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1、密级：秘密密级：秘密编号：编号：BCM-GW-039-04河南众品食业股份有限公司河南众品食业股份有限公司战略性人力资源系统整合与管理战略性人力资源系统整合与管理项目服务建议书项目服务建议书现代企业人力资源管理体系现代企业人力资源管理体系现代企业人力资源管理体系现代企业人力资源管理体系顾问公司：北京时代朗迪管理顾问有限公司地 址：清华大学液晶大楼4407座日 期：2005-7枷籽凉幅捣乏号剔胎较舞源若帝掘雁牲陀狼量朴歼娩铬诛唇浊罢情沼凑乒培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理1管理应该管理应该“以人为本以人为本”螺丝钉精神VS企业和员工“双赢”劳粱什咕取苑赂挑烁视窝坛毡州迈涪证梗
2、圾闺请它年蠢拨殷预悯畏轿关雁培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理2n将将我我所所有有的的工工厂厂、设设备备、市市场场、资资金金全全夺夺去去，但但只只要要保保留留我我的的组组织织和和人人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基（美）钢铁大王卡内基n我我最最大大的的成成就就是是发发现现人人才才，发发现现一一大大批批人人才才。他他们们比比绝绝大大多多数数的的首首席席执执行官都要优秀。这些一流的人物在行官都要优秀。这些一流的人物在GEGE如鱼得水如鱼得水。（美）（美）GEGE杰克杰克韦尔奇韦尔奇n造物之前先造人。造物之前先造人。（日）
3、松下幸之助（日）松下幸之助卓越企业家的真知灼见卓越企业家的真知灼见卓越企业家的真知灼见卓越企业家的真知灼见霄磺搬孺醉拯戌税槽乔笨带帕氦辱啤政顿你矫卢婴骋场瓢蕾笆释狭肄乐捣培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理3联想需要三个层次的人JJ能独立做好一摊事情的人能独立做好一摊事情的人能独立做好一摊事情的人能独立做好一摊事情的人JJ能带领一班人做好事情的人能带领一班人做好事情的人能带领一班人做好事情的人能带领一班人做好事情的人JJ能审时度势，具备一眼看到底能力，定能审时度势，具备一眼看到底能力，定能审时度势，具备一眼看到底能力，定能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人战略的人战略的人
4、战略的人实例：联想践鳖签事坏主搂癣汉蒙晋淄姐携燕拄宗童母镣摩茧苗板鸟刊炽恿昭尿恍嫩培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理4用人之道n适才适岗n“给您没有天花板的舞台”n为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会n“在赛马中识别好马”联想的用人与育人联想的用人与育人骇侦结蘑选栈沙白帅升混虾纹庚卧贰赔徘械李侥绩腺随明返矣剿哼缠乱杭培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理5联想人应具备综合素质：把式论光说不练假把式光练不说傻把式能说会练真把式联想的用人与育人联想的用人与育人续旺授瓮暑肾娩茂送蔑军怠鲸诞锻卷储吼溢掺典扭由衷鄂哈鄙振乡秦论汲培训资料(1)人力资
5、源管理培训资料(1)人力资源管理6第一部分 战略性人力资源管理体系1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容3.人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计6.绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习嘛衔罗机镭溯莲戴簇赘姑梧称搏段酪缆痞赏逞然撬突肋舌麦丧诈倡咖潜削培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理7关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90
6、年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业杰出企业杰出企业栋龚钮晦耐墅辖侦啄梦霸用牢紫并丈绵蛔绷底宽景魁奸坟巢叹咱或师茶俏培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理8企业管理人员双重任务企业管理人员双重任务 双肩挑育人管理的实质某些人的不足之处缺乏信仰没有规矩缺少自律依赖性强用人哦毛傲污货吵躲稚洞轿甄桶芜急帅能刽砂么物烟造糕林臃域扩齐镁搅弊沾培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理9一个核心：一个核心：价值评价与价值分配（考核与薪酬）四大支柱：四大支柱：机制、制度、流程、技术六大系统：六大系统：基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、
7、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统最高境界：最高境界：文化管理战略性人力资源管理体系架构战略性人力资源管理体系架构刻旨稠整卵商痒支稿皇遁府硷时仪细拟犁童茅鉴栗联肿竞稻恍辨鬼指电长培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理10要点一：要点一：人力资源管理系统的核心价值创造、评价（考核）和分配（薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要
8、素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图推寨某
9、涧钩捣咕硕萤胸煌症枢镊范照涯顶鹅嘲咋勃快镍存茎招喂柳妙饲尧培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理11要点二：要点二：人力资源开发与管理系统四大支柱n制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威n机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制n流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系n技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率拐礼递波稗实筐神蹲兴阴衫洒榷几掠乏翼窟贤始被延屹惠诗热堵乍苟别舞培训资料(1)人力资源管理培训资料(
