要进行采购评估？学生讨论，教师讲解其重要意义 一、采购绩效考核评价的意义一、采购绩效考核评价的意义确保采购目标的实现确保采购目标的实现提供改进绩效的依据提供改进绩效的依据促进各部门间的沟通与合作促进各部门间的沟通
22、与合作作为个人或部门奖惩的参考作为个人或部门奖惩的参考为甄选和培训采购人员提供依据为甄选和培训采购人员提供依据二、成立采购绩效评估部门包括采购主管、财务部门、生产部门、供应商、第三方管理顾问，具体由各小组根据实际情况设置；【先行案例】宜家低价采购的优势 除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得宜于宜家经济的采购策略。一、以规模采购获得低成本宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所
23、以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂)，供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大，因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜
24、家竞争。二、因地制宜改变采购通路保持竞争优势。宜家的亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高。特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终的定价。随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币
25、34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。随着中国房地产热潮的高温不退，家居用品市场的竞争也日趋激烈，宜家在产品设计、营销方法以及品牌上已经和其他竞争对手形成了足够的差异，但是这种壁垒能否足以抵挡其他家居用品商的猛烈进攻，价格仍然是主要因素。降低采购成本后，宜家显然正在针对目标消费群体，加大本土采购力度，继续降低成本价格，把宜家在全球的降格优势发挥出来，再加上其特有的体验营销
26、、服务营销等多种营销手法的综合运用，有助其与众多竞争对手区别开来，从而取得竞争优势。（来源：亚博物流）思考与讨论：1.经济采购策略对宜家整体经营状况的影响何在？2.对于家具定制行业，影响采购效率的关键因素有哪些？三、如何建立采购绩效评估指标体系？（一）采购绩效评估的影响因素1.业务管理活动2.商业活动因素3.物流因素4.经营策略因素（二）采购绩效考核评价的基本原则采购绩效考核评价的关键：1.是选择适用的衡量指标；2.是绩效指标的目标值要设置合理；3.是确定绩效指标要符合有关原则。一套完整的绩效考核评估体系是做好该项工作的必要保证。采购绩效考核评价的基本原则：（一）科学性。指标体系的设置是否科学
27、合理直接关系到评价的质量。（三）可比性。评价模型指标体系各项指标要量化，指标值采用相对值，以利于不同时期企业间的对比，促进企业采购工作的进展。（四）可行性和操作性。评价模型指标体系建立的目的主要是在企业中得到应用。（五）客观公正性 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。（六）差别性 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上（七）反馈性 考评结果（评语）一定要反
28、馈给被考评者本人。四、采购绩效考核评价的内容（一）业务绩效考核1.采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有 的成本水平?2.采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?3.供应商的服务是否增值?4.采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?5.采购管理水平和技能是否得到提高?（二）个人素质考核对个人采购能力的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。2标准标准绩效绩
29、效 3行业平行业平均绩效均绩效41历史历史绩效绩效目标绩效五、采购绩效考核评价的标准案例分析：案例分析：从下个月开始，我们将制订一个采购目标计划。为了让我们在制定目标的工作上更轻松，将提供若干项目给我们参考。在下个月结束后，请提出我们未来12个月的采购目标；如果有计划去进行检查，公司将安排与你们每一位见面来讨论计划执行的情况。在第二季、第三季及第四季之初，希望你们给出一页摘要，说明到目前为止目标的进度；而今年结束时，将和你们一起检查一年来的成果。你们的成果将是用来评估你们一年来工作绩效的标准。1降低采购商品的成本%或元。2才合格供应商名单上，要增加家新的供应商。3删除种单一供应的情况。4每年存
30、货周转率提高至倍。5改善供应商的品质绩效%。6改善供应商的交货绩效%。7降低供应商的成本达 元。8降低平均请购作业时间到 天。9增加品质认证供应商到 家。10降低前置时间不足的请购案件%。11降低每一位供应商访问的平均时间到 分钟。12对 种商品做深入的市场调查研究。13访问 家供应商的工厂。14降低不正当采购的数目到%。15出席 场科技方面的商品展览。六、采购绩效考核评价指标体系（一）数量绩效考核评价指标1.储存费用指标现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。2.积压商品处理损失指标处理积压商品的收入与其取得成本的差额。存货积压越多，利息及保管的费用越大，积压商品处理的损失
31、也就越高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。（二）质量绩效考核评价指标进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量在制品验收指标=可用（或拒收）数量/使用数量若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。质量评价指标细分起来包括：1.商品质量这是采购绩效最关键的指标。包括批次质量合格率、商品抽检缺陷率、商品免检率、退货率等。2.质量体系包括通过ISO9000的供应商比例、商品免检的供应商比例、商品免检的价值比例、围绕本公司的产品开
32、展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。（三）价格绩效考核评价指标主要的价格绩效考核评价二级指标有：1.实际价格与标准成本的差额2.实际价格与过去平均价格的差额3.比较使用时价格和采购时价格的差额4.将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较（四）时间绩效考核评价指标时间绩效考核主要是为了保障货物按时送到指定门店的比例。这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。时间绩效考核的主要指标包括：准时
