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1、北洋咨询集团北洋咨询集团北洋咨询集团北洋咨询集团 王为人王为人王为人王为人 博士博士博士博士 -决策者面临的关键问题决策者面临的关键问题库存管理每个管理上的失误每个管理上的失误 最后都会变成库存最后都会变成库存库存战略与管理 纲要 物流战略物流战略库存的特点库存的特点需求的特点需求的特点组织中各阶层物流控制的展开组织中各阶层物流控制的展开服务水平服务水平库存决策的三大成本库存决策的三大成本推动式库存管理推动式库存管理基本的拉动式库存管理基本的拉动式库存管理 一次性订货量一次性订货量 重复订货量重复订货量高级拉动式库存管理高级拉动式库存管理需求不确定条件下的再订货点模型需求不确定条件下的再订货点
2、模型安全库存的另一模型平均库存水平平均库存水平需求和提前都不确定条件下的再订货需求和提前都不确定条件下的再订货点点需求不确定条件下的定期盘点模型需求不确定条件下的定期盘点模型最小最大拉动式库存管理最小最大拉动式库存管理按需存储按需存储渠道中库存渠道中库存库存的总量控制库存的总量控制供给驱动型管理供给驱动型管理-卖方市场卖方市场组织内部的库存战略组织内部的库存战略原材料的标准化原材料的标准化JIT JIT 准时生产制准时生产制库存的浪费冰山的一角库存基础库存基础制造企业制造企业 20 206060 的资产以库存体现的资产以库存体现库存基础库存基础内容：内容：库存流动和库存种类库存流动和库存种类供
3、应和需求模式供应和需求模式仓库操作方式仓库操作方式与库存相关的成本与库存相关的成本库存管理库存管理哪些库存是最重要的？哪些库存是最重要的？它们是如何控制的？它们是如何控制的？每次订货量多少？每次订货量多少？什么时候下订单？什么时候下订单？库存流动库存流动供应商供应商原材料库存在制品库存最终客户成品库存销售及分销商库存维修库、备件存库存基础库存基础什么时候库存既不多又不少，什么时候库存既不多又不少，恰恰正好？恰恰正好？问题：问题：库存功能库存功能仓库是一个缓冲器，为了：仓库是一个缓冲器，为了：解决生产供需矛盾，解决生产供需矛盾，客户的需求和产品的平衡，客户的需求和产品的平衡，产品和原材料的平衡，
4、产品和原材料的平衡，生产的需求生产的需求库存种类库存种类预期库存预期库存例：销售高峰季节先期贮备，产品促销，假期等，安全库存安全库存经济采购超额库存经济采购超额库存在途库存在途库存在途库存运输（天）在途库存运输（天）X X 年需求年需求/365/365保值、投机库存保值、投机库存维修、备件库存维修、备件库存库存管理的目标库存管理的目标客户服务最大化客户服务最大化降低制造成本降低制造成本库存投资最小化库存投资最小化库存管理的目标库存管理的目标客户服务最大化客户服务最大化衡量手法：衡量手法：订单按时发出的百分比，订单按时发出的百分比，短缺材料的订货时间，短缺材料的订货时间，。库存管理的目标库存管理
5、的目标生产运作高效化生产运作高效化在线库存为不同生产节奏之间做缓冲器在线库存为不同生产节奏之间做缓冲器调节季节变化的生产起伏调节季节变化的生产起伏降低生产准备时间降低生产准备时间大量采购的折扣大量采购的折扣库存成本库存成本1.1.标价标价2.2.机会成本机会成本3.3.存贮费用存贮费用4.4.风险成本风险成本报废损坏被盗变质5.5.采购成本采购成本6.6.缺货成本缺货成本库存表现的财务衡量库存表现的财务衡量库存周转次数库存周转次数 库存天数库存天数 年产品销售成本年产品销售成本平均库存平均库存当期库存当期库存每天平均用量每天平均用量库存库存ABC控制控制各个材料（产品）的重要性？各个材料（产品
6、）的重要性？分别如何控制？分别如何控制？每次订多少？每次订多少？什么时候订？什么时候订？库存统计库存统计A A：20 20 的库存材料占用的库存材料占用 80 80 的资金的资金B B：30 30 的库存材料占用的库存材料占用 15 15 的资金的资金C C：50 50 的库存材料占用的库存材料占用 5 5 的资金的资金种类比例价值比例1000100ABCABC库存分析的原则库存分析的原则1 1。大量大量 C C 种类的低价值材料种类的低价值材料2 2。努力降低高价值材料的库存。努力降低高价值材料的库存2003 projected spend by commodity例：(example)Va