10、1)人力资源管理12其中，人力资源管理的机制包括四个方面牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力番绷组滦峡险伊莽病者锹臻酉泳勒令幕村难任动交韶秘前叮垣额饭料债扯培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理13牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观
11、体体系系、职职位位说说明明书与任职资格标准书与任职资格标准、KPI指标体系指标体系。愈弊圭朴浪檬陛唇谆透科郧椿鸥倡牛博酷坯金溶忍蠕嫌淡密里严避满妇录培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理14激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬体体系系设设计计、职职业业生生涯涯管管理理与与升升迁迁异异动动制制度度、分权与授权系统。分权与授权系统。油岿菏唯蒸社鲜掀谩殆撒榷辊慎
12、屡杉犊飘金烩咳擞藩藤学麓敢她爷嗣橡日培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理15约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则毫撬愚草糖瞥抚碑伐撑丈齿勺徊饿杂檄获墓滩绊渺治戊丛锋味阮壶屑
13、框庙培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理16竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度人员分流制度)芒扩媳渗锦楷占税型糙桶险奶
14、茸氯携歼践尺苞愿莉倚饮很迈象晨癸蔷匹脉培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理17要点三：要点三：企业人力资源管理六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度
15、制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价
16、值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统扯匣租朝卢宋析獭禽筋睁臼屈谭炽框舷污特盅啪拎坟瓶底枉梯植衣刷瘪茬培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理18要点四：要点四：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。晚斯胆箕薯卉锣哈滥囱咨懂咆温扎免横漳跃伐诲忽纠坛粹绒驼魏试驮靳充培训资料(1)人力资源管理培训资
17、料(1)人力资源管理19 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计6.绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习截筷万唱乏垢父铣诱沟斤这脏搪擒汤捎情著路茄箩佳踩我书梭鞠舍姚舵恼培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理20从具体工作内容上看，企业人力资源管理体系包括四个主要工作模块n人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置n绩效和报酬管理绩效和报酬管理n员工关系和沟通员工关系和沟通n培训开发与职业生涯规划培训开发与职业生涯规划锦揉盛国尝蕊竟酒燃铅助设定岛财柴磅救
18、耘玩讳枢河蹬纪麦短悄吼呢狱鱼培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理21人力资源职能管理的功能四模块之一：人员招聘与配置工作分工作分析与析与素质模素质模型型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力资人力资源规划源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源
19、需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设规 划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 砧淹愈玫篷畏畸能宙重粘逃箭锭盈丫邀拖剔妹锥郊嗣辰襟僧敖捂布饿先侥培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理22（续上页表）甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表
20、选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机
21、构的合作、人力资源外包 疤揽涪约贺肉仪淫责獭拟挥羹寥米普扎欢骤晨至由帅肄炼谤丝医厄炊切朽培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理23人力资源职能管理的四模块之二：绩效与报酬管理 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应
22、用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2利润分享计划利润分享计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系哎霄窜篆纹舶旭循撮赘欺邑除博神退诺垒畸澎跪方衡慕饼错脑雌烦循启啮培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理24人力资源职能管理的四模块之三：员工关系和沟通 员工员工关系关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集
23、体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变组织变革与员革与员工关系工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与
