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1、人力资源部人力资源部 张建容张建容2014年年3月月29日日非人力资源经理的人力资源管理问题：我与人力资源有什么有关系？个人管理者开发开发利用利用 整合整合 保护保护 挖掘挖掘资源资源？职业生涯规划自我人力资源管理自我人力资源管理团队人力资源管理团队人力资源管理人力资源规划选、育、用、留、退管理分工管理分工一一 自我人力资源管理自我人力资源管理职业生涯生涯规划划小王的案例：n18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富；n20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000万；n23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前
2、途，我将全力炒股，三年内用5万炒到300万；n25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元让我风风光光的结婚；n26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的将来当个车间主任就行；n28岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：希望这次下岗人员名单里千万不要有我的名字。孔子的人生阶段划分：吾十有五而志于学、三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩你有职业生涯规划吗？职业生涯规划是指个人结合自身情况以及眼前的机遇和职业生涯规划是指个人结合自身情况以及眼前的机遇和制约因素，为自己确立职业制约因素，为自己确立职业目标目标，选择职业道，选择职业道路路
3、，确定，确定教育教育、培训培训和和发展发展计划等，并为自己实现职业生涯目标计划等，并为自己实现职业生涯目标而确定而确定行动方向、行动时间和行动方案行动方向、行动时间和行动方案。短期规划、中期规划、长期规划和人生规划短期规划、中期规划、长期规划和人生规划五个问题“我是谁？我是谁？”“我想干什么？我想干什么？”“我能干什么？我能干什么？”“环境支持或允许我干什么？环境支持或允许我干什么？”“我最终的职业目标是什么我最终的职业目标是什么”根据个人需要和现实变化，不断调整职业发展目标与计划。根据个人需要和现实变化，不断调整职业发展目标与计划。三个分析（一）自己适合从事哪些职业（一）自己适合从事哪些职业
4、/工作工作（二）自己所在公司能提供哪些这样的岗位以及职（二）自己所在公司能提供哪些这样的岗位以及职业通道业通道（三）在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展（三）在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的迫切需要的九个原则清晰性原则清晰性原则变动性原则变动性原则一致性原则一致性原则挑战性原则挑战性原则激励性原则激励性原则合作性原则合作性原则全程原则全程原则具体原则具体原则实际原则实际原则 指根据企指根据企业发展展战略的要求，有略的要求，有计划地划地对人力人力资源源进行合理配置，通行合理配置，通过对企企业中中员工的工的招聘、培招聘、培训、使用、考核、激励、使用、考核、激励、调整等一系整等一系
5、列列过程，程，调动员工的工的积极性，极性，发挥员工的潜能，工的潜能，为企企业创造价造价值，确保企，确保企业战略目略目标的的实现。二二 团队人力资源管理团队人力资源管理（一）人力资源规划（一）人力资源规划 机构设置、工作分析、人员规划、绩业提升、制度建设、流程优化、人员培养1 1 1 1、部门机构设置、部门机构设置、部门机构设置、部门机构设置今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？人人人人1.我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？2.我是否合理地利用了现有地员工？他们是否可以学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？3.我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展
6、的需求？可招可不招的，坚决不招！痛苦工作负荷工作负荷工作流程工作流程 P D C A P D C A梯级设计梯级设计岗位性质岗位性质组织架构设计流程2.2.2.2.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置工作分析的术语1.1.任务2.2.职责3.3.职位（岗位）4.4.工作（职务）5.5.工作簇（职系）6.6.职业7.7.职业生涯工作分析的内容1.1.职务名称分析2.2.职务规范分析（任务、责任、关系）3.3.工作环境分析4.4.工作必备条件的分析职务说明书1.1.基本资料2.2.工作描述3.3.任职资格4.4.工作环境 职务信息提取方法1.1.工作实践2.2.
