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1、人力资源管理人力资源管理 理论与实务理论与实务21世纪组织获取竞争优势的工具1第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论w通过本章教学，理解和掌握：n人力资源的含义和特点n人力资源管理的概念和主要职能n传统人事管理与现代人力资源管理异同n人力资源管理部门与业务部门的关系n人力资源管理发展的五个阶段n人力资源管理的网络化趋势及其影响n美日人力资源管理的模式特点n中国人力资源管理的模式及存在问题2一、人力资源的含义和特点一、人力资源的含义和特点w人力资源有广义和狭义之理解：n社会人力资源：n能够推动整个经济和社会发展的；具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称；它包括数量和质量两个指标。n企业
2、人力资源：n企业中具有知识、技能、能力、经验、技能、个性和品德的劳动者。当他们与自然、资本、信息资源等生产要素相结合，就能够创造出物质财富和精神产品，从而实现企业经营目标并推动社会的发展。3n一组相关概念的联系与区别：l人口资源l劳动力资源l人力资源l人才资源人力资源人才资源4w人力资源的特点n生物性n能动性n再生性n时效性n社会性5二人力资源管理概念和职能二人力资源管理概念和职能w1人力资源管理概念：n运用现代化的科学方法，对可利用或潜在的人力资源进行合理的组织、培训、调配，使人力与物力保持最佳比例；n对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得
3、其人，人事相宜；n其目的是实现组织的经营战略目标。6w2、人力资源管理的基本职能:n建立人力资源规划、开发、利用与管理系统，成为组织战略发展的重要组成部分；n通过招聘吸收、教育培训、调配使用、考评激励等形成一支结构合理、人心稳定、具有团队精神的人力资源队伍；n设计员工职业生涯，开发员工潜能，调动其工作的积极性和主动性。7三、传统人事管理与现代人力资源管理的异同传统人事管理与现代人力资源管理的异同w传统人事管理的特点：n管理内容：n管理性质：n管理地位：w现代人力资源管理的新功能新功能：n战略性n开发性n效益性8传统人事管理与现代人力资源管理的区别项目传统人事管理现代人力资源管理观念模式目的性质
4、深度功能内容和地位工作方式与其它部门关系与普通员工关系对待员工的态度角色部门属性视员工为成本负担以事为中心保障组织短期目标实现战术性、业务性被动、注重管好单一、分散简单、执行层控制对立、抵触管理、控制命令式的、独裁式的例行、记载非生产与效益部门视员工为有价值的重要资源以人为中心以人为中心满足员工自我发展需要和保障组织的长远利益战略性、策略性战略性、策略性主动、注重开发系统、整合、丰富、决策层参与、透明参与、透明和谐、合作帮助、服务尊重、民主挑战、变化生产与效益部门生产与效益部门9w部门经理与人力资源经理的关系：n人力资源开发和管理是人力资源经理与部门经理的共同职责，二者只是分工上的不同；n部门
5、经理希望人力资源经理减少对部门的控制，更多地提供服务与咨询；n部门经理希望自己能更有效、更直接地对员工实行人事管理工作；n部门经理希望能有更多的机会与人力资源经理共同参与相关政策的制定。10四、人力资源管理的历史与发展四、人力资源管理的历史与发展w（一）产业革命时期至19世纪中叶的劳工管理：w（二）（二）20世纪初人事管理的形成w（三）二战前重人际关系的人事管理 w（四）二战后人事管理向人力资源管理的转变w（五）20世纪90年代后人力资源管理发展趋势n规范化n专业化n信息化n标准化n民主化11五、网络化人力资源管理五、网络化人力资源管理n网络化人力资源管理概念和特点n网络化人力资源管理所带来的
