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1、密级：秘密密级：秘密编号：编号：BCM-GW-039-04河南众品食业股份有限公司河南众品食业股份有限公司战略性人力资源系统整合与管理战略性人力资源系统整合与管理项目服务建议书项目服务建议书现代企业人力资源管理体系现代企业人力资源管理体系现代企业人力资源管理体系现代企业人力资源管理体系顾问公司：北京时代朗迪管理顾问有限公司地 址：清华大学液晶大楼4407座日 期：2005-71管理应该管理应该“以人为本以人为本”螺丝钉精神VS企业和员工“双赢”2n将将我我所所有有的的工工厂厂、设设备备、市市场场、资资金金全全夺夺去去，但但只只要要保保留留我我的的组组织织和和人人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大
2、王。员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基（美）钢铁大王卡内基n我我最最大大的的成成就就是是发发现现人人才才，发发现现一一大大批批人人才才。他他们们比比绝绝大大多多数数的的首首席席执执行官都要优秀。这些一流的人物在行官都要优秀。这些一流的人物在GEGE如鱼得水如鱼得水。（美）（美）GEGE杰克杰克韦尔奇韦尔奇n造物之前先造人。造物之前先造人。（日）松下幸之助（日）松下幸之助卓越企业家的真知灼见卓越企业家的真知灼见卓越企业家的真知灼见卓越企业家的真知灼见3联想需要三个层次的人JJ能独立做好一摊事情的人能独立做好一摊事情的人能独立做好一摊事情的人能独立做好一摊事情的人JJ能带领一
3、班人做好事情的人能带领一班人做好事情的人能带领一班人做好事情的人能带领一班人做好事情的人JJ能审时度势，具备一眼看到底能力，定能审时度势，具备一眼看到底能力，定能审时度势，具备一眼看到底能力，定能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人战略的人战略的人战略的人实例：联想4用人之道n适才适岗n“给您没有天花板的舞台”n为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会n“在赛马中识别好马”联想的用人与育人联想的用人与育人5联想人应具备综合素质：把式论光说不练假把式光练不说傻把式能说会练真把式联想的用人与育人联想的用人与育人6第一部分 战略性人力资源管理体系1.战略性人力资源管理体系战略
4、性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容3.人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计6.绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习7关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业杰出企业杰出企业8企业管理人员双重任务企业管理人员双重任务 双肩挑育人管理的实质某些人的不足之处缺乏信仰没有规矩缺少自律依赖性强用人9一个核心：一个
5、核心：价值评价与价值分配（考核与薪酬）四大支柱：四大支柱：机制、制度、流程、技术六大系统：六大系统：基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统最高境界：最高境界：文化管理战略性人力资源管理体系架构战略性人力资源管理体系架构10要点一：要点一：人力资源管理系统的核心价值创造、评价（考核）和分配（薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合
6、知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人
7、力资源价值链图企业人力资源价值链图11要点二：要点二：人力资源开发与管理系统四大支柱n制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威n机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制n流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系n技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率12其中，人力资源管理的机制包括四个方面牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力13牵引机制是指通过明确
8、组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系、职职位位说说明明书与任职资格标准书与任职资格标准、KPI指标体系指标体系。14激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制
9、主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬体体系系设设计计、职职业业生生涯涯管管理理与与升升迁迁异异动动制制度度、分权与授权系统。分权与授权系统。15约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则
10、16竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度人员分流制度)17要点三：要点三：企业人力资源管理六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性
11、素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依
12、据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统18要点四：要点四：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自
13、我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。19 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计6.绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习20从具体工作内容上看，企业人力资源管理体系包括四个主要工作模块n人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置n绩效和报酬管理绩效和报酬管理n员工关系和沟通员工关系和沟通n
14、培训开发与职业生涯规划培训开发与职业生涯规划21人力资源职能管理的功能四模块之一：人员招聘与配置工作分工作分析与析与素质模素质模型型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力资人力资源规划源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘
15、点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设规 划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 22（续上页表）甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资
16、源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 23人力资源职能管理的四模块之二：绩效与报酬管理 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企
17、业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2利润分享计划利润分享计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福
18、利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系24人力资源职能管理的四模块之三：员工关系和沟通 员工员工关系关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设
19、组织变组织变革与员革与员工关系工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突管理25人力资源职能管理的四模块之四：培训开发和职业生涯规划人力资源职能管理的四模块之四：培训开发和职业生涯规划 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基
20、地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业重组中人力资源解决方案）（企业重组中人力资源解决方案）3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导26 完成以上四模块具体人力资源管理职能，需要明确企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅 是人力资