7、lue ChainCanta 770内部材料成本内部材料成本人工成本人工成本外部材料成本外部材料成本北洋咨询集团*库房任务库房任务1.1.接受材料接受材料数量检查根据发票和定单核对货物破损检查及报告必要时，来料检验2.2.材料编号（小包装）材料编号（小包装）3.3.材料进入仓库货架材料进入仓库货架4.4.货物保护保管货物保护保管5.5.发料发料6.6.发货发货7.7.发货文件发货文件8.8.仓库信息管理仓库信息管理库房管理库房管理1.1.使用面积最大化使用面积最大化2.2.有效使用人工和设备资源有效使用人工和设备资源l设备和人工的配合lSKU易于识别库房布局l货物搬移库房管理有效性原则库房管理
8、有效性原则1.1.货架利用率和易取性货架利用率和易取性2.2.库房位置库房位置3.3.定单大小和生产相关要求定单大小和生产相关要求4.4.包装包装库房管理库房管理材料放置材料放置1.1.将相同功能种类的物料放在一起将相同功能种类的物料放在一起2.2.将流动快速的物料放在一起将流动快速的物料放在一起3.3.将相类似物性的材料放在一起将相类似物性的材料放在一起4.4.将呆死料分开存储将呆死料分开存储库房管理库房管理材料放置材料放置1.1.固定位置法固定位置法2.2.浮动位置法浮动位置法3.3.使用点存储法使用点存储法物料随时准备使用物料搬移减少集中控制的成本降低使用者可以得到物料4.4.集中存储法
9、集中存储法容易控制库存记录准确，容易维护存储专业化可能减少安全库存库房管理库房管理实物控制实物控制1.1.完善的物料编号系统完善的物料编号系统2.2.简单，文件化的物料转移系统简单，文件化的物料转移系统3.3.物料辨识物料辨识4.4.数量准确数量准确5.5.物料转移记录物料转移记录6.6.仓库限制进入仓库限制进入7.7.很好的培训很好的培训库房管理库房管理记录准确记录准确1.1.物料管理系统可以有效地运行物料管理系统可以有效地运行2.2.维护满意的客户服务维护满意的客户服务3.3.运作的高效率和有效性运作的高效率和有效性4.4.库存物料分析库存物料分析库房管理库房管理实物控制实物控制物料记录不
10、准确将物料记录不准确将1.丢掉订单，失去客户2.打乱生产计划和节奏3.造成呆料4.生产率降低5.发货不及时6.救火队员物料记录不准确的原因物料记录不准确的原因1.领料未授权2.仓库安全不健全3.人员未很好培训4.物料转移记录不准确5.审计检查能力差库房盘点库房盘点1.1.年度仓库盘点年度仓库盘点l整理l标识l培训2.2.年度仓库盘点流程年度仓库盘点流程I.点数，标签II.与记录核对III.计算误差，提交报告周期性循环检查周期性循环检查1.1.周期性检查，问题早发现，早解决周期性检查，问题早发现，早解决2.2.简单，文件化的物料转移系统简单，文件化的物料转移系统3.3.丢失的物料早报废丢失的物料
11、早报废4.4.有经验的仓库管理人员进行检查有经验的仓库管理人员进行检查检查频率检查频率ABCABC法法计算工作量计算工作量分类数量检查频率检查数量A1,0001212,000B1,50046,000C2,50012,500总数20,500每年工作日250每天检查数量82物流战略物流战略库存战略库存战略预测仓库库存决策采购和供应时间决策存储决策客户客户服务目标服务目标l物流物流l信息流信息流l现金流现金流运输战略运输战略运输分析运输分析运输决策运输决策选址战略选址战略l选址决策l网络规划流程北洋咨询集团*库存战略库存战略库存战略库存战略预测仓库库存决策采购和供应时间决策存储决策客户客户服务目标服
12、务目标l物流物流l信息流信息流l现金流现金流运输战略运输战略选址战略选址战略北洋咨询集团*关于库存的思考关于库存的思考改善客户服务改善客户服务降低成本降低成本批量大、批次少、运作水平高采购和运输中的成本节约抵价位时的先期购买库存对不确定因素的缓冲，平稳生产物流系统中的计划外、意外突发（9.11事件)保有库存一种浪费，机会成本一种浪费，机会成本掩盖质量问题掩盖质量问题孤立物流渠道管理孤立物流渠道管理减少库存北洋咨询集团*库存的特点库存的特点流通之中流通之中周期性库存取决于周期性库存取决于生产批量的规模经济运输批量存储空间限制补货提前期价格数量折扣库存持有成本防范需求防范需求呆料、仓耗呆料、仓耗投
