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1、培训管理培训教材(4学时)课程类别：人力资源类编制人：徐田亮审核人：林艳茹批准人：杨军编制日期：2015年3月版本：V1.0内部资料，严禁外传内部资料，严禁外传课程目录一、培训管理概述1、什么是培训2、为什么培训3、培训有多重要4、企业里培训是谁的事二、培训管理体系1、基础层面2、资源层面3、运营层面三、培训管理数字化1、E-learning2、新版培训管理系统四、培训专业技术1、行动学习2、情境领导培训管理TrainingManagement（培训教材）A AB BC CD D培训管理概述培训管理体系培训管理数字化专业培训技术目录A A培训管理概述Q1：什么是培训？培训（Training）是
2、指通过使受训人员有计划、系统性的学习，提升其知识、技能与态度，以使其能够胜任所承担或将要承担的工作任务的过程。企业培训是指企业开展的一种为了提高员工素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。“现代的培训不是打造出听话顺从的工厂工人，而是要指导工人不断的吸收新信息，调整自己的行为。要激发他们思想和精神上的全部潜力来思考、解决问题、创新和学习！”大卫梅尔A A培训管理概述Q1：什么是培训？培训教育学习要素考试、作业、老师训练、练习“活到老，学到老”内容如何把事情做得更专业如何做人、如何做事自我提升时间短期长期终身特点目的明确，重在提升技能重在引导，按照惯例实施，没
3、有明确的目标自我价值的实现Q：培训、教育和学习有什么不同？“培训是学习的一种手段；学习是教育的一种方式；教育是培训的一种形式。”A A培训管理概述Q2：为什么培训？改善员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观，提升个人和组织的业绩，从而推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。个人目的：职位目的：年度目的：长期目的：为满足员工达成其职业生涯规划目标的需求。为满足员工高水平完成本职工作所需知识、技能、态度、经验的需求。为满足企业年度经营对人力资源的需求。为满足企业战略发展对人力资源的需求。A A培训管理概述Q3：培训有多重要？“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。”杰克韦尔
4、奇“培训很贵，但不培训更贵。”松下幸之助“打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快！”比尔盖茨“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”沃伦本尼斯A A培训管理概述Q3：培训有多重要？目前，全球已有1200多家跨国公司（包括麦当劳、肯德基、摩托罗拉在内）都开办了管理学院或企业大学。GE公司每年投入培训的经费达9亿美元，董事会不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课。IBM每年用于培训的投资达20亿美元，大约占到每年营业额的12。每名员工每年至少会有1520天的培训时间。被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。A A培训管理概述Q3：培训有多重要？对企业：培训可以提升企业竞争力、
5、增强企业凝聚力，是高回报的投资，是解决问题的有效措施。对管理者：培训可以减少事故发生、改善工作质量、提高员工整体素质、降低损耗、提高研制开发新产品的能力以及改进管理内容。对员工：培训可以让自己更具竞争力、得到获得较高收入的机会，同时增强职业的稳定性。A A培训管理概述Q4：企业里，培训是谁的事儿？员工培训人力资源部办公室各部门领导/所有中层管理人员AND?A A培训管理概述Q4：企业里，培训是谁的事儿？作为一个好的管理者，应经常问自己这样几个问题：（1）下属愿意和我一起工作吗？（2）下属跟我工作他们快乐吗？（3）下属能得到成长和进步吗？（4）我为下属的成长提供支持和帮助吗？（5）下属在我身上有
