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1、企业家精神与创业管理企业家精神与创业管理目录目录1.导论：企业家理论导论：企业家理论追求机会而不顾手中资源2.发现和评估生意机会发现和评估生意机会创新机会的来源3.新企业的创立过程新企业的创立过程开发生意概念获取必要的资源新企业组织形式的选择生意计划4.探索成功的生意模式探索成功的生意模式实现方式的创新生意模式的困境5.管理现金流管理现金流6.管理企业的增长管理企业的增长 战略意图 定位与承诺 购并7.向职业化管理的过渡向职业化管理的过渡 家族企业与承传机制 建立所有者与经理人分离的治理 结构8.深入思考企业的使命深入思考企业的使命第一章第一章 企业家理论企业家理论1.古典经济学家的企业家理论
2、古典经济学家的企业家理论重商主义者理查德重商主义者理查德 坎特伦坎特伦(Richard Cantillon,1730.)的企业家概的企业家概念念“任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作，它就是一个企业家(Undertaker)。”“企业家阶层与雇佣人员阶层的关键区别在于，企业家生活在不确定的状况下，他们今天以确定的价格购买商品和劳务，但未来的销售价格却是不确定的。”古典经济学家古典经济学家J.B.萨伊萨伊(Jean Baptiste Say,1767-1832.)的观点的观点 “与其说是严格意义上的食利性质的资本家、土地所有者和劳动者，毋宁说是企业家在指挥生产和财富的分
3、配。”“企业家是整个生产体系的枢企业家是整个生产体系的枢纽纽。人们需要的并不是直接的劳动、土地和资本，而是这三种要素提供的效用，正是企业家把他们结合起来以满足人们的需要。”亚当 斯密的生产三要素理论：劳动、土地、资本萨伊加入了第四个要素：企业家企业家2.约瑟夫约瑟夫 熊彼特熊彼特(Joseph Schumpeter,1910.)的观点的观点企业家是创造性的破坏者企业家是创造性的破坏者“作为社会经济创新者社会经济创新者的企业家不同于投机家和发明家。企业家所从事的，不是囤积任何种类的商品，不是创造前所未有的生产方法，而是以不同的方式运用现有的生产方法；以更恰当的方式，更有利的方式运用现有的方法。他
4、们实现了新的生产要素结合方式。他们实现了新的生产要素结合方式。”“我们把新组合的实现称为“企业”，把职能是实现新组合的人称把职能是实现新组合的人称为为 企业家企业家”。-经济发展理论，P.83 “企业家是创造性的破坏者。企业家是创造性的破坏者。”熊彼特称为创新熊彼特称为创新(innovation)的五种生产要素结合方式的五种生产要素结合方式 “仅仅是经济的增长，如人口和财富的增长所表明的，在这里也不能称作是发展过程。因为它没有产生在质上是新的现象。因为它没有产生在质上是新的现象。我们所说的发展可以定义为执行新的组合。这个概念包括下列五种情况：采用一种新的产品采用一种新的生产方法开辟一个新的市场
5、开辟或控制原材料的一种新的供应来源实现一种产业的新的组织”-经济发展理论，P.73-74熊彼特对企业家创业动机的观点熊彼特对企业家创业动机的观点首先，存在有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国要去找到一个私人王国，常常也是（虽然不一定）一个王朝。对于没有其他机会获得社会名望的人来说，它的（指工业上或商业上的成功）引诱力是特别强烈的权利和独立的感觉。其次，存在有征服的意志征服的意志：战斗的冲动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身。身。金钱上的输赢是次要的考虑，或者无论如何只是作为成功的指标和胜利的象征才受到重视。最后，
6、存在有创造的欢乐创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐。这一类动机，在三类之中，是最明白不过的反享乐主义的。-经济发展理论，P.104熊彼特关于信贷与资本的观点熊彼特关于信贷与资本的观点 在我们所谈的意义上的信贷，其基本作用在于使企业家能够把他所需要的生产要素从他们原先所被派的用场中抽取出来，按需要加以利用，从而迫使经济体系进入新的轨道。因此，提供信贷就相应的意味着创造购买力，而新创造出来的购买力要能起作用，就只限于把信用给予企业家把信用给予企业家；并且也只限于以此为目的之时，新创设的购买力才是必须的。-经济发展理论，P.1183.霍伍德霍伍德 H 斯蒂文森斯蒂文森(