13、机投机北洋咨询集团*FOCUSIf you are God,I believe you,If you are God,I believe you,If not,please give me data.If not,please give me data.如果你是上帝，我相信你，如果不是，请给我数据如果你是上帝，我相信你，如果不是，请给我数据 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 库存管理不仅仅是理念，更重要的是数学模型的计算库存管理不仅仅是理念，更重要的是数学模型的计算 库存管理专家库存管理专家北洋咨询集团*需求的特点需求的特点需求量终止性需求项目（三峡大坝）持久性需求食品起伏性需求建筑设备季节性需求空调时
14、间北洋咨询集团*组织中各阶层物流控制的展开组织中各阶层物流控制的展开物料需求物料需求库库存存控控制制基层库存管理人员基层库存管理人员事业部事业部高层领导高层领导公司公司工厂工厂产品产品产产品品汇汇总总北洋咨询集团*服务水平服务水平单件产品：单件产品：服务水平服务水平1 1以概率的方式表示以概率的方式表示多产品目标的服务水平相乘多产品目标的服务水平相乘 每年产品缺货件数的期望值每年产品缺货件数的期望值 年需求总量年需求总量北洋咨询集团*库存计划设计曲线库存计划设计曲线相相关关的的总总库库存存水水平平服务曲线服务曲线高高高高现现货货比比率率最低成本曲线最低成本曲线低低100北洋咨询集团*加权平均订
15、单履行比率订单的产品组合 (1)在订单上出现的频率 (2)完全履行订单的概率 (3)=(1)(2)边际值A 0.1 (0.95)=0.9500.095B 0.1 (0.90)=0.9000.090C 0.2 (0.80)=0.8000.160A,B 0.2 (0.95)(0.90)=0.8550.171A,C 0.1 (0.95)(0.80)=0.7600.076B,C 0.1 (0.90)(0.80)=0.7200.072A,B,C 0.2 (0.95)(0.90)(0.80)=0.6840.137-1.0加权平均订单履行比率 =0.801北洋咨询集团*库存决策的三大成本库存决策的三大成本采
16、购成本采购成本订单处理、准备、传输、操作库存持有成本库存持有成本 空间库房空间库房 资金资金回报率及机会成本，占资金资金回报率及机会成本，占8080 服务保险、税收服务保险、税收 风险变质、短缺、破损、报废风险变质、短缺、破损、报废缺货成本缺货成本 失销和延期交货失销和延期交货北洋咨询集团*订购点与相关库存之间的悖反关系订购点与相关库存之间的悖反关系总的相关成本0EOQ订购数量Q总成本库存成本采购成本和缺货成本北洋咨询集团*库存管理思想库存管理思想拉动式库存管理拉动式库存管理基于预测的需求l推动式库存管理推动式库存管理基于仓库的需求工厂仓库需求预测北洋咨询集团*推动式库存管理推动式库存管理北洋
17、咨询集团*推动式库存管理推动式库存管理计算：计算：总需求预测（总需求预测（Z预测误差）Z置信指数（查正态分布曲线表）Z 0.0 0.10 0.20 0.50 1.00 1.65 2.00 2.50 3.00 3.50 置信度 0 50 54 58 69 84 95 97.4 99.89 99.99北洋咨询集团*预测和需求变化的假定正态分布正态分布北洋咨询集团*正态分布：概率密度函数与分布函数xF(x)f(x)-=xxxdxexFexf22222)(2)(21)(21)(smsmspsp正态分布概率计算公式正态分布概率密度函数 北洋咨询集团*正态分布：平均值与方差北洋咨询集团*预测的魅力预测的魅
18、力“遍地必来七个大丰年，随后又来七个荒年，甚至都忘了先前的丰收”创世纪41：2830北洋咨询集团*基本的拉动式库存管理基本的拉动式库存管理一次性订货量一次性订货量最佳订货量最佳订货量Q*Q*原则：原则：边际收益边际损失边际收益边际损失 单位利润单位利润 单位利润单位损失单位利润单位损失CPCPn :累计需求概率累计需求概率CPn=北洋咨询集团*例：例：累计需求概率累计需求概率原材料数量原材料数量 需求概率需求概率 累计概率累计概率 0 0.100.10 1 1 0.150.25 2 2 0.200.45 3 3 0.300.75 4 4 0.200.95 5 5 0.051.001.00CPn
19、北洋咨询集团*1.1.即刻补货即刻补货 条件、需求、速率基本稳定条件、需求、速率基本稳定 确定：确定：1.定期补货的数量 2.补货的频率原则:总成本=采购成本+库存持有成本 时间间隔 T=每年订货 N*=D -年需求量(件);S-采购成本(元/订单);C -价值(元/件);I-库存持有成本占产品价值的比例(%)(25-40%)基本的拉动式库存管理基本的拉动式库存管理重复订货量（经济订货批量重复订货量（经济订货批量EOQ)EOQ2DSICEOQDDEOQ经济订货批量经济订货批量北洋咨询集团*2 2.有提前期的补货再订货有提前期的补货再订货基本的拉动式库存管理基本的拉动式库存管理重复订货量（经济订