6、变革l管理理念的变革l公司组织结构的变革l公司人力资源管理体系的变革n网络化人力资源管理的优势l提高了人力资源管理的效率l有利于员工参与企业管理l降低了人力资源管理的成本l使人力资源管理全球化得以实现n我国网络化人力资源管理尚待解决的问题12w人力资源管理组织结构转变示意图13六、美日人力资源管理模式六、美日人力资源管理模式w美国人力资源管理模式特点：n人力资源管理的专业化和制度化n发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的功能n劳资关系的对抗性n刚性工资14w日本的人力资源管理模式特点n重视职工的基本素质和企业内部培训n按步就班和内部提升n终身就业、弹性工资n合作性的劳资关系15 美日人力资源管
7、理模式比较美日人力资源管理模式比较w 美美 国国 日日 本本w强调个人强调集团w以任务为中心以员工为中心w强调个人竞争提倡内部合作w注重短期业绩考核注重长期业绩考核w重视显露的专长能力重视潜在的基础能力w职务规定明确职务规定暖昧w优先使用权限优先使用协调w明确的控制含蓄的控制w依赖契约和规章制度重视心理契约16（三）中国劳动人事管理模式演变w改革开放前中国劳动人事管理模式w改革开放以来我国正在形成的人力资源管理模式：n实施全员劳动合同制n注重人力资源的培训开发n人事管理方法制度化和标准化n逐步建立岗位公开竞争制度n实行报酬靠贡献的分配激励机制n从企业办“社会”到员工福利和保障社会化17第二章人
8、力资源规划w学习完本章，应了解或掌握以下内容：n人力资源规划的战略意义和作用n人力资源规划的类型和层次n人力资源规划的步骤和程序n人力资源规划供给预测的方法n人力资源规划需求预测的方法18w一、人力资源的规划含义和意义w（一）人力资源规划的概念n广义的人力资源规划：l根据根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化；l科学地科学地预测、分析未来的组织任务和环境对企业的要求；l为完成这些任务和满足这些要求而提供或开发人力资源的策略；l它包括：预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。n狭义的人力资源规划：提供人力资源具体的行动计划。19w（二）人力资源规划的意义和作用二）人
9、力资源规划的意义和作用w任何企业的内外环境条件都处于充满变化与竞争的态势之中，其生存和发展必须具有第一位资源的优势，即合格高效的员工队伍。而人力资源规划是实现这一目标的重要手段和最基本的保证。n组织外部环境变化的需要n组织内部环境变化的需要n战略规划是企业家必备的素质之一n目标具有导向和激励的作用n计划是人力资源管理的首要环节n人力资源特点：能动性、再生性、时效性20w（四）人力资源规划的类型（四）人力资源规划的类型n按时间划分，可分为三种类型l短期l中期l长期21w（五）人力资源规划的层次：n总体规划：制定和实施各项业务计划的依据。n各项业务计划：完成是实现总规划的保证。l岗位职务l人员补充
10、l晋升计划l培训开发l人员分配l薪酬激励计划l退休计划22w（六）人力资源规划的步骤与程序（六）人力资源规划的步骤与程序n调查收集企业战略决策及经营环境有关的信息n分析企业现有的人力资源状况n对人力资源供需的预测对人力资源供需的预测n编制人力资源管理的总计划及业务计划n对人力资源规划工作进行控制和评价23w（七）人力资源需求预测的方法：l现状规划法l经验预测法l自下而上预测法l描述预测法l德尔菲法l计算机模拟预测法l多元回归预测法24w2、人力资源供给预测的方法n接替法n继承法n马尔可夫法25w（八）人力资源规划的实施与控制w1、人力资源供求的平衡方法n当人力资源供给不足时的平衡方法n企业人力
11、资源供给过剩时的平衡方法26w2、建立人力资源信息系统n人力资源信息系统的概念：l利用计算机和其它先进技术，处理反映企业日常经营活动和以信息形式加以组织的数据来促进人力资源决策的过程。n人力资源信息系统应包括的内容：l企业战略和经营目标及常规经营计划信息l企业外部人力资源供求信息以及影响l企业现有人力资源的信息27第三章职务分析w学习完本章，应了解或掌握以下内容：n职务分析的概念n职务分析的功能和步骤n职务描述书的主要内容n收集职务信息的主要方法n职务评价的主要方法28一、职务分析的概念：一、职务分析的概念：n对组织中某个特定工作或岗位职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格