7、关键事件3.3.观察4.4.座谈5.5.问卷6.6.填写清单工作分析在人力资源管理中的应用工作分析在人力资源管理中的应用1.1.工作设计2.2.人力规划3.3.甄选录用4.4.报酬管理5.5.培训开发6.6.公平管理7.7.绩效考核8.8.健康安全工作分析（职务分析）是开展人力资源工作的基础！（二）选、育、用、留、退（二）选、育、用、留、退 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。（美）钢铁大王卡内基素质冰山模型知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质驱动力社会动机潜能素质例：客户满意例：自信例：灵活性例：成就导向行为表
8、象的潜在的选选选选1 1、对于、对于、对于、对于“选选选选”的职责分工的职责分工的职责分工的职责分工人力资源部人力资源部 一线一线经理经理设计设计申请表格申请表格 确定确定所所需的能力需的能力实施实施招聘过程招聘过程 评估评估侯侯选人选人综合性面试综合性面试 做做录用决定录用决定取证取证参与录用决定参与录用决定给给经理以适当培训及咨询经理以适当培训及咨询评估评估应试者干好工作的能力应试者干好工作的能力评估评估应试者是否适合担任这个工作应试者是否适合担任这个工作实事求是实事求是地预先介绍工作情况地预先介绍工作情况宣传宣传工作工作完成完成对应试者的对应试者的初步判断初步判断2 2、面试、面试、面试
9、、面试的目的的目的的目的的目的问：面试选才的依据是什么问：面试选才的依据是什么？对面试目的不明确对合格者应具备的条件界定不清面试缺少整体结构缺少准备缺乏随后提问技巧偏见影响面试3 3、面试官、面试官、面试官、面试官经常失败的原因经常失败的原因经常失败的原因经常失败的原因才能才能业绩业绩职业修养职业修养4 4、面试、面试、面试、面试时考察的内容时考察的内容时考察的内容时考察的内容提前设计面试问题，采取结构化面试提前设计面试问题，采取结构化面试1.冲劲、能力、主动性2.工作表现走势3.过去的业绩（工作目标完成情况）4.经验、教育、行业背景5.解决问题和思考能力6.总体才能、技术能力及潜质7.管理和
10、组织能力8.团队领导能力9.品格价值观、工作专注、目标、道德10.个性及企业文化融合举例：管理人员面试举例：管理人员面试举例：管理人员面试举例：管理人员面试1.为什么申请本职位？2.对公司的贡献？3.团队领导能力？4.过去的业绩（和本工作作参考）5.如果你被聘用，将如何进行切入管理？6.在工作中愿意承担的责任7.用三个形容词形容你的个性。8.你对这份工作有什么想法？考查点考查点考查点考查点提问提问提问提问演练一下背景材料背景材料：面试官：销售部门经理 招聘专员面试者：张宁，男，25岁，中文本科毕业，曾在某大型企业工作3年，任职片区经理助理。应聘岗位：经理助理招聘条件招聘条件：男性，本科，有3年
11、以上同等岗位工作经验，沟通协调能力突出，擅长交际，能饮酒、开车。*&%￥#￥%问：培训的需求来自于哪里？育育育育培训需求调查培训计划培训实施培训评估差距差距1.员工的员工的现有现有技能是否满足岗位需求？技能是否满足岗位需求？2.员工的员工的知识知识基础是否支撑工作需求？基础是否支撑工作需求？3.员工的工作态度是否积极？员工的工作态度是否积极？4.部门工作业绩是否高效？部门工作业绩是否高效？5.部门工作是推动？应付？救急？部门工作是推动？应付？救急？6.协作困难、堵点、工作失误协作困难、堵点、工作失误1 1、对培训需求进行、对培训需求进行、对培训需求进行、对培训需求进行评估评估评估评估2 2、培
12、训实施、培训实施、培训实施、培训实施三级教育三级教育形式：授课式、以会代训、参观交流、座形式：授课式、以会代训、参观交流、座谈、面谈、实操指导谈、面谈、实操指导1 1.课程课程充分包括了所有必要内容吗？充分包括了所有必要内容吗？2 2.课程课程教导有成效吗？教导有成效吗？3 3.学员学员学到他们预期要学习的东西吗？学到他们预期要学习的东西吗？4 4.课程课程有哪些方面需要加以改进有哪些方面需要加以改进/修订吗修订吗？5 5.学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？6 6.组织绩效改进了吗？组织绩效改进了吗？7 7.通过改进抵消了培训成本吗？通过改进抵消了