20、货批量重复订货量（经济订货批量EOQ)再订货点再订货点 ROP=d x LT (件件)d:需求速率需求速率 (件件/单位时间单位时间);LT:订货期（订货期（Lead Time)TLT最大库存量持有库存量下订单接到订单ROQEOQ北洋咨询集团*高级拉动式库存管理高级拉动式库存管理TLT最大库存量持有库存量下订单接到订单ROQEOQ缺货北洋咨询集团*需求不确定条件下的再订货点模型需求不确定条件下的再订货点模型S:安全库存安全库存S=Z(sd)=Z x Sd x LTSd:需求量预测标准差需求量预测标准差(件件)P:需求满足的概率需求满足的概率Z:由由P在正态曲线中求在正态曲线中求ROP=d x
21、LT+S北洋咨询集团*安全库存的另一模型A 3，根据实际情况调节根据实际情况调节 当需求不稳定，A取小值；反之，当需求不稳定，A取比较大的值。安全库存安全库存=X LT1最大日需求量+平均日需求量A2北洋咨询集团*平均库存水平平均库存水平平均库存=经常性库存经常性库存 +安全库存安全库存 =最大库存最大库存/2 +安全库存安全库存总成本=订货成本订货成本+经常性库存的库存持有成本经常性库存的库存持有成本+安全库存的持有成本安全库存的持有成本+缺货成本缺货成本北洋咨询集团*需求和提前都不确定条件下的需求和提前都不确定条件下的再订货点再订货点LTs ：不确定条件下的订货期，加上标准差因素不确定条件
22、下的订货期，加上标准差因素Ss：不确定条件下的安全库存，不确定条件下的安全库存，加上标准差因素加上标准差因素ROP=(d x LTs)2 +Ss 2 北洋咨询集团*需求不确定条件下的定期盘点模型需求不确定条件下的定期盘点模型不同时刻进行订货,失去联合生产、联合运输、联合采购带来的成本节约要求时刻监控库存水平 定期盘点法：同一时刻对多种产品库存水平进同一时刻对多种产品库存水平进行核查，从而进行联合订货行核查，从而进行联合订货 优点：管理成本下降，价格、采购成本下降管理成本下降，价格、采购成本下降 缺点：库存水平略有上升库存水平略有上升北洋咨询集团*最小最大拉动式库存管理最小最大拉动式库存管理当需
23、求上下波动大或变化无常时常采用当需求上下波动大或变化无常时常采用如果数据充分，将至少30个时期的需求平均数作为预测需求。计算各时期需求的标准差。如果标准差大于需求速率，说明需求是上下波动的进入下一步骤。利用前文所述的任一种恰当的方法计算订购量。因为订货时的库存量可能远远低于再订货点，就需要调整ROP以达到平衡。也即，除了在通常构成ROP的安全库存之上增加提前期的需求之外，还应在ROP之上增加预计短缺量，就是补货前平均库存水平可能下降的幅度。北洋咨询集团*最小最大拉动式库存管理最小最大拉动式库存管理（cont )预计 短缺量（该时期平均销售量）约等于库存记录更新期间的期初和期末所持库存量的二分之
24、一。将最高库存水平设定为ROP量加上订购量减去预计的短缺量。按前文所述的方式正常实施最低最高库存管理法。即，当有效的库存水平降到ROP点时订货，订货量等于最高库存水平（M*）与手持库存量（q）之差。波动性的产生有其特定的原因。应准确地预测需求。因而，可以避免大量的库存北洋咨询集团*某某产产品品库库存存的的每每周周需需求求速速率率为为d=100件件，标标准准差差sd100件件。产产品品成成本本为为1.45美美元元，采采购购成成本本为为每每订订单单12美美元元，每每年年库库存存持持有有成成本本是是25，订订货货提提前前期期为为1 1周周。提提前前期期内内有有现现货货的的概概率率不不小小于于8585
25、。有有关关库库存存持持有有数数量量的的记记录录每每天天更更新新，每每天平均销售天平均销售10件，预计短缺量件，预计短缺量ED近似等于近似等于10件。件。由于由于sdd，因此产品需求表现出明显的波动特征。可求得订购量为因此产品需求表现出明显的波动特征。可求得订购量为Q*=587件件ROP是是ROPdxLT z（sd）ED100（1）1.04（100）102I4件件其中其中从正态分布表中查得从正态分布表中查得z1.04sdsdLT100 1 1 100件件最高库存水平是最高库存水平是M*ROPQ*ED（22458710）件件801件件确定库存水平确定库存水平例例2DS2(100)(52)(12)I