12、等相关信息进行收集，通过分析，对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。n职务分析的结果是形成可供实际操作的工作描述与任职说明书。29w二、职务分析在人力资源管理中的功能n有助于合理选拔任用合格人员n有助于针对性的培训开发n绩效评估的依据n有助于报酬的公正合理n人力资源调配的基础n有助于人力资源管理的整合n有助于员工的安全生产30w三、职务分析的程序和基本步骤l准备阶段l调查阶段l分析阶段l完成阶段31w四、职务分析书的内容w1、职务描述：n职务描述具体说明了职务的物质特点和环境特点，主要解决职务的内容与特征、责任与权力、目的与结果、标准与要求、时间与地点、
13、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。w2、任职说明：n担任某项职务人员必须具备的一般要求、生理和心理要求。32w职务描述基本内容：n职务名称n职务活动和程序n物理环境n社会环境n受聘待遇33n任职说明l一般要求l生理要求l心理要求34w（五）职务分析的方法与技术l观察法l访谈法l工作日记法l资料分析法l职务调查表法l职务分析问卷法35w（六）职务评价n职务评价的目的和作用n职务评价的依据n职务评价的方法l总体排序法l定标套级法l要素比较法l要素加权评分法36第四章第四章 人力资源招聘人力资源招聘w本章教学目标：了解或掌握：n招聘在人力资源管理中的作用；n在招聘中人力资源管理部门和用人部门各自
14、职责；n当前广告招聘信息中存在的问题；n网上招聘的优点和不足；n从组织内部选聘人员的优点；n甄选合格人选的面试方法和技巧；n测试的类型及情商、性格等常用的测试量表和方法；n招聘评估的意义和方法。37一人力资源招聘概述一人力资源招聘概述w（一）招聘的意义和作用：n为组织吸取新生力量;n对中高层次管理者和专业技术人员注入新的管理思想，增添新的活力，带来技术上的重大革新；n成功的员工招聘有助于更多地保留人力资源，减少因员工离职而带来的损失；n员工招聘是一个宣传企业的良机；n员工招聘有利于劳动力的合理流动；38w（二）招聘的两个主要依据：n人力资源计划n职务描述与任职说明书w（三）招聘的程序n计划n招
15、募n选拔n录用n评估w（四）招聘中用人部门与人力资源部门的职责与分工。n人力资源部门搭台n用人部门唱戏39人力资源招聘流程图人力资源招聘流程图.人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布信息应聘者申请甄选体检、资料核实测试、面试预审、发面试通知安排试用正试录用评估40二人力资源招聘计划二人力资源招聘计划w（一）招聘计划的基本内容n招聘计划是招聘的主要依据，目的在于使招聘更趋合理化、科学化，具体内容包括：l招聘的岗位、人员的需求量、每个岗位的具体要求；l招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；l招聘对象的来源与范围；l招聘的方法；l招聘预算；l招聘结束时间与新员工到位时间。41三、人力资源招三、人力资
16、源招募募w1、内部招募n内部招募的优点n内部招募的不足n内部招募对象的主要来源42w2、外部招聘途径与方法w（1）广告n招聘广告的AIDA 四点法n招聘广告中的问题分析w（2）学校毕业生w（3）就业中介机构或媒体n人才交流机构n职业介绍所n猎头公司w（4）互联网43人力资源招募的来源和方法比较人力资源招募的来源和方法比较 招聘方法优点缺点内部招聘费用低，有利于提高员工士气，申请者了解企业的情况，就职后稳定。供给有限，可能任人唯亲，落聘者会产生消极情绪。广告覆盖面广泛，传递信息速度快、受体多，可以有目标地对某一层次或特殊群体。效果存留时间较短，会吸引许多不合格申请者，增加接待、选聘工作及费用。学