7、Howard H.Stevenson)的企业家观的企业家观点点 （P.5)“企业家精神是一种管理方式，追求机会而不顾手中的资源。”“Entrepreneurship is an approach to management that we define as follows:the pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled.”企业家行为的连续谱发起人发起人(promoter)受托人受托人(trustee)企业家行为特征的企业家行为特征的 6个维度个维度战略导向战略导向(Strategic Or
8、ientation)机会导向而不是资源导向机会承诺机会承诺(Commitment to Opportunity)快速响应、果断行动，而不是行动迟缓、贻误战机资源投入资源投入(Commitment of Resources)谨慎的、分阶段的投入，而不是一次性的大规模投入资源控制资源控制(Control of Resources)重要的是利用和调度资源的能力，而不是拥有资源管理结构管理结构(Management Structure)保持直接接触和信息渠道的畅通，而不是遵守正式的等级报酬哲学报酬哲学(Reward Philosophy)扩张导向和潜力导向而不是短期收益率导向的报酬政策机会导向的管理方
9、式机会导向的管理方式原有生意机会的枯竭市场环境迅速变化抢先进入市场的压力抢先进入市场的压力决策时间紧迫个人决策个人决策手中拥有少量的资源资源贬值的风险扁平的、灵活的组织结构扁平的、灵活的组织结构基于增长率的绩效考核体系基于增长率的绩效考核体系与成果挂钩的报酬哲学与成果挂钩的报酬哲学经营单位的规模较小崇尚创新和鼓励尝试的企业文化资源和效率导向的管理方式增长的市场、较高的市场份额市场环境相对稳定内部舆论的压力决策时间从容集体决策企业拥有大量资源充分利用资源的压力多层级的、僵化的组织结构基于投资报酬率的绩效考核体系与职务和责任挂钩的报酬哲学经营单位的规模很大从众的和不宽容失败的企业文化企业家型管理的
10、驱动因素企业家型管理的驱动因素 行政型管理的驱动因素行政型管理的驱动因素企业家型管理与行政型管理的区别企业家型管理与行政型管理的区别4.企业家的社会学与人口统计学特征企业家的社会学与人口统计学特征马克斯马克斯 韦伯的韦伯的“新教伦理命题新教伦理命题”屈从于一个统治集团的少数民族或少数派宗教少数民族或少数派宗教，由于他们自愿或不自愿地被排除在政治影响之外，一般都会以一种异乎寻常的力量介入经济行为。-新教伦理与资本主义精神，P.27天主教更注重来世天主教更注重来世，其最高理想更具禁欲苦行色彩，这无疑将会将其信徒培养得对现实的利益无动于衷。“吃好睡好，两者择一”。用在这里，就是新教徒宁愿吃得舒服，天
11、主教徒则乐意睡得安稳。-同上书，P.28“你看见办事殷勤的人么，他们必站在君王面前”（圣经 箴言）。在现代经济制度下能挣钱，只要挣得合法，就是长于、精于某种天职(Calling)的结果和表现。一个人对天职负有责任乃一个人对天职负有责任乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，而且在某种意义是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，而且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础。上说，它是资产阶级文化的根本基础。它是一种对职业活动内容的义务，每个人都应感到、而且确实也感到了这种义务。-同上书，P.38在英语的 calling（职业，神召）（职业，神召）一词中，至少含有一个宗教的概念：上帝安
12、排的任务-这一点不会被人误解。无论是在信仰天主教为主的诸民族的语言中，还是在古代民族的语言中，都没有任何表示与我们所知的“职业职业”（就其是一种终生的任务，一种确定的工作领域这种意义而言）相似的概念的词。-同上书，P.59职业思想引出了所有新教教派的核心教理：上帝应许的唯一生上帝应许的唯一生存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务。这是它的人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务。这是它的天职。天职。-同上书，P.59从个人幸福的观点来看，它表达了这类生活是如此地不合理性，一个人
