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1、主讲：彭荣模主讲：彭荣模非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理“所谓企业管理，说到底就是所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。就是企业管理的代名词。”主要内容主要内容I.I.人本意识与人本管理人本意识与人本管理II.II.招聘与面试甄选技巧招聘与面试甄选技巧III.III.员工培训与员工发展员工培训与员工发展IV.IV.绩效管理的关键技巧绩效管理的关键技巧V.V.有效激励员工的技巧有效激励员工的技巧、人本意识与人本管理、人本意识与人本管理n n管理中的管理中
2、的“管管”与与“理理”；n n同素异构原理：同素异构原理：石墨与金刚石石墨与金刚石石墨与金刚石石墨与金刚石n n主观能动原理：主观能动原理：工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人几个基本概念几个基本概念经理人的工作本质与管理放大效应经理人的工作本质与管理放大效应n n领导是通过引导、影响和感召他人并领导是通过引导、影响和感召他人并领导是通过引导、影响和感召他人并领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达到组织目标的过程；借助他人来达到组织目标的过程；借助他人来达到组织目标的过程；借助他人来达到组织目标的过程；n n格鲁夫什么是经理人的工作产出？格鲁夫
3、什么是经理人的工作产出？格鲁夫什么是经理人的工作产出？格鲁夫什么是经理人的工作产出？你要的是你要的是1n还是还是Nn?人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q121.1.我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求2.2.我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备3.3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬在过去的七天中，我因工作出色而受到表
4、扬5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.6.工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展7.7.在工作中，我觉得我的意见受到重视在工作中，我觉得我的意见受到重视8.8.公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作重要目标使我觉得我的工作重要9.9.我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作10.10.我在工作单位有一个最要好的朋友我在工作单位有一个最要好的朋友11.11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.12.过去
5、一年里，我在工作中有机会学习和成长过去一年里，我在工作中有机会学习和成长直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言人力资源管理是一门共同的管理语言华为的观点华为的观点人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的
6、工作，录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。事待遇的重要因素。事待遇的重要因素。事待遇的重要因素。人本管理的四大要义人本管理的四大
7、要义p何为何为“以人为本以人为本”：l l了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点l l满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求l l基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策l l支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展、招聘面试与甄选技巧招聘面试与甄选技巧 根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为:未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格
8、的员工。住合格的员工。n n一定要树立一定要树立“错置成本错置成本”的概念的概念n n直线经理人承担招聘的第一责任直线经理人承担招聘的第一责任n n程序化的优胜过个体的优程序化的优胜过个体的优n n结构化：规范化与标准化结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性稳定性与一致性n n内部提拔还是空降兵：门罗金矿内部提拔还是空降兵：门罗金矿结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2.2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的
9、结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4.4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行
10、为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符
11、合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n n行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；n n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘
12、其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面
13、试问题也应该注意逻辑性与关联性。Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知识：专业知识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能力综合能力S：专业技能：专业技能n n世界世界500强最看重的能力素质强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工
14、作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情面试面试-行为式问题：穷追猛打行为式问题：穷追猛打n定义定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出一个
15、开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主n n封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题n n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息足的