13、培训成本吗？3 3、对培训效果进行评估、对培训效果进行评估、对培训效果进行评估、对培训效果进行评估显性成本显性成本直接培训成本直接培训成本培训场所、印刷、住宿等成本培训场所、印刷、住宿等成本培训管理成本培训管理成本隐性成本隐性成本生产力损失生产力损失培训投资浪费培训投资浪费机会成本机会成本4 4、培训、培训、培训、培训成本成本成本成本计算中 根据企业发展战略的要求，有计划根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等使用、考核、激励、调整等使用、考核、激励、调整等使用、考核、
14、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，潜能，潜能，潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。实现。用用用用一一绩效考评的管理绩效考评的管理二二工作目标与计划制定工作目标与计划制定三三下属业绩的评价下属业绩的评价四四改进下属的不良行为改进下属的不良行为卓越业绩 使个人目标与组织目标保持一致确保员工的目标、行为和发展计划与组织的经营战略、关键任务和业绩目标保持一致。不断提高业绩确保业绩期望事先沟通并且提供季度性检查，对目标
15、的进展、行为和个人发展进行讨论，并作必要的调整记录业绩变化为经理和员工双方提供恰当的业绩变化的文件记录，为薪酬、升迁和个人发展提供依据工作匹配提供定期的对话机会，使员工的计划、兴趣和障碍以及影响个人/职业目标实现的因素能及时得以讨论和解决绩效考核的目的绩效考核的流程 计划划1）确定绩效目标、指标；并明确定义2）指标的选定与分解3）签订绩效目标实施施1)绩效数据的收集2)绩效考核的监督3)绩效实施培训 结果与反果与反馈1）绩效结果的计算与确认2）绩效结果的报告与反馈3）绩效结果的应用改善改善绩效问题分析与改善员工（所有者）主动报告设定并管理目标寻求并利用建议决定工作匹配和生涯计划实施发展计划完成
16、资料文档纪录鼓励员工主动 沟通：-对过程的承诺 -经营策略和目标 -业绩期望和工作要求辅导和发展员工发现并反馈问题支持：-职业生涯计划 -信任的文化氛围准备对话确保目标的一致性评估贡献给出和接受反馈执行达成一致的行动计划员工的职责经理的职责共同职责组织对员工的期望员工对经理的期望绩效考核中员工和经理的职责绩效目标考核工作事项管理流程、制度的执行考核奖惩、表扬与批评绩效考核类型1、月度销售计划完成率达94%；2、林耀二期宿舍在4月1日前具备搬迁入住条件；3、电话铃响起三声内必须接听，延迟接听的要向来电方致歉。一一绩效考评的流程绩效考评的流程二二工作目标与计划制定工作目标与计划制定三三下属业绩的评
17、价下属业绩的评价四四改进下属的不良行为改进下属的不良行为目标与计划管理的意义管理者的任务：1、设定业绩目标2、监控实际业绩业绩目标实际的业绩控制绩效表现时间公司战略目标的分解上级工作要求和标准履职差距外来工作协助任务工作目标与计划从哪里来？项目推进型工作计划1.推行小组的成立2、推行前的培训3、推行计划的拟定4、推行活动的展开5、现场评比和诊断6、推行成果的发表和展示7、推行活动的复查8、推行活动的优秀人员奖励9、推行活动的标准化和存档确保计划顺利推动的要点邀请部属共同参与计划；事先与相关人员协调，取得协助承诺；计划执行时的责任是否明确；是否有太多的不可控变量；是否有足够的资源。谁做工作谁做计
18、划！一一绩效考评的流程绩效考评的流程二二工作目标与计划制定工作目标与计划制定三三下属业绩的评价下属业绩的评价四四改进下属的不良行为改进下属的不良行为下属业绩的评价正确评价下属业绩业绩面谈的原则业绩面谈的环境准备如何与员工商讨改进正确评价下属业绩面谈准备面谈准备要点要点我们存在的问题我们存在的问题面谈准备面谈准备自我评估，员工自我参与自我评估，员工自我参与收集有关资料收集有关资料面谈实施面谈实施员工放松员工放松正面积极的氛围正面积极的氛围60%70%听听开发性的问题开发性的问题实施跟进实施跟进走动管理鼓励员工走动管理鼓励员工积极的跟进检查积极的跟进检查正确评价下属业绩p强化原始记录，帮助评价质量