21、源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。27人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对公公司司人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。人力资源管理人员的专业化。直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源
22、源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资
23、源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任承担图28 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计6.绩效
24、考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习29（1）人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术（2）职业通道、职类与职种规划（3）核心人才队伍规划（管理团队和营销团队）（4）企业编制设计模型3.1基于战略的人力资源规划系统30（1）人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术要点：要点：q人才定义、人才分层分类与人才存量盘点q基于战略的关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求q基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆q人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析q外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度
25、分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析q人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析31（2）职业通道、职类与职种规划为员工提供多种职业发展通道（举例）一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道技术晋升通道技术晋升通道32职类、职种的划分职类、职种的划分举例举例管理类管理支持类营销类作业类行行政政管管理理管理管理工程工程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务销销售售营营销销策策划划维修维修技工技工操作操作工工通通用用技技工工辅助辅助工工5级级4级级3级级2级
26、级1级级XXX个职位33（3）核心人才规划规划步骤 1）依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才 稀缺性稀缺性 X 战略性战略性Y342）企业核心人才盘点：检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）。3）外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况。4）核心人才总量、结构与提升的系统规划。5）核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划
27、、核心人才激励规划。35职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高管理人员编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计（4）企业编制设计模型36 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计6.绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习37素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿
28、行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素素 质质4.1以素质模型为核心的潜能评价38素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象 个性、品质内驱力、社会动机行为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动39素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象自我形象K
29、nowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与难以评价与后天习得后天习得404.2人员开发 人员开发：人员开发：为员工今后发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力的测评等活动。因素变化：因素变化：l组织中向上的中级管理层阶梯已经被计算机所改变，甚至在某种程度上已经被计算机所替代了。l 许多公司都已经加强了对核心竞争力的关注，减少了对特定类型的经理的需要。l以项目为基础的工作的上升，使职业生涯成了一系列的项目，而非在一个给定的组织内逐步提升。41员工开发方式 序号序号开发方式开发方式
30、开发方法开发方法如何开发如何开发1正规教育正规教育专门为公司雇员设计的脱产和在职培训计划学位教育组织通过为雇员支付大学教育费用鼓励员工攻读高级学位如工商管理硕士等。2人员测评人员测评人员测评收集信息的基础上为雇员提供有关其行为、交流类型、技能等方面的反馈。评价中心由多个评估人员通过一系列练习和测试题来评价雇员表现的过程。在无领导小组讨论由5-7个雇员组成的团队必须在规定的时间内一起协作来解决某个问题。篮中练习是对管理人员管理工作的模拟。练习包括可能出现在经理办公桌文件篮内的文件，参与者要阅读这些材料并回答问题。角色扮演指让被试者扮演经理或其他雇员的角色。基准化经专门设计用来衡量成为成功的管理者
31、所需具务的要素的工具。绩效评估和全方位反馈系统评价雇员工作表现的过程42员工开发方式序号序号开发方式开发方式开发方法开发方法如何开发如何开发3在职体验在职体验雇员体验在工作中面临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。工作轮换让雇员在公司的不同部门工作或在某一部门内部轮换。调动雇员在公司的不同部门工作，它不涉及工作责任或报酬的增加。晋升指提升到一个新的职位，面临更多的挑战，并赋予更多的责任和权力。降级雇员的责任和权力的消减同其他组织临时性合作4人际互助人际互助雇员通过与组织中资深成员的交往来开发其自身的潜能，并增进对公司的了解。导师经验丰富、卓有成效的高级雇员，帮助缺乏工作经验的人（受助者）进
32、行人员开发。职业支持包括训练、保护、担保、布置挑战性任务、指出问题所在并有一定预见性。教练同雇员一工作的同事或经理。可鼓励雇员，帮助其开发技能，并能提供激励和反馈。43 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计薪酬设计6.绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习44薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响 45薪酬调节与薪酬调节与管理技术管理技术计提比
33、例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮固定、浮动部分比动部分比例例级差级差薪点值薪点值实现激励政策的手段46薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）（职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值的价值与影响而付酬与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）（市场）依据市场依据市场“价格价格”为相应的技能、为相应的技能、知识及经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）（能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance
34、（业绩）（业绩）依据员工的依据员工的绩效高低付酬绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”47基于市场的薪酬体系n根据行业标准与劳动力市场供求状况确定员工薪酬水平。n决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等n关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才48基于职位价值的薪酬体系n依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别
35、。n关键点职位分析与职位评价如何依据战略进行职种价值的排序49基于职位价值的薪酬体系（续）工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构50基于胜任能力的薪酬体系n根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。n关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。职业化行为评价适用人群：市场人员等特殊的专业人员51基于胜任能力的职能工资体系（续）职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础52基于业绩的薪酬体系n根据任职者在特定岗位上产