17、校毕业生针对性较强，能够吸引较多的应聘者，并挑选到素质高、可塑性强的应聘人员。应聘者缺乏实践经验，可能有比较高的流失率。就业或人才服务机构花费比较合理，有时还能免费。成功率较低，不易招聘到优秀的人才。猎头公司能较直接获得所需的高级专门人才。直接费用较高，并可能陷入法律纠纷。网上招聘挑选范围大大增加，提高了招聘员工的质量，节约开支，还降低了成本，可以常年进行。对应聘者的实际了解有限，容易上当受骗。44四人力资源选拔w（一）人员选拔的意义w（二）人员选拔的过程与方法n1、资格审查与初选n2、面试n3、心理测试n4、选拔决策45w1、资格审查与初选n工作经历的可靠性n资格证书的真伪n取多少人参加面试
18、46w2、面试的分类和技巧：w面试的分类：n从面试所达到的效果划分l初步面试l诊断面试n从参与面试过程的人员划分l个别面试l小组面试l成组面试n从面试的组织形式划分l结构型面试l非结构型面试l压力面试。47面试的评价要素面试的评价要素评价要素w面试的评价要素1（差）2（较差）3（一般）4（较好）5（好）w个人修养w求职动机w语言表达能力w应变能力w社交能力w自我认识能力w性格内外向w健康状况w掩饰性w相关专业知识w总体评价48w面试“技巧”n对表达和激励等管理能力的考察n对团队精神的考察n对诚实和价值观等品德的考察n用催眠等方式探究个人隐私n对胆量和应急能力的考察49w3、测试、测试n心理测试
19、l职业能力倾向测试l个性测试l价值观测试l职业兴趣测试l情商测试n智能测试l智力测试l技能测试l专业知识测试n情景模拟测试50.w4、选拔决策n人员选拔和录用的原则l因事择人，知事识人l任人唯贤，知人善用l用人不疑，疑人不用l严爱相济，指导帮助51五、人力资源录用n体检与资料核实n试用n正式录用52六、招聘评估w（一）招聘评估的意义：n有利于为组织节省开支，体现生产效益部门特征。n录用员工数量的评估是对招聘的工作有效性检查的一个重要方面，并为人力资源规划的修订提供依据。n录用质量是对被录用者的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估。这是对招聘的工作成果与方法有效性检验的另一个重要方面。质量评
20、估既有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估员工培训、绩效评估提供了必要的信息。n对招聘方法信度与效度的评估有助于提高招聘质量。53.w（二）招聘评估的内容：n成本效用评估。计算方法是：l总成本效用=录用人数招聘总成本l招募成本效用=应聘人数招募期间的费用l招聘方法的成效评估，如信度与效度评估。54第五章第五章 人力资源培训开发人力资源培训开发w学完本章，应了解或掌握：n人力资源培训开发的意义和作用n人力资源培训开发应遵循的原则n不同层次人员的培训内容和形式n设计和实施一个人力资源培训开发项目步骤n常用的人力资源的方法n人力资源培训开发的发展趋势n建立规范有效的人力资源培训开发系统55一、
21、员工培训开发的含义与特点一、员工培训开发的含义与特点w（一）培训开发的含义：n组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识技能、改变员工价值观、形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。w（二）培训开发的特点n强烈的应用导向性：以解决实际问题为主，强调针对性和实用性；n多元性，复杂性与动态性：没有一种万能的、统一的最佳方法。56二培训开发的意义和作用n提高员工综合素质的重要手段。n提高企业的士气，降低员工流动率。n可带来较高的投资回报率。n建立优秀企业文化的有效途径。n在人力资源管理中的地位。n人力资源管理一重要环节。57三培训开发的原则l计划性原则l有效性原则l教育性