19、p对评价标准形成一致的理解p为自己的主观感觉寻找事实和客观依据p经理担任辅导者的角色，责任是从傍协助下署明白自己的工作表现，究竟是到那种程度，而不是由你直接指出；p讨论要针对工作中的表现，而不是个人性格；p不要将薪酬的增减在考核会谈中讨论；p最后一点，是商讨下期工作目标和考核标准。业绩面谈的原则p建立并维护彼此的信赖；p清楚地说明面谈的目的是培养和发展员工的自己；p鼓励下属说话；p倾听而不要打岔；p避免对立与冲突；p集中在绩效，而不是在个人性格；p集中于未来而非追究既往；p优点与缺点并重，突出优点；p以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情。业绩面谈的环境准备p寻找一个合适的地方；p适当安排桌椅
20、的摆放避免胆祛和引起冲突p设法减少被打断和分心p控制好每一评估的时间如何与员工商讨改进p跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。然后，比较他现在的工作表现，使他自己知道工作表现远逊于其预计的工作标准；p要求他自己想想工作没有进步的原因。（注意：我们不是责怪他，而是辅导他，令他自发而改进。）p找出解决办法，既然已找到工作没有进步的原因，就应该帮助员工想出解决的办法，会令员工对工作增加亲切感；p发出警告！假如双方已定出解决方法和原则，你应该强调必须贯彻实行的重要性，并说明再次失败的后果。p确定下次考核的日期；p給员工最后鼓励的信心。一一绩效考评的流程绩效考评的流程二二工作目标与计划制定工作目标与计划制
21、定三三下属业绩的评价下属业绩的评价四四改进下属的不良行为改进下属的不良行为改进下属的不良行为下属习惯的养成过程改善习惯的7个步骤演练：实施面谈有效指责下属的技巧人们习惯的养成过程不良习惯的无意识阶段不良习惯的有意识阶段良好习惯的有意识阶段良好习惯的无意识阶段习惯一习惯二痛苦第一步：营造融洽的氛围p以下哪个地方是较好的选择你办公室会议室员工休息间如何坐好呢？第二步：清楚说出你所观察到的不良行为例如：“你好像不太喜欢分派給你的新工作，这个月你已经迟到四次了。”“小李，你是怎么啦？你的报表里有三个地方都打错了价格第三步：指出引起你关注的原因关注：员工本人的利益团队的利益例如：如果你在工作上不戴保护眼
22、镜，不单违反公司的安全规则，还会危害你自己的眼睛第四步：询问原因，聆听解释询问原因，聆听解释他说的是什么？它是事实还是意见？他为什么要这样说？我能相信多少？第五步：强调必须改善此行为，并请其提出解决方法例如：我们怎样才能确保这个问题在下季度检查之前得到改善呢？我希望听听你的意见，你比我更了解这样情况！为什么要下属提出解决方案？第六步：讨论提议并向员工提供协助例如：”好，现在我明白你的观点了，让我们再考虑是否有办法帮助我们实现这个计划“这可是个好主意，我们现在不能用它真是太糟糕了，继续提出你的建议。”你提出的意见很好。让我们逐一谈判吧！第七步：采取具体行动及定下跟进日期说：“好，我理解你的观点，
23、但我们必须取得结果，而这就是我们取得结果的唯一方法。”说：“很高兴我们已就此达成了一项协议。谢谢！”说：“好，就这么定了。那么，回去工作吧。”演练：实施面谈小王去年入职到你部门，据你所知，他常常与朋友们晚上去打牌到很晚，导致上班时无精打采。今天下午你发现小王又在岗位上打瞌睡，你该怎么办？推举2位代表演练！有效指责下属的技巧在一对一的情况下责备；注意责备的方法和时间；选择适当的场所；明白地说出责备的理由；指出具体事实；不可感情用事，失去理智；指责语气因人而异；不要伤害下属的自尊、自信、人格；有效指责部属的技巧责备部属时，也应该考虑到其优点；责备的态度要诚恳；抱着教育、教导部属的心态；理性、感性的
24、纠正及期望；允许部属有解释的机会；不可公报私怨；不要拿对方当出气筒，转嫁怨气；要弄清事情真相，不可只听片面之辞。留留留留退退退退持续关注员工动向二八原则平台留人情感留人待遇留人给员工改过机会有理有据先合法再合情团队成员的引导三、人力资源部门与业务部门分工三、人力资源部门与业务部门分工问问：人力资源管理是人力资源人力资源管理是人力资源部的部的事情还是事情还是业务部门的事情？业务部门的事情？公司高层做什么？公司高层做什么？人力资源部做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么直线和职能部门经理做什么？员工做什么？员工做什么？各部门主管共同分担责任各部门主管共同分担责任各部门主管共同分担责任各