26、C0.25(1.45)日期10/2610/2610/3010/3011/0211/0911/2912/01客户订购PROCOGLMIDUNIBERDol售出20K25K15K50K25K10K库存xk80.5K180.5K160.5K135.5K120.5k70.5K45.5K35.5K日期12/1312/1412/1501/0801/0801/0801/0901/17客户订购CARBELSHKBFKCARPTAM售出20155.530105库存xk15.50.5.5*0100706055日期01/2301/2301/2601/2601/2901/2902/0202/02客户订购FOSGIBB
27、ELCOPSLVSAGCOP售出15552052050库存xk4035301051058535日期02/0502/0602/0602/0602/0602/0802/1402/15客户订购BELBELSUPUNTBELSAG售出5152515155库存xk30150*0*0*0*100150最小最大拉动式库存管理记录卡最小最大拉动式库存管理记录卡例例按需存储按需存储简单易懂，容易实施简单易懂，容易实施预测预测/盘点周期盘点周期 x1 天天提前期提前期 x2 天天安全库存安全库存 x3 天天总计总计 x1 +x2 +x3现有库存现有库存 S 每天使用预计量每天使用预计量 Q定购量定购量 =Q X(
28、x1+x2+x3)-S例例北洋咨询集团*渠道中库存渠道中库存置于运输设备上置于运输设备上,存储点之间移动的在途库存存储点之间移动的在途库存通过选择运输服务通过选择运输服务,良好的管理可以带来显著的成本节约良好的管理可以带来显著的成本节约北洋咨询集团*库存的总量控制库存的总量控制周转率周转率=产品的产品的ABC分类A-热销 B-居中 C-最慢库存投资 I =I I nI:合并仓库库存货物最佳库存数量合并仓库库存货物最佳库存数量I i:分仓库库存量分仓库库存量n:合并前后存储点数量合并前后存储点数量某库存成本下年销售额某库存成本下年销售额 平均库存投资平均库存投资北洋咨询集团*库存的总量控制库存的
29、总量控制总投资限额总投资限额L :库存产品的投资限额库存产品的投资限额(元元)Ci :库存产品i的价值Qi :库存产品I的定购量供给驱动型管理供给驱动型管理-卖方市场卖方市场Ci LQi2 ni北洋咨询集团*组织内部的库存战略组织内部的库存战略JIT减少中间产品的库存原材料的标准化第三方物流联合采购,降低EOQ供应链整合减少供应商个数门对门原材料输运降低购货时间简化内部订单处理时间北洋咨询集团*原材料的标准化原材料的标准化建立组织的大建立组织的大BOM(BOM(材料清单材料清单)设计中限制可用原材料总量设计中限制可用原材料总量合并不同产品中类似原材料合并不同产品中类似原材料减少特制产品减少特制
30、产品关注原材料的报废期关注原材料的报废期北洋咨询集团*JIT 准时生产制准时生产制零部件、原材料恰好在需要时间到达需要的工作地零部件、原材料恰好在需要时间到达需要的工作地点点消灭在制品库存消灭在制品库存批量规模小批量规模小准备时间短准备时间短基于高水平的企业管理基于高水平的企业管理关键问题:它会顺利售出吗它会顺利售出吗?它会顺利地制造出来码它会顺利地制造出来码?北洋咨询集团*JIT II采购订单设计、同步工程采购订单设计、同步工程与供应商无缝连接与供应商无缝连接北洋咨询集团*批量导向的库存系统 无批量库存系统库存控制程度 松散 紧密系统名称ROP（再定 LRP（批量ROP/缺货表列MRP同步M
31、RP看板 生产线货点）需求计划）起源 自人类出现 工业革命 工业革命 20世纪60年 20世纪80年 20世纪70年 工业革命开始 代（美国）代（日本）代（日本）是否激增 否 是 是是 是 是 是逆向计划 无 无 无有 有 有 有活动表/催货 有 有 有天 天 天 无计算机的作用 可选 可选 可选必需 必需 外设 外设典型存货水平 月 周月 日周日周 小时日 分钟小时0分钟一般应用 小型制造商，设计导向型 较小竞争环 高度竞争环 产品种类多 产品种类一 产品种类极以及处于垄断 制造商 境下多种产品类 境下，多种产品 的重复性生产 般的重复性生产 少的重复性生产或受保护环境 别的批量生产类 别的