13、是为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。-同上书，P.51Mans Search for Meaning-Victor E.Frankl容纳拒绝低度控制高度控制自尊自尊逆反逆反Collins,Moore-逆反模式逆反模式 未来的企业家往往是对他早期所受到的来自家庭和环境的要求的逆反。企业家的个性特征既是它成功的原因，也是他失败的原因。家庭影响是形成企业家的另一个重要因素家庭影响是形成企业家的另一个重要因素关于企业家访谈关于企业家访谈为什么要创业？为什么要创业？怎么克服创业初期的困难？怎么克服创业初期的困难？为什么选择了现在的行当？为什么选择了现在的行当？怎么赚钱？怎么赚钱？有哪些深
14、刻的体验和领悟？有哪些深刻的体验和领悟？人生追求什么？人生追求什么？注明：注明：姓名、电话、e-mail和通讯地址。第二章第二章 发现和评估生意机会发现和评估生意机会1.机会就在你身边机会就在你身边一个有吸引力的、清楚定义的生意机会，是所有成功的新创企业的基石(p.18)机会偏爱有心人，机会偏爱有准备的人机会偏爱有心人，机会偏爱有准备的人企业家访谈企业家访谈案例：案例：Growing a Business企业家访谈企业家访谈访九头鸟酒家总经理周红女士访九头鸟酒家总经理周红女士“我在武汉美院学的服装设计。”“机遇只给有感觉和有准备的人机遇只给有感觉和有准备的人，而感觉每个人都有，我说的是要有准确
15、的感觉。”“我正在设想搞一个中心厨房，菜肴的初步加工都在中心厨房里进行，用这种方法来保证标准化的问题。”访自由马公司总经理刘红英女士访自由马公司总经理刘红英女士“我生在甘肃，长在四川，16岁时又到大连上大学。”“您为何选择做背包？”“刚开始主要是自己需要刚开始主要是自己需要，我需要一个朴实而好看的包，我注意每一家商店，却找不到我想要的。而且，我发现许多人都有这种感觉，我就决定自己做。”“我想做我喜欢的事我想做我喜欢的事”，“我想过我喜欢的生活”。访伟志集团总裁向炳伟先生访伟志集团总裁向炳伟先生“我原来是做裁缝的。”“一些人不诚实经商恰好给我们诚实经商的创造了市场机会一些人不诚实经商恰好给我们诚
16、实经商的创造了市场机会。”“我们公司现有近400家西服店，统一遵循的是“不满意便退钱不满意便退钱。”即使是顾客兴趣转移也可以退。”访京玉美洁公司总经理孙京平先生访京玉美洁公司总经理孙京平先生孙京平，男，30岁，曾供职于北京香格里拉饭店餐饮部“说起公司创办，一个偶然的机会，一个偶然的机会，听客房部的人讲，每年酒店各方面的清洁费用高的吓人，而且有些工作即使饭店愿意出钱，都找不到合适的队伍来干。”访三英公司总经理高维克先生访三英公司总经理高维克先生“我原是解放军指挥学院的讲师，教战役后勤学。”“公司创业时曾尝试过多种选择，如拍电视剧，电视广告，电子游戏开发，在宾馆开办商务中心、咖啡屋等，结果一项也没
17、搞成，还赔进去上百万。痛定思痛，还是在广告制作上发展，坚守自己的强坚守自己的强项。项。”“生意好做，行业难选生意好做，行业难选。行业的选择对一个小公司的成长非常关键。”访信迪公司总经理王定健先生访信迪公司总经理王定健先生“公司起步时雇了两个人，起步资金不到一年几乎用光了，为了给别人发工资，我白天在公司上班，晚上到西单、王府井等繁华地方去袜子、书刊、电子表等，又怕遇到熟人。那种日子”“要想成为企业家，首要的一点是你要有赚钱的强烈愿望和战胜困要想成为企业家，首要的一点是你要有赚钱的强烈愿望和战胜困难的坚强毅力。难的坚强毅力。另外要诚实，要讲信用。”2.彼得彼得 F德鲁克关于创新机会来源的观点德鲁克
18、关于创新机会来源的观点任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可称为创新。意想不到的事情意想不到的事情(The Unexpected)意想不到的成功，意想不到的失败，意想不到的外部变化管理人员习惯于关注问题，却不去深究比预期干得更出色的方面精心设计、审慎计划、严密实施的情况下遭受的失败问题讨论：问题讨论：TCL钻石手机为什么成功？不协调的现象不协调的现象(Incongruities)实际情况与人们的主观判断或通常认识不一致事物发展过程中内部节奏或逻辑上的不协调案例讨论：案例讨论：集装箱运输的发展过程需要过程需要(Process Need)过程中存在“薄弱环节”或“缺失环节”过程的需要到底