22、原则l针对性原则l规范性原则58 四培训开发的形式与种类四培训开发的形式与种类w从培训与工作的关系划分：在职培训、脱产培训。w从培训的组织形式来划分：正规学校、短训班、非正规大学、自学等形式。w从培训目的来划分：新员工、文化补习课、学历、岗位职务培训等形式。w从培训的层次上划分：高级、中级和初级培训。59五培训开发的步骤和程序图示五培训开发的步骤和程序图示w组织分析任务分析人员分析培训需求确定培训目标和培训标准制定培训计划（7W）实施培训计划培训评估与反馈60五培训开发的步骤和程序五培训开发的步骤和程序w（一）需求分析w针对性是培训工作成效的关键性，基础性工作。n组织内外部环境分析n任务分析n
23、人员分析w理想工作绩效一实际工作绩效=培训开发需求61w（二）培训目标和评价标准的制定n培训目标是有层次的，包括总体目标到每一项所要达到的子目标。培训目标可分四种：l思想品德教育l企业文化认同l传授专业知识l培养专业技能62w（三）制定培训计划w 有了明确目标后，还需要制定具体化、可操作的培训计划，内容主要包括：n负责人和实施者n培训对象的确定n经费的预算n师资的聘请n培训内容、方式、参考材料n考核方式的选择n培训场地及器材的准备n培训拟达到的效果及评价标准63.w（四）实施培训阶段w落实培训计划，其目标就是如何提高培训的质量与效果。n负责人和实施机构n培训的师资力量n培训的方法和种类n培训的
24、对象和内容64.w不同管理层次管理者在管理技能上的不同要求理念技能专业技能人文技能高层管理者42.7%17.9%39.4%中层管理者34.8%22.8%42.4%基层管理者12.0%50.3%37.7%65.w（五）培训效果评价反馈w培训效果评价的内容大致有如下几项：n培训内容是否按计划顺利完成；n受训员工实际接受程度如何，是否对实际工作有指导意义；n培训后的员工有哪些变化；n培训师资的水平与质量如何；n培训时间，地点是否适宜；n培训投资与收益的分析；n培训中成功与失败之处调查分析。66六、培训开发的常用方法六、培训开发的常用方法n讲演法n专题研究法n案例分析n情境模拟n计算机辅助教学67 七
25、、人力资源培训开发的发展趋势七、人力资源培训开发的发展趋势n对“企业人”的塑造n企业大学新功能n网上培训日益普及n潜能开发受到重视n通过研发中心对高科技人员的培训68第六章第六章 职业生涯管理职业生涯管理w学完本章，应了解和掌握：n职业生涯管理的含义和意义n国外有影响的职业生涯管理理论及其应用n个体差异的内容及对职业生涯发展的影响n职业生涯规划的原则n职业生涯规划的步骤n 69一职业生涯管理的概念和意义一职业生涯管理的概念和意义w（一）职业生涯管理含义：n一个人按一定的计划，遵循一定的道路或途径，由一连串不同职位所构成，去实现所选定的职业目标的过程。w（二）有组织的职业生涯管理n组织与个人共同
26、对个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的过程。w（三）员工职业生涯管理的意义：n促进员工的成长和发展，增加工作满意感；n组织在人才竞争中的有力举措；n人力资源激励的重要方法。70二、影响职业生涯的因素影响职业生涯的因素n个人条件n家庭n学校教育n社会环境n传统价值观n朋友和同龄群体n年龄性别n地理因素 71三国外职业生涯发展理论三国外职业生涯发展理论w（一）萨帕职业生涯发展阶段理论n成长阶段：014岁n探索阶段：1524岁n确立阶段：2545岁n维持阶段：4564岁n退休阶段：65岁以后72（二）施恩的职业锚理论（二）施恩的职业锚理论w职业锚：个人在工作过程中遵循着个人的需要、
27、动机和价值观，经过不断探索所确定的长期职业定位和职业价值观判断。n技术或成功型职业锚n管理型职业锚n创造型职业锚n自主与独立型职业锚n安全型职业锚73（三）约翰（三）约翰 霍兰德职业性向理论霍兰德职业性向理论n约翰霍兰德提出六种基本的人格类型或性向l实际性向l调研性向l社会性向l常规性向l企业性向l艺术性向74霍兰德的职业性向选择图霍兰德的职业性向选择图ww实际型（R）调研型（I）ww常规型（A）艺术型（A）w企业型（E）社会型（S）75 三、个体差异与职业生涯三、个体差异与职业生涯 w个体差异：个人心理过程特征的差异n兴趣与职业生涯n能力与职业生涯n气质与职业生涯n性格与职业生涯76气质四种