32、批量生产的大制造商基本原理 小型制造商，简单，仅用 许多企业大 大幅改善客 对大量装配 大力削除库 库存降为0，一般缺乏管理、于为数不多的 量投资于一个大 户服务，削除 中心的零部件 存，简化计划 消除“工作单”技术，以及升 设计导向型制 众系统企业缺乏 多余存货、多 进行严密的计 与控制级自身的存货 造企业 资金来源和升级 产品线作业，划与控制系统的财力 的竞争动力 深度物料清制造系统对比制造系统对比制造类型与库存系统的匹配制造类型与库存系统的匹配制造商类别少量型号重复生产的OEM制造商类别制造商类别制造商类别制造商类别制造商类别ROPLRP看板同步MRPMRPROP/缺货列表生产线制造企业
33、的库存系统制造企业的库存系统好不好暂时性好不好好不好好不好好暂时性不好 冰山的一角在制品堆积机器故障决策缓慢设计问题检测延滞废品计划变更定单处理延滞库存的浪费物流战略物流战略库存战略库存战略客户客户服务目标服务目标l物流物流l信息流信息流l现金流现金流运输战略运输战略选址战略选址战略l选址决策选址决策l网络规划流程北洋咨询集团*选址战略选址战略设施设计规划设施设计规划设施规模设施规模融资类型融资类型结构结构空间布局空间布局站台设计站台设计材料搬运系统和存货布局材料搬运系统和存货布局北洋咨询集团*选址方法选址方法考虑因素：考虑因素：制造企业制造企业 零售企业零售企业 流通物业流通物业运输通道运输
34、通道 1 2 1 1 2 1 外向运输外向运输 2 3 5 2 3 5与客户的距离与客户的距离 3 6 6 3 6 6劳动力可得性劳动力可得性 5 1 3 5 1 3劳动力成本劳动力成本 6 6 4 4 2 2内向运输内向运输 4 4 4 4 2 2环境环境 7 7 5 9 5 9税收税收 8 10 7 8 10 7国家政策国家政策 10 10 土地成本土地成本 8 8 8 8公共事业费公共事业费 9 10 9 10适时管理要求适时管理要求 9 9 北洋咨询集团*存贮设施规模存贮设施规模仓库的规模会在未来的仓库的规模会在未来的2020年或更长的时年或更长的时期内成为仓库运作的约束条件。期内成为
35、仓库运作的约束条件。规模是指仓库建筑的总容积长、宽规模是指仓库建筑的总容积长、宽和高。和高。根据产品产量和仓库库存周转率，可以根据产品产量和仓库库存周转率，可以估计出库存数量。根据库存需求可以对估计出库存数量。根据库存需求可以对仓库的规模进行粗略估算。仓库的规模进行粗略估算。北洋咨询集团*为满足多种库存需求而实行的为满足多种库存需求而实行的租借和自营库存的混合策略租借和自营库存的混合策略仓储空间需求、平方米时期自营仓库租用仓库北洋咨询集团*库容类型选择的财务分析库容类型选择的财务分析NPV-0 0期的净现值期的净现值I -0 0期的初始投入期的初始投入J -规划期规划期N -规划末期规划末期C
36、j -j 期两个可选方案之间的现金流出差异期两个可选方案之间的现金流出差异i -利率利率Sn -该资产在该资产在n n期末的现金收益或残值期末的现金收益或残值NPV I Cs+（1i)jSn+（1i)n北洋咨询集团*顶棚高度顶棚高度顶棚高度增加一倍，仓库容积也会增加顶棚高度增加一倍，仓库容积也会增加一倍，其建筑成本却不一定会翻番。一倍，其建筑成本却不一定会翻番。顶棚高度增加，货物堆码和拣选的时间顶棚高度增加，货物堆码和拣选的时间变长，会导致物料搬运成本的上升，从变长，会导致物料搬运成本的上升，从而抵消建筑成本的下降而抵消建筑成本的下降北洋咨询集团*长度与宽度长度与宽度W*=C+8k2C+8kS
37、X,Y-出库站台可能位置C-货物出入库每米总成本之和乘每年出入库预期数量（美元/米）K-每米每年周长成本（美元/米）S-所需的仓库地面面积（平方米）YLXYSL*=W*S北洋咨询集团*矩形仓库结构的两种货架布局矩形仓库结构的两种货架布局 1 aWamLVu空空间间布布局局北洋咨询集团*矩形仓库结构的两种货架布局矩形仓库结构的两种货架布局 11Lm=dCh+2aCs+2Cp2(dCh+Cp)K(w+a)L2hL-库存空间的长度（例，托盘的宽度）M-货架上的货位数量K-库存空间的总库容D-仓库的年吞吐量（需求），单位为托盘Ch-单位长度的库存物料搬运成本Cs-单位面积的成本Cp-单位长度外墙年成本