16、信息n n演练：演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STARn nSituation:ituation:情景，当时的情况情景，当时的情况n nTarget:arget:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction/Actor:ction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动n nRes
17、ult:esult:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？、员工培训与员工发展、员工培训与员工发展n n德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。么？那就是管理者首先是教育者。么？那就是管理者首先是教育者。么？那就是管理者首先是教育者。n n李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成
18、本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本”n n“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”n n培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资确定培训的方式（种类）确定培训的方式（种类）n n主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，n n主要
19、括：主要括：讲授培训（系统知识讲授培训（系统知识/心智训练）、现场心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。战（安全救火）、参观学习、体验营等等。“惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长70%70%来自于工作经验，来自于工作经验，来自于工作经验，来自于工作经验，20%20%来自于人际网来自于人际网来自于人际网来自于人际网络，只有络，只有络，只有络，只有10%10%来自培训。来自培训。来自培训。来自培训。”在职培训在职培训OJT的的8A步骤步骤uu估：评估需求
20、估：评估需求估：评估需求估：评估需求(evaluate)(evaluate)uu案：案例汇编案：案例汇编案：案例汇编案：案例汇编(case)(case)uu教：解析关键教：解析关键教：解析关键教：解析关键(teach)(teach)uu示：现身学法示：现身学法示：现身学法示：现身学法(demonstrate)(demonstrate)uu练：学以致用练：学以致用练：学以致用练：学以致用(practice)(practice)uu问：举一反三问：举一反三问：举一反三问：举一反三(ask)(ask)uu启：教练潜能启：教练潜能启：教练潜能启：教练潜能(coach)(coach)uu考：成果验收考：
21、成果验收考：成果验收考：成果验收(examine)(examine)超越培训指导的教练超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不
22、断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施如何支持员工完成挑战性目标如何支持员工完成挑战性目标如何支
23、持员工完成挑战性目标如何支持员工完成挑战性目标案例分析案例分析n在岗培训的关键在岗培训的关键在岗培训的关键在岗培训的关键uu善用关键事件善用关键事件善用关键事件善用关键事件uu举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通uu取法上上之道取法上上之道取法上上之道取法上上之道uu身教重于言教身教重于言教身教重于言教身教重于言教uu随时随地的培训随时随地的培训随时随地的培训随时随地的培训uu检讨习惯性错误检讨习惯性错误检讨习惯性错误检讨习惯性错误员工的职业化训练员工的职业化训练n n职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范n n没有职业
24、化，就不可能有真正的执行力没有职业化，就不可能有真正的执行力n n没有职业化，也不可能有真正的企业文化没有职业化，也不可能有真正的企业文化n n造就职业化员工需要每天的训练与督导造就职业化员工需要每天的训练与督导员工职业化训练的要素员工职业化训练的要素1.1.价值观与职业精价值观与职业精神神 2.2.员工的胜任力员工的胜任力 3.3.员工职业形象员工职业形象 4.4.公司工作礼仪公司工作礼仪 5.5.沟通与交流沟通与交流 6.6.时间管理时间管理 7.7.接受工作委派接受工作委派 8.8.工作汇报工作汇报 9.9.反馈反馈 10.10.会议会议 11.11.团队合作团队合作 12.12.客户服
25、务客户服务 13.13.内部人际关系协调内部人际关系协调 14.14.情绪管理情绪管理 15.15.影响力的运用影响力的运用 16.16.冲突的处理冲突的处理 17.17.突发事情的处理突发事情的处理 18.18.员工职务准则员工职务准则 员工获得评级认证的过程员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引绩效标准牵引基于能力模型基于能力模型差异的培训差异的培训认证推动划分公司职务序列与层级通道划分公司职务序列与层级通道我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。C管理序列（
26、管理序列（M）专业技术序列专业技术序列(T）市场营销序列市场营销序列(S）行政事务序列行政事务序列(A）生产作业序列（生产作业序列（P）薪等薪等职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称15M12董事会主席董事会主席14M11总裁总裁/CEO13M10副总裁副总裁 VPT10首席科学家首席科学家12M9总监总监/总助总助T9资深专家资深专家11M8高级经理高级经理T8教授级高工教授级高工S8大区经理大区经理/市市场督导场督导10M7经理经理/主任主任T7高级工程师高级工程师/会会计计/统计统计/HRS7区域经理区域经
27、理9M6高级主管高级主管T6中级专业师中级专业师S6A7资深专员资深专员8M5主管主管/车间主任车间主任T5S5业务主办业务主办A6主任专员主任专员P8首席技师首席技师7M4车间副主任车间副主任T4助理专业师助理专业师S4高级业务员高级业务员/高级策划高级策划A5高级专员高级专员P7高级技师高级技师6M3工段长工段长T3S3中级业务员中级业务员/策划专员策划专员A4专员专员/高级文员高级文员P6技师技师5M2班长班长T2初级专业人员初级专业人员S2业务员业务员A3P5技工技工4M1组长组长T1S1销售助理销售助理A2文员文员/助理助理P4高级工高级工3A1事务员事务员/办事员办事员P3中级工中