28、类型、行为特征及适合从事的职业表气质四种类型、行为特征及适合从事的职业表气质类型主要行为特征适合从事职业多血质精力充沛，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾性明显，对行为的改造较容易。外交、管理、记者、律师、驾驶员、运动员等。胆汁质精力充沛，但往往会粗心大意；行为兴奋，反应敏捷而迅速，但把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；情绪的抑制较难，易表现出暴发性情绪；行为的外倾性明显。导游、推销员、节目主持人、公关人员等，粘液质有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不敏捷；情绪易抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易。会计、出纳、话务员、播音员等。抑郁质对事物的感受性很强，
29、敏感多疑；精力不太充分；行为反应细心谨慎，但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严重，对行为的改造较难。如校对、打字、排版、检查员、化验员、登录员、保管员等。77.w性格的五种类型w类型情绪稳定性社会适应性倾向性wA不稳定较差外向wB稳定平衡平衡wC稳定良好内向wD稳定平衡外向wE不稳定较差或一般内向78四、职业生涯管理步骤四、职业生涯管理步骤w（一）职业生涯规划的黄金准则：n准则一：择己所爱n准则二：择己所长n准则三：择世所需n准则四：择己所利79w（二）职业生涯规划和管理步骤n评价认识自我n了解选择组织n确立生涯目标n制定行动规划n实施生涯规划n生涯策略评估80第七章第七章
30、 人力资源绩效考评人力资源绩效考评w学习完本章，了解或掌握：n绩效考评的概念和功能n有效的绩效考评应遵循的基本原则n绩效考评的内容和步骤及程序n针对考评对象的层次和类型确定考评标准n根据考评对象确定参与考评的人员n根据考评对象选择考评方法n绩效考评常见的问题及改进措施81一、一、绩效考评的概念和功能绩效考评的概念和功能w（一）绩效考评的概念n绩效：l工作成绩、效率和效果的简称。包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其它贡献。它是企业对员工的最终期望。n绩效考评：l按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务规定的职责的履行程度，为确认员工工作成绩，改进员工工作方式，奖优
31、罚劣，提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方式。82.w（二）绩效考评的功能n晋升的重要依据n岗位调配的依据n确定合理劳动报酬的基础n制定培训开发计划主要依据n激励的重要手段n反映企业的效率依据83二、绩效考评的原则和内容二、绩效考评的原则和内容w（一）绩效考评的原则n公开原则n客观公正原则n适时反馈原则n多渠道、多层次、全方位考评原则n经常化、制度化原则84.w（二）绩效考评的内容n工作业绩n工作能力n工作态度85三、绩效考评的步骤和程序三、绩效考评的步骤和程序n制定考评计划n确定评价标准和评价方法n实施考评计划和收集数据资料n分析评定n结果运用86四、参与考评人员的确定四、参与考评人员
32、的确定n直接领导考评n同事考评n下属考评n专家考评n客户考评n自我考评n绩效考评委员会考评n360度全方位考评87五、绩效考评对象的层次和类别五、绩效考评对象的层次和类别w（二）绩效考评层次和类别n高层管理：管理、专业、技术；n中层指导监督：现场管理、现场专业、现场技术、事务；n基层操作或业务人员：操作、辅助、事务；88 六、几种常见的绩效考评方法六、几种常见的绩效考评方法n1、评级量表法n2、等级择一法n3、减点评价法n4、排序法n5、配对比较法n6、强制分配法n7、描述法n8、强迫选择法89七、绩效考评中常见的问题七、绩效考评中常见的问题n缺乏客观性n晕轮效应n居中、偏紧，偏松倾向n近期行