19、是什么？案例讨论：案例讨论：为什么消费者不买宽带接入的帐？-IT产业的重要定律产业的重要定律产业与市场结构的变化产业与市场结构的变化(Changes inIndustry and Market Structure)市场和产业结构在临近变化时是非常脆弱的产业结构何时改变？产业快速成长阶段原本分离的技术得到综合产业的经营方式变化了案例讨论：案例讨论：华为去做航空发动机行不行？人口变动人口变动(Demographics)人口规模，年龄年龄结构，组成成分，就业就业情况，教育教育程度，收入水平观念转变观念转变(Changes in Perception)观念转变并没有改变事实，而只是改变了它的含义“半满
20、的杯子”与“半空的杯子”新的知识新的知识(New Knowledge)知识创新的两大特点：长前导期和综合性知识创新的三个要点：市场导向，抓住机会窗-“最难的是准确把握顾客的真正需求最难的是准确把握顾客的真正需求”提供系统的解决方案系统的解决方案重视创业管理，3.机会的评估机会的评估一个好的生意机会必须满足两个条件：一个好的生意机会必须满足两个条件：它必须代表一种渴望的未来状态它必须是可以实现的机会容量的评估机会容量的评估(p.18)市场规模增长率持续时间搞清生意机会的经济寿命周期，以及当前处在寿命周期的那个阶段上关键是搞清到底是什么变化、什么力量创造了机会？机会获利性的评估机会获利性的评估一个
21、好的生意机会一般具有下述财务特征：在明确定义的细分市场上，在最初几年中，销售额可以持续增长顾客需求是重复发生的存在学习曲线效应内部产生的现金流和收益基本上可以支持企业的扩张企业从开办到转入正常经营所需的时间较短机会扩张性的评估机会扩张性的评估机会是否具有潜在的扩张、多元化和一体化经营的可能性机会是否在经营方式、技术、服务方式、地点、规模经济性等方面提供了多种选择机会持久性的评估机会持久性的评估机会风险的评估机会风险的评估风险何在？机会转瞬即逝创造机会的力量是一种偶然因素进入障碍低，竞争对手既多且强投资大，获利时间长，周转慢高技术生命周期的裂缝(Crack)和裂谷裂谷(Chasm)New Tar
22、rs Law and the Chasm.Crossing The Chasm-Geoffrey A.Moore创业者常犯的错误创业者常犯的错误从产品出发开发顾客需求，而不是从顾客需求出发开发产品对达到盈亏平衡所需的时间和支出估计不足投入期成长期成熟期衰退期裂谷Chasm高技术的生命周期高技术的生命周期创新者早期采用者早期主流消费者晚期主流消费者落后消费者第三章第三章 新企业的创立过程新企业的创立过程1.开发生意概念开发生意概念“合抱之木，生于毫末。”老子 道德经开发生意概念的实质是，怎么使自己与众不同，怎么与竞争对手形成差异(p.21)机会对消费者的潜在价值机会对消费者的潜在价值例：顾客价值
23、等式顾客价值等式顾客价值等式顾客价值等式例：例：美国西南航空公 自动柜员机保险索赔过程划分划分 市场细分和目标市场选择市场细分和目标市场选择 顾客是谁？他们需要的到底是什么？竞争对手是谁？他们是怎么活下来的？例：一位企业家关于新企业成功的三个标准一位企业家关于新企业成功的三个标准定位定位(Positioning)定位，要求企业决定在目标顾客心目中树立企业产品或服务的什么特色单一利益定位和多重利益定位定位的例子：服务企业的运营焦点服务企业的运营焦点 识别产业成功关键因素识别产业成功关键因素成功关键因素是竞争优势的主要来源找出产业或生意成功的关键因素，将企业有限的资源集中配置上去，在资源配置强度上
24、超过主要竞争对手，从而逐步建立起竞争优势。行业、生意成功关键因素的例子：百货零售业：位置，品种结构，采购成本快餐业：位置，标准化零件和元器件制造业：专业化，设备软件业：研发管理时装业：设计在产业成功关键因素上积累和形成自己的核心能力2.新企业的分析新企业的分析生存能力的评估生存能力的评估竞争优势的基石(p.36)投入承诺(Commitment)创造力(Creativity)核心能力(Competence)外部变化(Change)需要分析的问题(P.37)What competitive hurdles must the start-up overcome?What are the quanti
25、tative and qualitative dimensions of the competitive edge the start-up seeks to establish?Finance dimensions-investment,cost,assetTime dimensionHow and why is the entrepreneurs commitment,creativity,or competence special?Can the start-ups combination of Cs overcome the competitive hurdles it faces?吸