28、级工2P2工人工人1P1学徒学徒/见习生见习生、绩效管理的关键技巧绩效管理的关键技巧绩效管理的本质绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益结果或产出效益。省公司人力资源部省公司人力资源部绩效管理的功能定位绩效管理的功能定位推进日常推进日常工作的工具工作的工具提升绩效提升绩效（组织与个人）（组织与个人）发挥区分发挥区分与强化功能与强化功能发挥导向功能，发挥导向功能，提高员工素质提高员工素质绩效管理的四个功能绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克德鲁克n n案例讨论：大江
29、公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的主要原因影响绩效管理成败的主要原因绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责
30、确定晋晋升升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件n常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）uu业绩业绩业绩业绩uu态度态度态度态度/企业文化企业文化企业文化企业文化uu能力能力能力能力/行为行为行为行为员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧n n主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标
31、的程序：n n方法：方法：方法：方法：“四傻瓜原则四傻瓜原则四傻瓜原则四傻瓜原则”uu直接配用（独立负责或分享指标）直接配用（独立负责或分享指标）uu间接改造（范围、数字）间接改造（范围、数字）uu普遍适用（通用目标）普遍适用（通用目标）uu日常工作（职能职责）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约 摩托罗拉的员工五问摩托罗拉的员工五问1.1.我必须要完成的目标、任务是什么？我必须要完成的目标、任务是什么？我必须要完成的目标、任务是什么？我必须要完成的目标、任务是什么？2.2.要完成这些任务，我要做什么
32、计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？3.3.要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？计划？计划？计划？4.4.我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？触？触？触？5.5.公司怎样来衡量我的个人绩效？公司怎样来衡量
33、我的个人绩效？公司怎样来衡量我的个人绩效？公司怎样来衡量我的个人绩效？绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值n n绩效过程辅导的目的绩效过程辅导的目的uu使员工绩效始终处于受控状态使员工绩效始终处于受控状态uu保持绩效信息的真实性与可追溯性保持绩效信息的真实性与可追溯性uu突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效过程辅导的方法u绩效辅导责任人绩效辅导责任人u绩效辅导的时间绩效辅导的时间u绩效辅导的记录绩效辅导的记录u绩效的即时改进绩效的即时改进抓住两端人才决定团队绩效抓住两端人才决定团队绩效木桶原理：提升最短的短板标杆员工是团队的激活因子-标
34、杆员工与其他员工的差距越大，激活其他员工绩效提升的潜力越大。绩效提升的空间：PIPPIP值值=最优员工绩效最优员工绩效/团队平均绩效团队平均绩效男子百米冠军纪录的不断超越绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧n n坚实以事实为依据：绩效记录坚实以事实为依据：绩效记录n n使用使用“三明治三明治”技巧：技巧：n n采用采用“合一架构合一架构”，不用，不用 “但是但是”n n双向平等的沟通：多听少说双向平等的沟通：多听少说n n着眼于未来绩效的提升：改进方向着眼于未来绩效的提升：改进方向微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，
35、经理们每周微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。一个全方位的交流、评价。一个全方位的交流、评价。一个全方位的交流、评价。如何处理绩效沟通中的分歧如何处理绩效沟通中的分歧情绪化对抗：情绪化对抗：令其转入冷令其转入冷静后再谈，静后再谈，或暂时搁置或暂时搁置改日再谈改日再谈两种典型分歧两种典型分歧不同处理技巧不同处理技巧理性化对抗：理性化对抗：明确告知你明确告知你的感受，停的感受，停止面谈，从止面
36、谈，从长计议长计议绩效改进计划表绩效改进计划表、如何有效地激励员工如何有效地激励员工n n所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。n n“激励性激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关也正是现代人力资源管
37、理区别于传统人事管理的关键特性之一键特性之一 :工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效=个人能力个人能力个人能力个人能力激励激励激励激励n n激励的必要：激励的必要：激励的必要：激励的必要：委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）uu参与约束（参与约束（参与约束（参与约束（participation constraintparticipation constraintparticipation constraintparticipation constraint）:预期预期预期预期/公平公平公平公平uu激励相容激励相容激励相容激励相容(ince
38、ntive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):双赢双赢双赢双赢n n适应性效应的启示适应性效应的启示适应性效应的启示适应性效应的启示uu物质激励边际效用降低更快，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往不持久，非物质激励的效果往往更好往更好uu要不断变换激励的方式要不断变换激励的方式uu激励手段是激励对象平时舍不激励手段是激励对象平时舍不得或者不
39、好意思消费的得或者不好意思消费的uu激励是否采用自由组合方式激励是否采用自由组合方式拿破仑：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”认知对比原理认知对比原理n n一封家书一封家书n n汝欲取之，必先予之汝欲取之，必先予之期望理论的逻辑与应用期望理论的逻辑与应用动机动机行为行为结果结果奖惩措施奖惩措施经济动机经济动机社会动机社会动机道德动机道德动机休闲动机休闲动机权威建立权威建立&不随意承诺不随意承诺非物质性激励非物质性激励1.1.愿景激励愿景激励愿景激励愿景激励2.2.赞美激励赞美激励赞美激励赞美激励3.3.荣誉激励荣誉激励荣誉激励荣誉激励4.4.晋升激励晋升激励晋升激励晋升激励5.5.情感激励情感激励情感激励情感激励6.培训激励培训激励7.竞争激励竞争激励8.授权激励授权激励9.餐饮激励餐饮激励10.娱乐激励娱乐激励谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！