38、北洋咨询集团*矩形仓库结构的两种货架布局矩形仓库结构的两种货架布局 2aWamL/2Vu北洋咨询集团*矩形仓库结构的两种货架布局矩形仓库结构的两种货架布局 2 1w+an=2(dCh+Cp)dCh+2aCs+2CpK(w+a)2hL-库存空间的长度（例，托盘的宽度）M-货架上的货位数量K-库存空间的总库容D-仓库的年吞吐量（需求），单位为托盘Ch-单位长度的库存物料搬运成本Cs-单位面积的成本Cp-单位长度外墙年成本北洋咨询集团*杂货仓库保管区和组合区的布局杂货仓库保管区和组合区的布局火车收货区卡车收货区卡车发货区车辆路径1组合区典型的货物流72345691011128存储区货位北洋咨询集团*
39、托盘定位托盘定位可选方案可选方案巷道中线货位巷道中线货位A）成直角摆放托盘B）斜放托盘北洋咨询集团*物料分析物料分析周转率与周转天数周转率与周转天数材料周转率材料周转率 材料周转天数材料周转天数 360 360 材料周转率材料周转率材料周转次数材料周转次数 全年材料使用金额全年材料使用金额全年材料存货金额全年材料存货金额期间材料使用金额期间材料使用金额（期初存货金额（期初存货金额 期末存货金额）期末存货金额）2北洋咨询集团*物料分析物料分析周转率与周转天数周转率与周转天数成品周转率成品周转率 期间销售金额期间销售金额期间成品存货金额期间成品存货金额成品周转天数成品周转天数 360 360 成品
40、周转率成品周转率 在制品周转率在制品周转率 期间生产总值期间生产总值(期初存货总值期末存货总值期初存货总值期末存货总值)2)2总存货周转率销售成本总存货周转率销售成本平均存货金额平均存货金额存货总额周转天数存货总额周转天数360360天天总存货周转率总存货周转率北洋咨询集团*废料率、利息率、服务供应率废料率、利息率、服务供应率废料率物料原有价值废料率物料原有价值使用物料的总价值使用物料的总价值存料率平均存料金额存料率平均存料金额期内用料金额期内用料金额利息率物料利息利息率物料利息销售成本销售成本服务供应率交货期内实际交货量服务供应率交货期内实际交货量交货期内订货量交货期内订货量服务供应丢失率服
41、务供应丢失率1 1服务供应率服务供应率北洋咨询集团*物流战略物流战略库存战略库存战略客户客户服务目标服务目标l物流物流l信息流信息流l现金流现金流运输战略运输战略运输分析运输分析运输决策运输决策选址战略选址战略北洋咨询集团*运输战略运输战略 运输系统的实施、服务运输系统的实施、服务 运输服务的成本（运价）运输服务的成本（运价）服务质量、最佳水平的服务服务质量、最佳水平的服务重点：重点：运输服务的测量指标运输服务的测量指标 价格价格 平均运送时间平均运送时间 运送时间的变化率运送时间的变化率 货物的灭失和损坏货物的灭失和损坏物流客户服务的六个因素物流客户服务的六个因素服务因素产品种类重要固定资产
42、一般固定资产原材料零配件补给品现货供应能力21331提前期33223交货时间的稳定性12112定单处理情况的信息45555保护性包装66666处理运输问题时的合作情况54444五种基本运输方式五种基本运输方式 水上运输水上运输 铁路运输铁路运输 卡车运输卡车运输 航空运输航空运输 管道运输管道运输承运方式：承运方式：运输代理托运经济人小件货物承运人价格价格托运人：托运人：运费运费 附加费附加费起点的拣货费终点的送货费保险费货物备运费用自有运输：自有运输：运费运费相关成本分摊相关成本分摊燃油成本人工成本维修成本管理成本设备折旧五种基本运输价格比较五种基本运输价格比较水上水上铁路铁路卡车卡车航空航
43、空管道管道价格1x2x2.5x7x4运输时间及变化率运输时间及变化率衡量标准：门到门衡量标准：门到门空运空运卡车整车卡车整车卡车零担卡车零担铁路整车铁路整车运输时间距离灭失与损坏灭失与损坏 自然、不可抗拒原因，托运人过失，自然、不可抗拒原因，托运人过失，承运人可以免除责任承运人可以免除责任 损失：损失：客户服务缺货或延期交货索赔增加保护性包装增加保护性包装讨论：运输方式的选择讨论：运输方式的选择 水上运输水上运输 铁路运输铁路运输 卡车运输卡车运输 航空运输航空运输 管道运输管道运输优点：缺点：适用于：?企业自营运输企业自营运输 理想：运作业绩好，服务方便，运力大，成本低理想：运作业绩好，服务
44、方便，运力大，成本低损失：财务上的灵活性损失：财务上的灵活性不得不自营：不得不自营：高度可靠的快速运送服务非通用的特殊设备非通用的特殊设备货物的特殊搬运需求要求运输随叫随到自营运输的成本自营运输的成本自营运输成本并不一定是第一位的，自营运输成本并不一定是第一位的，企业保有车队的原因是：企业保有车队的原因是：1.服务的可靠性，2.较短的订货周期3.应对紧急事件的能力4.改善与客户的关系自营运输的成本自营运输的成本1 1、固定成本：、固定成本：车辆保险，车辆占用资金的利息、折旧、车辆保险，车辆占用资金的利息、折旧、费用，执照费、设备摊销费和车库费用，执照费、设备摊销费和车库2 2、运营人员成本：工