6、值得学习的东西吗？好的领导应该具备什么条件？条件之一：培育下属能让自己的下属得到成长和进步，并有效的进行培养和指导，在自身提升的同时，能实现与下属的双赢。A A培训管理概述Q4：企业里，培训是谁的事儿？在企业的管理体制中，中层管理者处于对上负责和对下发挥组织落实的位置，起着承上启下和桥梁纽带的作用。因此，员工培训也是中层管理者的分内职责。而且，企业的各级干部在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。他们比其他人更了解其下属的长处和短处，更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。所以,培训下属是部门管理者/所有中层管理人员的重要职责！B B培训管理体系B B培训管理体
7、系一、基础层面培训管理方案培训管理制度“没有规矩不成方圆”以培训方案、培训制度作为各项培训工作开展的基础，为培训的组织管理提供依据和保障。B B培训管理体系二、资源层面培训资源硬件设施培训课程体系培训师队伍B B培训管理体系二、资源层面企业培训师队伍企业培训师又称内训师，是为配合企业培训工作，通过自荐、选拔或部门推荐等方式，通过一定资格审核的负责企业各类知识培训的员工。B B培训管理体系二、资源层面Q：为什么要建立企业培训师队伍？1、一套完善的企业内部人力资源培训开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，将对人力资源的开发和培训具有巨大的推进
8、作用。2、降低企业培训成本。如今，不管是哪类培训方式，费用都是相当高的。但是如果充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目。3、加快人才队伍的建设。来自企业各个专业门类的内部培训师，往往是某个方面具有较好基础和经验的专业人才，通过培训企业内部学员，并与相应的项目、人才建设相结合，将能快速而有效地推进人才队伍的建设。4、实现企业能力和经验的积累和传承。内部培训师对企业发展现状十分清楚，更能够把握培训的针对性，同时将企业内不断延续下来的优良传统进行传承。B B培训管理体系二、资源层面宝洁很少采用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一
9、大特点。对此，宝洁有以下解释：宝宝洁1、用不着宝洁有一百多年历史，积累的知识和讲师足以应付所有课程。2、讲不好外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就是去讲，学员也不相信。3、危险大外部讲师离宝洁实际太远，讲不到要点上，甚至会造成思想的混乱。B B培训管理体系二、资源层面1、评估对组织发展的贡献，当讲师是一个重要的标志。2、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展都是非常重要的。3、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的。4、当讲师是一种荣誉，上级也很看重这一点。5、晋升考核机制很看重这一点。Q：宝洁员工为什么踊跃当内部讲师？宝宝洁选拔培育认证管理B B培训管理体系二、资源层面企业培训师
10、成长“四部曲”宣传、造势宣传、造势确定选拔范围、确定选拔范围、标准及措施标准及措施项目启动项目启动隐性经验显性化隐性经验显性化显性成果标准化显性成果标准化标准课程生动化标准课程生动化评审实践推动评审实践推动认证措施认证措施综合考核综合考核权威鉴定权威鉴定聘任仪式聘任仪式授课管理授课管理成长关注成长关注激励措施激励措施职业生涯规划职业生涯规划B B培训管理体系二、资源层面如何选择外部培训机构？1.具有前瞻的培训理念在培训领域有长期发展战略具有良好的企业经营理念领导人理念与背景对本公司项目的投入程度2.培训师数量专职培训师数量培训师影响3.服务步骤服务周期操作流程是否严格售后服务是否保证4.品牌知
11、名度和美誉度经营历史公司规模服务客户影响力客户评价5.课程体系完整课程结构清晰课程特点明确案例是否丰富实际培训方法多样性6.对本行业有长期研究熟悉本企业运作B B培训管理体系二、资源层面培训师的选择专业度背景态度教育背景、工作背景性别与年龄、教龄/课时客户、客户评价课程体系、研究成果课程大纲、专业形象课程内容、授课风格课前沟通、调整/定制课程售后服务、对客户尊重B B培训管理体系二、资源层面培训课程体系B B培训管理体系二、资源层面实践证明：最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容，让人员感触深，记得牢，用得上。让他们