25、部门主管共同分担责任HRHR60%60%HRHR20%20%HRHR50%50%HRHR30%30%未来未来/策略性导向策略性导向例常例常/营运性导向营运性导向员工员工人事系统人事系统/流程流程自动化自动化/外包外包20%20%直线主管直线主管20%20%直线主管直线主管60%60%员工员工20%20%直线主管直线主管40%40%员工员工30%30%高层企业主管高层企业主管50%50%变革推动者变革推动者员工关怀者员工关怀者策略伙伴策略伙伴服务提供者服务提供者2024/1/14人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从职职能能管管理理机机构构转转变变为为专专业
26、业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集团人力资源管理起决策支持作用。集团人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执
27、行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我
28、开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作各层级人力资源各层级人力资源各层级人力资源各层级人力资源管理责任管理责任管理责任管理责任部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管q甄选过程的组织协调工作q甄选技术的开发q说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依
29、据q面试应聘人员并作出录用决策招聘与录招聘与录用用q汇总并协调各部门的人力资源计划q制定企业的人力资源总体计划q了解企业整体战略和计划并在此基础q上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源计划计划q工作分析的组织协调q根据部门主管提供的信息写出工作说明q对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助q协助工人分析调查工作分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能q实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平q在工资计划方面向一线经理提出建议q开发福利，服务项目，并跟一线经理协商q向人力
30、资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础q建议给下属奖励的方式和数量q建议公司要提供给员工的福利和服务薪酬薪酬管理管理q准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估q根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议q培训与规划相关制度体系的建设并监督实施q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训q为新的业务的开展评估、推荐管理人员q进行领导和授权，建立高效的工作团队培训培训与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作部门
31、经理与人力资源部门的工作q分析导致员工不满的深层原因q对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议q在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议q向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系q坚持贯彻劳动合同的各项条款q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作部门经理与人力资源部门的工作一、员工人力资源管理 职业生涯规划二、团队人力资源管理 选、育、用、留、退三、HR与直线经理在人力资源管理的分工谢 谢！