26、引力的评估吸引力的评估DCF(Discounted expected cash flow)是评估财务吸引力的标准方法DCF方法不完全适用于创业的企业家不能恰当地估计风险与回报投资组合可以分散风险，但对创业阶段的企业家却不适用企业家更倾向于-高回报，低退出成本，战略灵活性需要分析的问题：(P.41)What is the size and growth of the potential market?How much capital is required?Can the investment be phased?How complex are the operations and techno
27、logy?Is the competitive edge sustainable?How long is the payback period?What is the margin for error in covering fixed costs?What growth rate can internal funds sustain?原型企业特征矩阵(P.45)3.获取必要的资源获取必要的资源 新创企业的成功，依赖于企业家控制必要的关键技能、关键资源和关键关系的能力。估计需要的资源估计需要的资源企业必须拥有哪些关键技能、关键资源和重要关系？首先搞清成功的关键因素是什么每种资源需要多少？经验表
28、明，一个新企业的成功，往往需要3倍于其计划的时间和2倍于其计划的资金降低固定成本可以减小投资规模和降低经营风险（减小退出障碍）是否留有必要的资源裕量应付可能发生的意外事件所需资源从哪里来？私人投资者风险资本短期贷款内部产生的现金流和收益对每种关键技能和资源，什么控制机制是最有效的？对每种关键技能和资源，什么控制机制是最有效的？通过合理安排新企业的法律和经济结构预先控制住关键人才交易结构交易结构(P.242)企业家是通过放弃某些未来价值的权利，以换取使用关键资源的能力。这种获取资源的方式是一种交易。企业家的关键任务是使企业的整体价值大于部分之和使企业的整体价值大于部分之和。为了构造最大化企业价值
29、的交易，企业家必须：理解生意的经济性质理解资本提供者的需要和他们对风险与回报的看法搞清自己到底需要的是什么，自己的底线是什么理解生意的经济性质理解生意的经济性质 新创企业本身并不必然具有经济性，而是企业家的关键决策使之具有了基本的经济性质。(p.243)投资(绝对数量，时间表)税收利益（避税）运营利益（自由现金流）净收入（潜在规模，时间表）风险（绝对水平，决定风险的因素）理解新企业的经济性质的途径之一：对潜在的回报来源进行分析对潜在的回报来源进行分析一个交易结构的例子一个交易结构的例子-一家涂料企业(P.243)我们可以将现金流分解成下列成分：投资投资 税收利益税收利益：当投资在企业创办的早期
30、出现亏损时，可以产生避税利益，虽然这不是一种真正的现金流。自由现金流自由现金流：经营活动产生的净现金流，它等于纳税付息前营业利润+折旧+长期资产摊销(EBITDA)。它可用于支付所有者雇员的超额报酬，权益的回报，偿付借款本息，以及用于资本支出和新产品开发，等。终点价值终点价值：税后现金，企业的纯收入。这里假定为第 5年末的企业全部变现价值。我们可以计算出全部投资的内含报酬率(IRR)为：64.5%。接下来，我们按照64.5%的内含报酬率计算每种要素的现值。企业家现在的任务是：将现金流和收益切成几块，卖给愿意以回报将现金流和收益切成几块，卖给愿意以回报率大大低于内含报酬率的出资人或机构。率大大低
31、于内含报酬率的出资人或机构。理解资本提供者的需要理解资本提供者的需要资本提供者显然希望丰厚的回报，但他们的优先目标是大不一样的(P.240，表7-1，不同融资来源的优先目标不同融资来源的优先目标）不同资本来源的关注点：期望的回报幅度可接受的风险的性质和大小对风险与回报的看法投资规模回报的时间表回报的形式控制的程度控制的机制不同融资来源的优先目标不同融资来源的优先目标来源来源成本成本控制控制零零利利率率固定利率固定利率浮动利率浮动利率当期当期利润利润比率比率权权益益契约契约投票投票权权债务债务担保担保短期短期长期长期短期短期长期长期自己XXXX家庭和朋友XXXXXXX供应商与商业信用XXXX商业