12、直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，企业也能不断形成自己的知识积累。因此，把人员积累的智慧固化下来，形成企业内部的培训课程，进而建立企业的知识管理体系就显得十分重要且必要。Q：为什么要建立培训课程体系？隐性经验显性化显性成果标准化标准课程生动化课程设计课程开发课程演绎123456789专业技术人力资源营销管理财务管理信息技术行政管理物流采购操作技能职业素质铸铁招聘市场分析基础知识软件开发商务礼仪国际贸易焊接执行力铸钢培训制定策略财务预算各类软件内部审计采购合同数控领导力化工员工关系提供销售成本控制电子商务接待机电维修有效沟通生物薪酬福利提供服务宣传铸造时间管理能源人力资源规划无
13、损检测情商绩效管理团队协作法律法规B B培训管理体系二、资源层面共享集团内部课程体系B B培训管理体系二、资源层面培训硬件设施B B培训管理体系二、资源层面培训场地培训器材B B培训管理体系三、运营层面确定培训需求设计培训方案执行培训项目评估培训效果转化培训成果培训运营B B培训管理体系员工的能力水平岗位要求能力水平差距培训需求三、运营层面（一）确定培训需求Q1：什么是培训需求？B B培训管理体系三、运营层面（一）确定培训需求Q2：培训需求分为哪几类？u静态需求静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。静态需求与人无关，是
14、岗位对人的要求。u动态需求动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求之间的差别所对应的培训课程。我们常说的员工培训需求其实就是动态需求。B B培训管理体系三、运营层面（一）确定培训需求Q3：为什么要确定培训需求？培训成功在很大程度上依赖于科学有效的培训需求分析，因为培训需求分析是整个培训管理工作的起点，它既是确定培训目标、制订培训计划的前提，也是培训评估的基础，它决定了培训能否正确地瞄准目标，影响能否设计与提供有针对性的培训课程，如果不进行有效的培训需求分析，企业的培训目标不准确，缺乏针对性和计划性的培训就会导致人力资本投资的失败，导致资源的大量浪费。重中之重！B B培训管理
15、体系三、运营层面（一）确定培训需求Q4：如何确定培训需求？调研分析总结审核B B培训管理体系三、运营层面（一）确定培训需求1、培训需求调研的常用方法战略分析法1访谈法2现场观察法4问卷调查法3小组讨论法5个例研讨法6标杆分析法7专家指导法8自我评估法9信息分析法102、培训需求分析的方法B B培训管理体系三、运营层面（一）确定培训需求分析目的方法举例组织分析决定组织中哪里需要培训考察组织战略目标、经营计划、短期目标等来判定知识和技术需求将企业实际与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境及发展阶段任务分析决定要培训什么内容分析个人工作绩效、工作任务所需要的知识、技能以及态度员工分析决定应该培训
16、谁、他们需要培训什么培训通过绩效评估，分析造成绩效差值的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 岗位任职资格，是指员工承担某一职务或岗位所必须具备的资格和能力。具体包括岗位相关的必备知识、行为标准以及技能标准。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及行业的发展而不断更新。B B培训管理体系三、运营层面（一）确定培训需求 岗位任职资格任职资格梳理任职资格表培训内容、培训计划培训效果测评三项素质晋级！B B培训管理体系三、运营层面（一）确定培训需求 岗位任职资格B B培训管理体系三、运营层面（一）确定培训需求 年度培训计划共享
17、集团2015年培训计划人才人才序号序号培训培训类别类别课程编号课程编号培训课程培训课程培训内容培训内容培训对象培训对象 月份月份学时学时 人数人数培训培训形式形式培训培训方式方式讲师讲师教材教材效果检效果检验验责任单责任单位位费用预费用预算算三类三类人才人才通用通用课程课程1 1企业企业文化文化20150012015001企业文化培训企业文化手册+行为准则全员10月 16全员在岗集中专题培训管理类培训师企业文化手册+行为准则理论考试各公司培训主管部门/2 2程序程序制度制度20150022015002程序制度培训通用制度清单+岗位相关制度全员8月10全员在岗集中专题培训+员工自学管理类培训师通