45、资、运营人员成本：工资3.3.车辆运营成本：燃油费、轮胎费、维车辆运营成本：燃油费、轮胎费、维修费修费比较比较平均自营运输成本平均自营运输成本 1.07 1.07 平均受雇运输成本平均受雇运输成本国际运输国际运输 （略）（略）不同运输方式的成本特征不同运输方式的成本特征1 1。铁路运输铁路运输固定成本高，可变成本低。固定成本高，可变成本低。2。公路运输公路运输固定成本高，可变成本低。固定成本高，可变成本低。3。水运水运资金投放于运输设备和端点实施上。资金投放于运输设备和端点实施上。货物装卸速度特别慢，货物装卸速度特别慢，昂贵的搬运成本昂贵的搬运成本线路成本低线路成本低4。航空运输航空运输最贵，
46、但最快最贵，但最快固定成本高，可变成本低固定成本高，可变成本低什么时候使用？问题5。管道运输管道运输固定成本高，可变成本低固定成本高，可变成本低运量需非常大运量需非常大运价运价1 1、运量运量 批量和折扣2 2、运距运距单一运价比例运价递减运价分段统一运价3 3、与需求相关的运价、与需求相关的运价运输服务的价值运输基本单据运输基本单据提单：是提单：是货物收据运输合同、协议条款物权凭证法律文件，记名提单不能转让；指示提单可以转让运费单：运费单：货运索赔单：货运索赔单：运输决策运输决策基本的决策权衡基本的决策权衡运输服务作为竞争手段运输成本与该服务水平导致的相关间接库存成本之间达到平衡最佳服务方案
47、运输服务作为竞争手段运输服务作为竞争手段讨论：讨论：运输服务的竞争焦点集中于：1.2.3.运输方式选择的评价运输方式选择的评价1 1、生产、销售与运输之间的交流、生产、销售与运输之间的交流2 2、成本与服务的平衡，以求最佳收益、成本与服务的平衡，以求最佳收益3 3、产品价格与运输服务的比较、产品价格与运输服务的比较4 4、竞争对手的反击中，速度、运输费用、竞争对手的反击中，速度、运输费用、产品种类、库存成本，其中哪些最脆弱、产品种类、库存成本，其中哪些最脆弱、哪些最不可调整？哪些最不可调整？5 5、库存及在途库存与批量运输之间的平衡、库存及在途库存与批量运输之间的平衡线路选择线路选择三种基本类
48、型：三种基本类型：1.起点、终点不同的单一路径规划2.多个起点、终点的路径规划3.起点、终点相同的路径规划起终点不同的单一路径规划起终点不同的单一路径规划节点法求解：节点法求解：节点节点 代表连结点链链 代表节点之间的成本（距离、时间的加权值，或库存和运费的加权值）例例起点起点终点终点AFBHJECDIG1533481386690120848412660126484813290132150最佳路线：A-B-E-I-J多个起点、终点的路径规划多个起点、终点的路径规划计算机软件解决计算机软件解决供应A400供应C500供应B700需求1600需求2500需求33004元/吨75659585起点、终
49、点相同的路径规划起点、终点相同的路径规划自有运输工具，自有运输工具，世界难题之一：世界难题之一：“中国货郎担问题中国货郎担问题”，无最优解。综合考虑。，无最优解。综合考虑。行车路线和时刻表的制定行车路线和时刻表的制定限制条件：限制条件：每个站点既要取一定量的货，又要送以一定量的货使用多部车辆，并载重量不同司机的驾驶时间不能超过上限每个站点特定时间送/取货途中只有送货后才能取货讨论：讨论：如何制定本单位的合理如何制定本单位的合理路线和路线和 时刻表？时刻表？平衡记分卡平衡记分卡-库存水平库存水平1平均库存水平指全部库存物品的价值之和。库存包括原材料库，在制品和成品，以及设备、备件库存，需要分别计
50、算。来源：仓库，材料总量单价注意1：在制品的计算。收集中注意数据来源的准确性，连惯性，合理性，必须能保持今后能持续获得数据。注意2：会计中每月对结算日。因为库存水平是某一个时点的数据，还要注意会计中对相同货物不同进价的处理方法是按照先进先出实价计算，还是平均计价原则，另外是各种税率的进入成本方式的计算。北洋咨询集团*平衡记分卡平衡记分卡-本月库存呆料2根据销售及市场预测，如果制定的相应物料计划中大于一年中的库存（这个时期段可以根据过去的历史经验讨论决定），称为报废库存，记入当期成本，以防止今后大量积累报废造成的压力，这种报废只是账面报废，而实际物品还要保存一段时期，例如再加二年或三年，经批准后