32、银行XXXX其他商业贷款人XXXXX资产出租人或地主XXXX专业财务公司XXXXX机构和保险公司XXXX养老金XXXX风险投资XXXXXX政府机构SBICXXXX其他政府项目XXX理解企业家自己的需要理解企业家自己的需要希望的控制程度希望的控制机制所需的融资数量期望的投资回报规模可接受的风险程度企业家要能够将生意的基本价值按上述维度分解成各种成分，然将生意的基本价值按上述维度分解成各种成分，然后按照投资者的不同要求构建交易组合，从而创造出更大的价值，后按照投资者的不同要求构建交易组合，从而创造出更大的价值，使得既满足不同投资者的期望，使企业融到了所需的资金，又给企业家留下相当大的比例，保持他对
33、企业的控制和获取生意的主要收益。假设在我们的例子中，企业家需要$1,000,000的投资，我们看看他怎么利用资本提供者优先目标的差异构造交易结构。税收利益。税收利益。可以利用生意创办最初几年的税收利益与既希望规避风险、又希望避税的富人做成交易，该富人收入的边际税率很高。假定某个（或几个）富人要求25%的投资回报率，按此报酬率贴现税收利益，我们得到税收利益的现值为$325,500。自由现金流。自由现金流。假设企业家使某家银行相信新企业初创的几年中，每年至少可以拿出$60,000现金支付利息，同时企业家的亲戚愿意为贷款提供担保，于是银行愿意以12%的利率向企业提供 5年期的贷款，在第 5年末一次还
34、本。则企业家可获得的贷款数额为$500,000。现在企业家已经筹集到$825,500，还需要$174,500就能使新企业投入运营。终点价值和风险较大的经营现金流。终点价值和风险较大的经营现金流。假定某个风险投资者愿以 50%的回报率投资新企业。按此回报率，剩余现金流的全部现值为$922,140，而风险资本家只需投入$174,500，占18.9%。显然很有诱惑力。4.选择合法的企业组织形式选择合法的企业组织形式 新创企业合法组织形式的选择，影响到企业所有者的所有权、决策与控制、债务责任和利益分配。三种基本的三种基本的企业组织形式企业组织形式三种基本的企业组织形式三种基本的企业组织形式个人独资企业
35、个人独资企业(Proprietorship)由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。合伙企业合伙企业(Partnership)由各合伙人订立合伙 协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。合伙协议的主要条款：各自投资的性质和数量（可以是现金、专利、财产等）；经营利润和亏损的分配；（不一定按出资比例分配，按契约分配）每个合伙人的工资和提取项目每个合伙人的管理责任和权限合伙人的退伙、退休、丧失能力及死亡的处理合伙的解散和清算方式有限责任公司有限责任公司(Corporation)有限责任公司是企业法
36、人，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。三种合法组织形式的分类特征三种合法组织形式的分类特征(P.452)企业的延续性企业的延续性-组织不因某个所有者的死亡、丧失能力或退休而解散管理的集中化管理的集中化-制定管理决策权力属于组织的所有者的某些子群体，换言之，管理的集中化意味着某些所有者交出他们的财产管理权。有限责任有限责任-没有那个组织成员对企业的债务承担个人清偿责任。所有权的自由让渡所有权的自由让渡-组织的每一个成员能够将其所有权和利益转让给他人而无须征得其他成员同意。三种合法组织形式分类特征的比较三种合法组织形式分类特征的比较(P.452)三种合法组织形
37、式的纳税、偿债及经营特征比较三种合法组织形式的纳税、偿债及经营特征比较(P.453,Figure 12-1)三种合法组织形式的比较三种合法组织形式的比较5.编制生意计划编制生意计划生意计划不仅是用来吸引投资者或贷款机构的，编写生意计划的过程强迫企业家系统地思考他的生意概念。生意计划的结构生意计划的结构(P.65)摘要摘要摘要必须清晰和简要地说明：公司组织形式和管理班子产品或服务及其给顾客带来的利益产品的市场和竞争情况公司财务收益的前景所需资金数量及其用途公司公司公司的组织形式管理班子及其成员的职责创办者的背景（创办者的简历可以作为附录）公司目前的状态：雇员人数，销售和利润，设施，等公司的目标和