18、用制度清单+岗位相关制度理论考试各公司培训主管部门/3 3安全安全教育教育20150032015003安全教育培训安全常识全员年度 20全员脱产培训专题培训管理类培训师安全教育基础知识+岗位安全知识理论考试各公司安全主管部门/技能技能型人型人才才4 4冠名冠名班班201500420150042015级机电一体化冠名班（3个）冠名班课程2015级在校生年度35在岗集中校企联合办学外部+内部机电一体化课程期末考试人力资源部980098005 5201500520150052015级焊接冠名班（2个）冠名班课程2015级在校生年度35在岗集中校企联合办学外部+内部 焊接课程期末考试人力资源部9800
19、98006 6201500620150062014级焊接冠名班冠名班课程2014级冠名班学生年度23在岗集中校企联合办学外部+内部 焊接课程期末考试人力资源部82008200l明确培训讲师根据培训的内容明确培训讲师，是从外聘还是由本单位的资深员工担任培训讲师（如果是外聘讲师需要考虑是否需要接送等细节问题）；并明确需要培训讲师的数目。l明确培训预算培训预算必须要考虑周全，授课费、场租费、交通费、培训考核费用、资料费等都要考虑在内，以及食宿等一些细节。l明确培训内容及方式明确培训内容的大致要点，列出提纲。同时也要根据培训内容明确培训的方式是授课式、互动式、技能操作式还是角色扮演等形式。B B培训管
20、理体系三、运营层面（二）设计培训方案l明确培训对象要明确参加培训的对象，即学员范围是全体员工还是某个部门的员工或者是中层领导乃至高管，这些都是必须要明确的，以供领导参考。l明确培训时间、地点要根据培训对象的作息时间来合理安排培训的日程及地点，并根据培训内容参考培训讲师的建议安排培训课程计划l明确培训目的培训目的要求要简明扼要，突出重点，能得到领导的认同感，对培训给予支持。“6个明确”B B培训管理体系三、运营层面（二）设计培训方案现场教学认证培训学历教育资助师带徒技术教练考试体验式培训演练法活动组织视频教学抽查班前班后会伙伴制竞赛评比黑板报认证培训导师制教练制活动/辩论赛E-learning多
21、媒体教学角色扮演体验式培训教育资助轮岗会议参与任务授权读书会学习小组分享会教练制导师制教导责任制任务授权轮岗活动/辩论赛座谈会教育资助问题解决参与高层会议相遇项目决策工作手册实战模拟外出参观学历深造公开课论坛讲座头脑风暴轮岗内部培训师管理教练自我反思案例研讨读书会MBA商学院经营模拟发表演讲参观考察教育资助项目指导一线员工管理技术人员中层管理人员高层管理人员不同人员的培训方式B B培训管理体系三、运营层面（二）设计培训方案“2个强调”一、强调培训内容与业务相结合设计培训方案时，应充分考虑业务实际，深入业务，洞悉业务痛点。要花出足够的时间和业务部门一起，共同完成从需求调研、课程结构设计、课程内容
22、提炼、教学方法设计到试讲磨合的全过程，建立与业务部门间的理解与信任。二、强调充分考虑成人学习的特点 （1）成人必须想学才能学（2）成人只学他们认为需要学的内容（3）成人喜欢在作中学（4）成人在解决问题中学习（5）成人在学习中喜欢运用过去的经验（6）成人在非正式的环境中学习最有成效（7）成人需要借助不同的学习手段。B B培训管理体系三、运营层面（二）设计培训方案“2个强调”成人学习与学生学习的比较项目成人学习学生学习目的性明确不明确具体目标提升技能、解决问题通过考试自有经验有无内容弹性不足弹性充分时间不充分、重点考虑充分、按部就班接受度初期不接受、一旦认同则高度接受自始至终乐于接受B B培训管理
23、体系三、运营层面（二）设计培训方案“2个强调”经验成人最重要的资产成人学习的最大障碍成人学习的重要原则：经验学习！Q：如何促进成人的经验学习讲师将课堂中的说明与解释，与学习者过去的经验相连结。将学习活动与目前在工作中的经验相连结。利用模拟、活动及角色扮演来创造经验。将学习内容与工作相结合，创造出新的经验，成为下一次学习的重要资源。B B培训管理体系三、运营层面（二）设计培训方案“2个强调”B B培训管理体系三、运营层面（二）设计培训方案“2个强调”成人的学习心理想改变怕改变要改变B B培训管理体系三、运营层面（三）执行培训项目1设计培训方案2通知培训讲师3发布培训通知4布置培训场地、调试现场设
24、备5讲师接待6培训考勤7现场控场8培训结束B B培训管理体系三、运营层面（三）执行培训项目培训宣传OA办公系统微信内部报刊内部杂志内部网站宣传栏培训简报B B培训管理体系三、运营层面（四）评估培训效果Q：为什么进行培训效果评估？培训效果评估不仅是对培训效果的有效检验，也为企业继续开展培训活动提供依据。许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？培训效果评估是对培训过程经验教训的总结。对不合格的培训，应该及时找到失误的地方、存在的问题以及解决措施和方案，从而加以改进，提升员工对培训的满意度；同时，还应总结培训过程中成功的亮点，继续