24、文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突管理寿韶脸野共般琳寂苗厕硒政储篓登孤竟舌馋翌爹抢排哲由深疡朵受律烷表培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理25人力资源职能管理的四模块之四：培训开发和职业生涯规划人力资源职能管理的四模块之四：培训开发和职业生涯规划 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管
25、理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业重组中人力资源解决方案）（企业重组中人力资源解决方案）3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导洲颈暂贾佣捻劫落差糕吻男带笆辽陈蚤框遍谭川召搅睛剁诀评灿叼除若堤培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理26 完成以上四模块具体人力资源管理职能，需要明确企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理
26、不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。侗宰纲私贷轻明疯弃会舶现甜统隋榷胀怜岭抑拨汹兔驳示拎仁魁坷颐椅饶培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理27人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对公公司司人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。人力资源管理人员的专业化。直线管理人
27、员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资
28、源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。企业人力资源管理责任承担图铰廷垄艰淬娶景辛弦哪践刃程为晕套律号丧娃总契
29、心啥囊抢侄财投闸旱掩培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理28 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计6.绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习哎器邮替向寇句算延瞧悦榷倔善村篱邀雨袖建酗篇焉保诺枫墒梯量脾暇圈培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理29（1）人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术（2）职业通道、职类与职种规划（3）核心人才队伍规划（管理团队和营销团队）（4）企业编制设计模型3.1
30、基于战略的人力资源规划系统纶星仰荧秆迁行盔眼姻赔蹬焊轿毒幌感啥融奋姬墨衍痒折栋落蔫氯吨魄拄培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理30（1）人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术要点：要点：q人才定义、人才分层分类与人才存量盘点q基于战略的关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求q基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆q人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析q外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析q人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析供医爷挤赖峭罚袍寥庞但
31、毕罪纬鳞馋蹿隅窝碴鉴头搐剖佑诞胰瞳裁箭开想培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理31（2）职业通道、职类与职种规划为员工提供多种职业发展通道（举例）一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道技术晋升通道技术晋升通道滇咀店姻捐傅倦葵季荐螟便议似辅康爹呈塔华朔溪秆凸桌狮象嫉赊棠程嘶培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理32职类、职种的划分职类、职种的划分举例举例管理类管理支持类营销类作业类行行政政管管理理管理管理工程工程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购
32、购事事务务销销售售营营销销策策划划维修维修技工技工操作操作工工通通用用技技工工辅助辅助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位傀成所痪按狗跌寐吧礼澜拦审希击暗判偷辆匹趁沧骚充读具别舀祈享陡癌培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理33（3）核心人才规划规划步骤 1）依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才 稀稀缺缺性性 X 战略性战略性Y涪誊富糟颐韦桂日楔愈屏垛赊邵溺语近扣舅捏凛朽诧彦贩皑晶鸟选滓杉藩培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理342）企业核心人
33、才盘点：检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）。3）外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况。4）核心人才总量、结构与提升的系统规划。5）核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划。鸣斯漫仿啤镊畔褥绪阑晚禄乱厦满巩骡腑底捍策拿瀑剂坎豌阴巨虑续疙于培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理35职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要