38、战略产品或服务产品或服务产品满足什么需求，与竞争对手同类产品的比较如果产品已经投放市场，更要详细描述其使用情况，顾客的反映等专利或专有技术市场市场市场规模，增长率，目标市场的购买特征公司的市场前景，趋势和可能发生的变化市场的进入障碍，公司怎么克服它？竞争竞争投资者希望确信企业家非常了解将与谁竞争竞争对手的产品、价格和市场策略销售和营销销售和营销产品将采用的销售方式目标顾客及采用什么方式获得顾客对产品的认知销售渠道的细节怎么将产品引入市场生产与运营生产与运营产品怎么制造，需要的设施和设备，外包情况投资者更希望制造是外包的，以及设施是租用的，这样风险较小财务财务投资者希望看到三年的财务计划预计的损
39、益表，资产负债表，现金流量表，盈亏平衡分析详细说明关于单位产品价格，各项支出及销售预测的各种假设说明预计的投资者的退出方式：上市，回购股票，等所提供的数据要能够使投资者对企业的价值和投资回报进行分析附录附录所有关键人员的简历产品样本，顾客或供应商评价6.风险资本的运作特征风险资本的运作特征偏好介入的偏好介入的企业发展阶段企业发展阶段(P.69)风险资本家趋向于专注于新企业的某个发展阶段种子(Seed)开发(Development)收入(Revenue)赢利(Profitable)一项投资的最小和最大的规模一项投资的最小和最大的规模偏好的产业偏好的产业风险资本重视的企业关键特质风险资本重视的企业
40、关键特质管理团队-具有专业知识和管理能力产品/市场-产品已被市场接受财务远景创立创立生产生产成长成长发展发展特征：特征：一个好概念，有待付诸实践融资：融资：创始人的积蓄家庭成员和朋友的投资特征：特征：产品原型已经准备好进入商业化融资：融资：风险资本基金政府研究与开发资助特征：特征：产品开始销售且增长势头良好融资：融资：银行将为企业融资特征：特征：随着销售的增长，公司扩张产量和产品线融资：融资：公开上市企业发展不同阶段的资本来源企业发展不同阶段的资本来源第四章第四章 探索成功的生意模式探索成功的生意模式 新创企业生存的首要任务是把自己的产品或劳务销售出去并获得起码的利润。但新创企业要实现成长，必
41、须建立信誉和探索到成功的生意模式。1.做生意先做人做生意先做人做生意先树立信用“Its a business!”人们为什么追随你？是因为你所信奉和身体力行的原则。-Stephen R.Covey,Principle-Centered Leadership“古之明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致其知。致知在格物。”孔子大学2.为什么生意模式引起关注？为什么生意模式引起关注？互联网公司的大起大落互联网公司的大起大落A公司的奇迹1995.7.创立。股价最高时达到$237.5(2000.1.3.)，2002
42、.11.29.跌至$23。2002年第二季度终于实现赢利。Dell电脑公司的巨大成功电脑公司的巨大成功1999年第三季度首次超过Compaq，成为美国本土销量第一的个人电脑公司。Compaq愿意出资30亿美元购买Dell的管理模式。2002年初，Compaq被HP并购。3.什么是生意模式什么是生意模式(Business Model)生意模式赚钱的关键因素和逻辑。例：例：Wal-Mart 的生意模式的生意模式顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一
43、天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。各种代表性的生意模式概念各种代表性的生意模式概念Joan Magretta的生意模式概念的生意模式概念一个好的生意模式应能够回答彼得德鲁克(Peter Drucker)的四个老问题：谁是我们的顾客？顾客重视的价值是什么？我们怎么从这项生意中赚钱？我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？建立生意模式的过程相当于科学方法在管理中的应用，即从一个
44、假设开始，然后用行动来检验假设，必要时进行修改。生意模式要经受两种关键检验：一是逻辑检验(narrative test)，即检验生意模式的故事是否有道理；二是数值检验(number test)，即检验生意模式能否赚钱。生意模式不能代替战略的作用。-JoanMagretta,Why Business Models Matter,HarvardBusinessReview,May,2002.施振荣的生意模式模型施振荣的生意模式模型-“微笑曲线微笑曲线”Joan Magretta的生意模式概念的生意模式概念角色角色价值价值动机动机系统软件微处理器动态存储器专用集成电路液晶显示器硬盘机监视器主机板整机