25、发扬并保持，不断改进培训质量的原则，把培训工作办好。培训效果评估使整个培训活动形成闭环。培训效果评估是对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。B B培训管理体系三、运营层面（四）评估培训效果1、培训效果评估的常用方法柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。“柯氏四级培训评估模式”Level1反应评估(Reaction)Le
26、vel4.成果评估(Result)Level2学习评估(Learning)Level3.行为评估(Behavior)B B培训管理体系三、运营层面（四）评估培训效果1、培训效果评估的常用方法“柯氏四级培训评估模式”反应评估指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。学习评估学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原
27、理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。行为评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指
28、标。成果评估效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。B B培训管理体系三、运营层面（四）评估培训效果1、培训效果评估的常用方法提出时间：提出时间：2020世纪世纪9090年代初年代初提出者：哈佛商学院罗伯特提出者：哈佛商学院罗伯特-卡普兰、诺朗诺顿研究所戴维卡普兰、诺朗诺顿研究所戴维-诺顿诺顿现状：不仅针对培训，是一种全面的组织绩效管理方法。现状：不仅针对培训，是一种全面的组织绩效管理
29、方法。愿景与战略财务角度学习与发展角度客户角度内部流程角度“平衡计分卡”B B培训管理体系三、运营层面（四）评估培训效果1、培训效果评估的常用方法“平衡计分卡”客户满意度财务员工/经理对学习成果的满意度外部客户满意度学员成本节省成本增加收入革新、学习和表现内部流程公司文化改变员工认证服务/产品质量改善课程注册效率课程完成数量发展员工胜任力所节省的时间B B培训管理体系三、运营层面（五）转化培训成果Q：为什么进行培训成果转化？回收培训投资，创造效益。提升员工技能，提高部门业绩。对企业提高自身能力，加速成长。对部门知识更新、技能更新，紧跟企业发展。对员工其他B B培训管理体系三、运营层面（五）转化
30、培训成果培训成果的转化过程受训者特点：1、动机；2、能力培训项目设计：1、营造学习环境；2、有转化价值；3、目的明确思路清晰工作环境：1、转化氛围；2、管理者和同事支持；3、执行机会；4、技术支持。学习储存运用和维持培训成果转化方法应用举例B B培训管理体系三、运营层面（五）转化培训成果行动计划表运用成果会应用课程给老板的一封信带教转授分享会发表会结合职业生涯通路行动改善手册技能比赛项目实操论文研究合理化建议书B B培训管理体系三、运营层面（五）转化培训成果“PDCA”循环plan计划制定工作改进计划及目标。design设计/执行实施改进计划，纠正之前不规范的工作方式，逐步提高工作技能。che
31、ck检查总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。act处理对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对失败的教训要总结，引起重视；对没有解决的问题，提交给下一个PDCA循环解决。P D C A P D C A 岗位任职资格入职培训发展职业规划（短期）（中期）（长期）转正职业初期职业中期职业后期培训测评测评测评测评培 训 学 时B B培训管理体系C C培训管理数字化E-Learning英文全称为（ElectronicLearning），中文译作“数字化学习”、“电子化学习”、“网络化学习”等。e-learning提供给学习者一种全新的方式进行学习，提供了学习的随时随地性，从而为