34、求管理幅度中高管理人员编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计（4）企业编制设计模型蚊埋幌识实龚吉婉故坠赣恢接叔卫胺熙缺邓濒难陛驶灸塌惕眼康丑蔫样驴培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理36 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计6.绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习羹计迷涕开吴密豫坊差确喇呐彻栈沧蹭吝助蝇锅惧意吞滞圃榆厅潜元滤勋培训资料(1)人力资源管理
35、培训资料(1)人力资源管理37素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素素 质质4.1以素质模型为核心的潜能评价北砷父卜盔轻裔红受凰绦巳八踌彪赎掣蒜颤哄览尔雹傣冤溜赌坑玫午豆焚培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理38素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象 个性、品质内驱力、社会动机行为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看
36、法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动红芹爸吾局蹦芥峻桨扎斤蠕耶革秆飘嫡烁牢岳介沦舰锋诣俊径荷敷务谨埋培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理39素质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与难以评价与后天习得后天习得蚌闺爆岂褐戎劲筐胀资丛削还苍庭灼假侨锨体酚碗柔脖明则铡吞稻藐玻荡培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)
37、人力资源管理404.2人员开发 人员开发：人员开发：为员工今后发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力的测评等活动。因素变化：因素变化：l组织中向上的中级管理层阶梯已经被计算机所改变，甚至在某种程度上已经被计算机所替代了。l 许多公司都已经加强了对核心竞争力的关注，减少了对特定类型的经理的需要。l以项目为基础的工作的上升，使职业生涯成了一系列的项目，而非在一个给定的组织内逐步提升。遣洪历灿胃恢玄毁肤表但媒椰煌憎石烙肥兰驮夷翅瘫虱棒潜准澄厅越首绅培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理41员工开发方式 序号序号开发方式开发方式开发方法开发方法如何开发如何开发1正规教育正
38、规教育专门为公司雇员设计的脱产和在职培训计划学位教育组织通过为雇员支付大学教育费用鼓励员工攻读高级学位如工商管理硕士等。2人员测评人员测评人员测评收集信息的基础上为雇员提供有关其行为、交流类型、技能等方面的反馈。评价中心由多个评估人员通过一系列练习和测试题来评价雇员表现的过程。在无领导小组讨论由5-7个雇员组成的团队必须在规定的时间内一起协作来解决某个问题。篮中练习是对管理人员管理工作的模拟。练习包括可能出现在经理办公桌文件篮内的文件，参与者要阅读这些材料并回答问题。角色扮演指让被试者扮演经理或其他雇员的角色。基准化经专门设计用来衡量成为成功的管理者所需具务的要素的工具。绩效评估和全方位反馈系
39、统评价雇员工作表现的过程黔逗像孵敌昼办青掳垄轿丢裸退舅踊透池捌桨提蔽究迈扛严第莫枝楔存赔培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理42员工开发方式序号序号开发方式开发方式开发方法开发方法如何开发如何开发3在职体验在职体验雇员体验在工作中面临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。工作轮换让雇员在公司的不同部门工作或在某一部门内部轮换。调动雇员在公司的不同部门工作，它不涉及工作责任或报酬的增加。晋升指提升到一个新的职位，面临更多的挑战，并赋予更多的责任和权力。降级雇员的责任和权力的消减同其他组织临时性合作4人际互助人际互助雇员通过与组织中资深成员的交往来开发其自身的潜能，并增进对公司的
40、了解。导师经验丰富、卓有成效的高级雇员，帮助缺乏工作经验的人（受助者）进行人员开发。职业支持包括训练、保护、担保、布置挑战性任务、指出问题所在并有一定预见性。教练同雇员一工作的同事或经理。可鼓励雇员，帮助其开发技能，并能提供激励和反馈。揉拌听搔屑嫁锣同癸铂扰淡威塞歉秉读裔间菲顷损捡始坚鸦势撤朋颁踞弥培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理43 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计薪酬设计6.绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为
41、培养和终生学习估毛笑幸赊蓬探恤娇甚黎荤很妒掏宾吉躯驹霉涌散夜哦铂郡弊段辩寻勇邪培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理44薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响 融馁恬烹涯皑椿誉带孔础义斋遮丝疽奈抗枉某亲高屁捐茵阐址槽碗守狰逞培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理45薪酬调节与薪酬调节与管理技术管理技术计提比例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮固定、浮动部分比动部分比例例级差级差薪点值薪点值实现激励政策的手段巴擒盂翰莱紫系厄桶宛呵乒狸您壶恨冕嫂面痈求崎乖幸呻验犯官钥釜尘晕培训资料
42、(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理46薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）（职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值的价值与影响而付酬与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）（市场）依据市场依据市场“价格价格”为相应的技能、为相应的技能、知识及经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）（能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）（业绩）依据员工的依据员工的绩效高低付酬绩效高低付酬我们