45、组装品牌行销渠道分销能力客户化当地商业条件速度、成本、附加值速度、成本、附加值技术制造规模零组件产品线区隔全球性竞争分销国家区隔地区性竞争个人电脑及消费电子产业附加价值曲线个人电脑及消费电子产业附加价值曲线施振荣的生意模式模型施振荣的生意模式模型-“微笑曲线微笑曲线”4.实现方式在生意模式中的作用实现方式在生意模式中的作用A初期的成功和目前的困境说明了什么？初期的成功和目前的困境说明了什么？概念本身不创造价值，而亚马逊公司又无特殊的核心能力，那么亚马逊公司靠什么创造价值呢？它靠的是因特网。因特网不是一种概念，因为它是一种实体；因特网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。因特网是一种方式，一种途径
46、。亚马逊公司是借助因特网这种方式和途径，使在线购物的概念成为现实，使之创造出价值。亚马逊的快速成长，说明了实现方式在生意模式中的重要作用。要认识生意模式的机理和实践意义，就必须把要认识生意模式的机理和实践意义，就必须把实现方式实现方式从从概念、价值和能力诸要素中分离出来。概念、价值和能力诸要素中分离出来。实现方式，既包括手段、途径、渠道、媒介、载体的含义，也包括产品和服务。正是实现方式将概念、价值和能力结合在一起，并促使这三种要素相互作用，进入一种良性循环。没有新的实现方式，就不存在新的生意模式。强调实现方式的意义在于，从重视单个要素到重视要素的联系和整个体系。成功生意模式的例子成功生意模式的
47、例子Dell模式模式格兰士的模式格兰士的模式TCL的模式的模式成功生意模式的特征成功生意模式的特征 成功生意模式的特征成功生意模式的特征顾客所重视的持久的价值源泉才是获得巨大成功的生意模式的基础；成功的生意模式体现出生意过程的整体性，具有一种内在的加速机制；“战略就像是秘方，如果少放一种成分就不灵了。”-Michael Porter成功的模式都是很简单的；成功的生意模式大多源自一个朴素自然的概念。最宏伟的战略意图是完美地实现朴素的市场公理亨利 福特：让汽车成为每个家庭的代步工具。萨姆 沃尔顿：顾客都希望买到价廉物美的商品。索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多。迈克尔 戴尔：执
48、著于删除不必要的步骤，消除中间人。5.生意模式与竞争战略生意模式与竞争战略波特的波特的整体经营活动整体经营活动理论理论Micheal E.Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov.-Dec.,1996,p.73.整体经营活动的理论形式-生意模式竞争差异的来源竞争差异的来源要素的差异方式（联系）的差异整体的差异生意模式的内在规定性生意模式的内在规定性不同的生意实现方式具有不同的创造价值和赢利的潜能 成功也会是失败之母 生意模式的坚守与创新生意模式的坚守与创新生意模式的选择具有战略意义 生意模式是一种良性循环生意模式是一种良性循环“
49、瓶颈”要素生意模式的检验LimitedPassengerServiceNomealNoseatassignmentsNoluggagetransfersNoconnectionwithotherairline15-minuteGateturnaroundsLimiteduseoftravelagentsAutomaticticketingmachinesStandardizedfleetof737aircraftHighcompensationofemployeeFlexibleunioncontractsHighlevelESOPSouthwestthelow-fareairlineFreq
50、uentreliabledeparturesLean,highlyproductivegroundandgatecrewsHighaircraftutilizationVerylowticketpriceShort-haul,point-to-pointroutesbetweenmidsizecitiesandsecondaryairports西南航空公司战略实施的西南航空公司战略实施的价值增值活动图价值增值活动图6.生意模式的检验生意模式的检验 成功的生意模式一定是一种有效的赢利模式。生意模式必须经受逻辑检验和赢利检验。逻辑检验逻辑检验问题：问题：谁是我们的顾客？顾客重视的价值是什么？困境：