36、生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划，与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）n关键点经营者激励与核心人才激励体系设计协议薪酬制度经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）年薪制设计核心人才的薪酬包n适用对象一般为高层管理者、职业经理人。53海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。5455565758 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管
37、理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计薪酬设计6.绩效考核绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习59（1）组织、团队、个人绩效模型（）KPI设计的三种思路基于KPI指标的绩效考核系统60绩效管理是一个持续循环的过程绩效管理是一个持续循环的过程公司战略公司战略公司战略公司战略1 14 42 23 3个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 制定公司、部门、制定公司、部门、个
38、人目标个人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录指导与反馈指导与反馈中期评估中期评估绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用61（）个人团队组织的绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换
39、（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效62（）KPI设计的三种思路1）外部导向法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司天丰公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例63标杆基准法（Benchmarking)nBenchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。n标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行
40、为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。642）内部导向法成功关键法天丰公司战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定65关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由
41、高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中663）综合平衡记分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战战 略略获取更多的发展机会和人才 67 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的
42、核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计薪酬设计6.绩效考核绩效考核7.员工职业生涯规划员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习68职业生涯规划：路漫漫兮其修员，吾将上下而求索职业生涯规划：路漫漫兮其修员，吾将上下而求索职业生涯之路怎么走？69203050年龄（岁）年龄（岁）406070能力或成就水平0丰富阅历型丰富阅历型成就型成就型挫折型挫折型不得志型不得志型职业生涯举例职业生涯举例-年龄与能力、成就年龄与能力、成就70 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理
43、的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计薪酬设计6.绩效考核绩效考核7.员工职业生涯规划员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习员工职业化行为培养和终生学习71级别角色定义（通用）级别角色定义一级一级（初做者）（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的；对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；只能在指
44、导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级二级（基层业（基层业务主体）务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验；能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。72角色定义（通用）续级别角色定义三级三级（业务（业务骨干）骨干）具有全面的良好的知识和技能，在
45、主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、成功地、熟练地完成大多数工作任务，并能有效指导他人工作。四级四级（专家）（专家）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革
46、；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级五级（高级专（高级专家、业务家、业务权威）权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。73 生命不息，学习不止！终生学习。74环境变化速度能力提升速度困难=困难困难 =落后7576年年龄龄能力能力综合能
47、力综合能力自然能力自然能力（体能）（体能）0岁月如刀环境变迁环境变迁学习能力学习能力（智能）（智能）77年龄年龄能力能力自然能力自然能力（体能）（体能）学习能力学习能力1（智能）（智能）综合能力综合能力10岁月如刀环境变迁环境变迁78年龄年龄能力能力自然能力自然能力（体能）（体能）0岁月如刀环境变迁环境变迁综合能力综合能力2学习能力学习能力2（智能）（智能）79 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计薪酬设计6.绩效考核绩效考核7.员工职业生涯规划员
48、工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习员工职业化行为培养和终生学习80 一、工作分析、岗位评价和岗位说明书编写一、工作分析、岗位评价和岗位说明书编写 二、人力资源薪酬体系设计 三、绩效考核体系设计第二部分第二部分 人力资源管理咨询技术资料人力资源管理咨询技术资料81 1.工作分析 本项目中职位工作分析主要是指通过系统地收集、确定与郑州卷烟总厂目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求及与其他职位的关系等。一、工作分析、岗位评价和岗位说明书编写本人/主管/顾问师/厂领导/省公司：描述和审核现场考察现场写实（部分标杆岗位）访谈822.岗
49、位评价n岗位评价是一个系统及客观地量度郑州卷烟总厂职位的相对价值的级别评估方法，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力，根据岗位评价的结果，即职位的排列，制定一套等级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。因此，岗位评价具备以下特点：n岗位评价是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值 n衡量时关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值 83n岗位评价的准备 n在进行郑州卷烟总厂岗位评价之前，应该：n首先，确定哪些职位需要被评估，通常企业在采用岗位评价系统进行岗位评价时，应该包括所有工作职位，当然，若有合理原因可以不包括高级管理层。n其次，选定岗
50、位评价的方法或工具，一般来说在一个企业内部，所有职位都应该采用同一套评估方法或工具。海氏法：标杆岗位；语气因子：其他岗位，二二相对比较843.职位描述：编写职位说明书 职位描述是用书面语表述目标职位的工作目的、职责及衡量标准，是从工作职责中提炼出来的反映工作表现的标准，而不是通常意义上的工作职责的全部，它须经工作持有人与主管经理讨论并同意。如果工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时，要对过去的职位描述进行重新检查。本周二下发，周五下班前收回85职位描述的内容n职位描述通常包括以下主要内容：n1）职位名称：提供总厂批准的职务名称。n2）督导关系：在职人直接督导的职位，汇报途径，下属的职位。n3