33、送货率=当期按时送货商品数目/当期发生送货商品总数紧急采购费用指标-紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。停工断料损失指标-停工其间作业人员薪资损失。（五）地点绩效考核评价指标 这个指标一般不能低于98，最好是100。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品按照订单门店地址准确送到的比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后或特殊原因外，主要落实在商品采购人员与供应商的订单对接与沟通、供应商按照合同约定地点送货准确率上。为避免门店缺货以及由于额外在途配送导致货物残损发生的概率，该指标必须足够重视。（六）采购效率指标质量、数量、时间、价格等指标主要是衡量采购人员工作效
34、果的指标，而采购效率指标通常用来衡量采购人员的个人能力。具体包括：1.采购金额2.采购金额占销货收入的百分比3.订购单的件数4.采购人员数目5.采购部门费用6.新供应商开发个数7.采购完成率8.错误采购次数9.订单处理时间10.商品淘汰率思考：请同学们讨论简单列出本小组采购活动的绩效评价指标，并小组汇报七、采购绩效评估的程序1.绩效计划2.绩效实施3.绩效考核4.绩效反馈与改进八、采购绩效评价的方式与方法（一）方式1.定期方式：定期评估主要适合公司年度人事考核同步进行的对采购人员工作情况的评估。2.不定期方式：不定期的评估是跟踪特定的采购项目，由项目执行人员自己根据具体情况的变化而随时进行的评
35、估。一项采购任务完成以后，采购人员本身就要对该项采购任务的完成情况有一个总结和评估。（二）采购绩效评估的方法1.排序法2.两两比较法3.等级排序法4.利润中心法5.目标管理法九、九、提升采购绩效的途径提升采购绩效的途径 礼品公司的采购绩效管理礼品公司的采购绩效管理 某礼品公司是一家专门生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏统一采购的功能。在公司总经理的领导下，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划，并深化采购管理绩效改革，开发并实施采购绩效评估。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量，确定聘雇的绩效类型、制定KPI
36、（关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法）指标等，以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效，提高了采购部的整体绩效水平。3年后，该公司节省了3200万元的采购费用。九、提升采购绩效的途径九、提升采购绩效的途径（一）营造良好的工作氛围；（二）强化内部管理；（三）广泛应用科学技术1电话2信函3建立企业内部网及使用国际互联网4推行MRP系统5使用条形码及与供应商进行电子数据交换（EDI）（四）加强与供应商的合作1与供应商共同制定可行的成
37、本降低计划2与供应商签订长期的采购协议3供应商参与到产品设计中去（五）开发优秀的供应商案例分析：采购人员绩效考核实施方案 一、目的为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。（二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说
38、话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。（三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。（四）反馈原则 当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。三、适用范围：1、考核期开始后进入本企业的员工。2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者。4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要
39、成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。适用于本企业采购部人员，以下人员除外。五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核指标绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明时间绩效15停工断料,影响工时紧急采购(如空运)的费用差额品质绩效15进料品质合格率物料使用的不良率或退货率数量绩效30呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比
40、较效率绩效10采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数订单处理时间 （二）绩效考核周期（二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。（三）绩效考核方法及说明（三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的70%，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下：采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分70%+日常工作表现30%（四）绩
41、效考核实施（四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。（五）考核结果应用（五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。杰出优秀中等需提高差ABCDE85分以上85分以下75分75分以下65分65分以下50分50分以下根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提
42、高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。六、绩效考核实施工具六、绩效考核实施工具对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表采购人员绩效考核表项目权重（%）等级说明自我评分综合得分杰出优秀中等需提高差定量指标时间绩效15品质绩效15数量绩效30价格绩效30效率绩效10定量指标权重为70定性指标责任感30合作度30主动性20纪律性20定性指标权重为30综合得分考核补充：考核人：被考核人：考核日期：年月日项目考核指标指标等级划分说明杰出优秀中等有待提高急需提高时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上品质绩效进料品质合格率100%90%85%65%60%
43、以下物料使用不良率05%以下5%-10%10%-15%15%以上数量绩效呆料物料金额万元以下万元万元万元万元以上库存周转率%以上%以下价格绩效采购成本降低率%以上%以下采购价格降低额万元以下万元万元万元万元以上效率绩效采购完成率%以上%以下订单处理时间天以内天天天天以上指标等级得分说明杰出优秀中等有待提高急需提高10分8分5分2分0分相关说明编制人员审核人员审核日期编制日期批准人员批准日期问题：1该案例中对采购人员的绩效主要从那几个方面进行评 估，你认为哪些方面可以进一步完善？2该案例中对采购人员的绩效评估有何特色采购绩效评估如何实施呢？小组讨论，回答后教师讲解技能训练：如何对我们小组的采购工作进行绩效评估呢？