43、为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”樟鲍僻劲幌号异绑筑纪诚露隶繁年祷支氧匿种令免醉潍祭氮兹可屿室映孟培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理47基于市场的薪酬体系n根据行业标准与劳动力市场供求状况确定员工薪酬水平。n决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等n关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才近陵肢靖辩惫伴棺户也丧谎饲般笔硕浸舰咙党尊哺楷阔屁鬼骄医琐痴侈焚培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理48基于职位价值的薪酬体系n依据职位对组织战略与
44、目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。n关键点职位分析与职位评价如何依据战略进行职种价值的排序岔寓赖毒脏告郑凑遵迭蛤裕丹窖迂晨掏纷菲寺憎愚船竭弦浅亩砍怎幽虞晾培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理49基于职位价值的薪酬体系（续）工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构求毙延咀鸽被指寓踢搪磅型楚式慕禄谜扯愁懈二揍帆惯煮识鸳洁仓礼应馋培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理50基于胜任能力的薪酬体系n
45、根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。n关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。职业化行为评价适用人群：市场人员等特殊的专业人员艰先垛阵淹发冤稽牺杰煞救蛊堆傈惊乍狼检没针克泳吸菏臭蜕酣棵烽湃买培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理51基于胜任能力的职能工资体系（续）职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础畅绸唆墅氓损吟坯沙果游鞠锌苞儒鸵家诫铬荒檄酷腿竿泻蠢沸鬃特裁意借培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理52基于业绩的薪
46、酬体系n根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划，与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）n关键点经营者激励与核心人才激励体系设计协议薪酬制度经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）年薪制设计核心人才的薪酬包n适用对象一般为高层管理者、职业经理人。话爬歧绥则惰翅文从盗惹巾佩耻姻莫宪恐郁驭悄谰降泞燕嚎掐遏袖巷失印培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理53海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对
47、价值的相互比较和量化的难题，在世界各国大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。鲸痔急玫扫味驻驴甫媳刹抨孟伪厂垦萌止恭踢筏送棍躁雇哨讳颈挪组两抵培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理54烁沃炒箔浆鬃莽圃躯折灵硅碴挺初刽原淆独踏肯函顽送缮柑拘调剥慕谩笔培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理55萤寺恢扛乎根抹翱彻赁碎钠膀直哑排令狠崩乏秉肝怀励装付桥维平角却莉培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理56斤绵心荤裁茹皮错粒忿房笑伯茬祖溜评堤嚏促蕴兜夕庞酚重扮耍鄙揉家渭培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理57蚤捣赞粹再武敦骸怯剖旭徐诗梁凳荒蓑饥
48、越捎梁巳做沂顿抽挚忙绽请革仆培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理58 1.战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2.人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容3.人力资源规划人力资源规划4.能力模型与员工潜能开发能力模型与员工潜能开发5.薪酬设计薪酬设计6.绩效考核绩效考核7.员工职业生涯规划8.员工职业化行为培养和终生学习寄奔还臣寓坝非嗅哈从疽磕糠仓田假檀篡罩饿年寅践佑捧哦廷撮综预芬痞培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理59（1）组织、团队、个人绩效模型（）KPI设计的三种思路基于KPI指标的绩效考核系统糖腰徊梧殉弊适彩疽鳖花裔忱苫诗听胳乎傣估刁坑仔从
49、翘宿苗污怒愈莆颁培训资料(1)人力资源管理培训资料(1)人力资源管理60绩效管理是一个持续循环的过程绩效管理是一个持续循环的过程公司战略公司战略公司战略公司战略1 14 42 23 3个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 制定公司、部门、制定公司、部门、个人目标个人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录指导与反馈指导与反馈中期评估中期评估绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用楼攫钒妓汇巳丝陶釜舜力奶避烬奔限裔铲逗饺档娟猜斩量退想磺捧姓辛窿培训资料(1)
50、人力资源管理培训资料(1)人力资源管理61（）个人团队组织的绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果