32、终身学习提供了可能；改变教学者的作用和教与学之间的关系，能很好地实现某些教育目标，从而改变教育的本质。注：e-learning不能代替传统的课堂教学，不会取代学校教育。培训管理培训需求培训计划培训管理培训评估培训费用培训统计在线学习自学教材视频课程在线考试参加考试题库管理试卷管理考试管理分数查看考试模拟资源管理教材库讲师库培训档案系统管理用户管理员工信息审批设置密码设置注销登陆TIDE2.0新版培训学习系统C C培训管理数字化全面提升工作效率！C C培训管理数字化丰富的学习平台D D专业培训技术行动学习的提出者是英国教授格雷瑞文斯，于上世纪70年代提出。行动学习注重“理论与实践相结合”，有以下
33、特点：行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题解决，更重要的是关注小组成员及整个组织的发展。问题选择成立行动学习小组行动学习启动会澄清问题并制定方案执行行动学习方案总结评估固化并分享行动学习（ActionLearning）行动学习七步骤D D专业培训技术1、问题选择针对确确实实能够为业绩的成长和公司发展有重大影响的问题，制定行动学习计划。2、成立行动学习小组行动学习小组成员可能来自不同的业务部门，它能够给大家带来新的视角。3、行动学习启动会通过一个会议，把项目背景、意义以及安排告知，并告知推进计划及要求员工的配合，以便今后顺利实施。七步简介行动学习（Act
34、ionLearning）D D专业培训技术4、澄清问题并制定方案利用催化师，在行动学习过程中催化师要制定行动学习的方案，掌控行动学习的过程，把大家讨论的问题进行澄清，并且引导大家制定好行动方案。5、执行行动学习方案6、总结评估对行动结果进行总结评估，对行动方案进行修订，并最终解决问题。7、固化分享将行动学习的成果予以固化分享，形成解决问题的系统方案，用于指导类似问题的解决。七步简介行动学习（ActionLearning）D D专业培训技术情境领导（Situational Leadership）情景领导理论，由行为学家保罗赫塞博士（Paul.Hersey）提出，认为领导者应随组织环境及个体变换而
35、改变领导风格及管理方式D D专业培训技术情境领导（Situational Leadership）领导者指导下属的技巧（1）“高工作，低关系”阶段的“告知式管理”。（2）“高工作，高关系”阶段的“推销式管理”。（3）“低工作，高关系”阶段的“参与式管理”。（4）“低工作，低关系”阶段的“授权式管理”。D D专业培训技术情境领导（Situational Leadership）下属的准备度划分（1）R1水平：执行某项任务既无能力又不愿意或不安。（2）R2水平：虽缺乏能力，但愿意或自信从事该项工作。（3）R3水平：有能力，却不愿意或不安。（4）R4水平：既有能力，有愿意干并有自信心。领导者指向特定个体
36、或群体的行为应该随着该个体或群体变得更加能干，愿意执行任务、自信心充足而做出改变。在任何情况下，分析情境并调整自己的风格与之相适应，是领导者提高成功的可能性所必须的。D D专业培训技术情境领导（Situational Leadership）领导的四种管理风格风格一（S1）：告知式由于R1水平的员工对工作完成没有准备，所以领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做，以及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。比较适合的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。风格二（S2）：推销式对于处于R2水平的员工，他们
37、虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机。由于能力不足，领导者需要进行较多的工作指导。这一阶段要采用高工作关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因。风格三（S3）：参与式处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。D D专业培训技术情境领导（Situational Leadership）领导的四种管理风格这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所
38、以称之为“参与式领导风格”。D D专业培训技术情境领导（Situational Leadership）领导的四种管理风格风格四（S4）：授权式达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导风格”。A AB BC CD D培训管理概述培训管理体系培训管理数字化专业培训技术总结Thank you!课程结束谢谢！