33、为偏见n马太效应n个人偏见n考评的实施n其他问题90第八章薪酬设计与管理w学完本章内容，应了解或掌握n全面薪酬的概念，薪酬管理的作用；n典型的薪酬制度类型和特点；n影响企业薪酬政策和水平的诸因素；n制定企业薪酬制度必须遵循的五大原则；n设计企业薪酬体系的基本步骤和方法；n制定弹性福利计划的措施和形式。91一、薪酬管理的概念和意义一、薪酬管理的概念和意义w薪酬含义：w雇员因被企业雇用，为企业作出贡献而获得的各种形式的劳动报酬。通常包括两部分：n直接以货币形式支付的报酬，如工资、津贴、奖金、佣金、红利等；n以其他间接的货币或非货币方式支付给雇员的各种奖励或激励，比如福利、保险和休假等等。w薪酬新理
34、念：全面薪酬n外在薪酬n内在薪酬92.w薪酬管理n企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，根据其内部管理的制度和有关规定，按照一定的分配原则和制定的各种激励措施对雇员进行分配的过程。n薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，它的核心问题是如何科学合理地确定雇员之间的薪酬差别，体现出公平性、激励性和竞争性。n薪酬制度是薪酬管理的核心。93.w薪酬管理的意义n与企业发展战略相联系n建立人才激励机制的功能n现代人力资源管理体系的重要环节n维持、改善和提升员工生活品质的物质基础n社会地位和工作能力的象征94二、薪酬制度的基本类型二、薪酬制度的基本类型n业绩效益型n技术等级型n岗位技能型n职务职能型n
35、年功资历型n综合结构型95三、制定企业薪酬政策的依据三、制定企业薪酬政策的依据n立法n平均工资水平和平均增长率n劳动力供求关系n劳动力价格的地区、行业差别。n劳动的强度和危险性n劳资谈判n高层管理者的态度n企业的支付能力96四、设计和制定薪酬制度的原则四、设计和制定薪酬制度的原则l补偿性原则l公平性原则l激励性原则l竞争性原则l量力性原则l合法性原则97五薪酬体系设计的基本步骤和过程五薪酬体系设计的基本步骤和过程w（一）制定企业薪酬原则与策略w（二）调查及数据收集w（三）职务分析与评价w（四）薪资结构设计w（五）薪资分级与定薪w（六）薪资制度的执行、控制与调整98（一）制定企业薪酬原则与策略一
36、）制定企业薪酬原则与策略w1、薪酬策略必须与企业经营发展战略相一致w经营战略企业发展阶段报酬策略报酬组合w以投资促发展初创重组合并刺激创业高报酬、高奖励、中福利w保持利润与正常发展至奖励管理平均工资、中等w保护市场成熟阶段技巧奖励、标准福利w收获利润并向无发展或衰退着重成本控制低于平均工资、w其它领域投资适当奖励、w标准福利992、薪酬策略必须考虑到员工年龄特点、薪酬策略必须考虑到员工年龄特点w年龄层次员工特点和需求报酬策略报酬组合w青年有干劲、少经验、鼓励开拓创新中等薪酬与业绩w向往物质利益挂钩的高奖w和职业前途低福利w中年有经验、中坚力量鼓励充分利用经高薪酬，一定水w追求成就感和自我验和发
37、挥技能平的奖金、中等w实现水平福利w老年经验老到，要求稳定鼓励将经验传授中等薪酬、低w获得尊重给他人，奖金、高福利w善始善终100（二）调查及数据收集（二）调查及数据收集w地区或行业的工资状况：可委托咨询公司调查n企业员工公平观倾向调查n企业管理情景调查101（三）职务分析与评价（三）职务分析与评价n排级法n套级法n评分法n因素分析法102（四）薪资结构设计（四）薪资结构设计w将已确定的职务的相对价值转换成实际薪资值。w“薪资结构线”示图w实实Cw付A付Dw薪薪w资B资w职务评价分数职务评价分103（五）工资分级与定薪（五）工资分级与定薪图1：每一等级都规定相同的薪资变化范围图2：薪资范围随等
38、级上升而扩大 图1 图2 104（六）薪资制度的执行、控制与调整（六）薪资制度的执行、控制与调整n及时沟通，必要宣传，让员工有机会发表意见。n实施过程中应根据事实做及时或定期的调整和修改。105五、福利五、福利w（一）福利的目的和意义w（二）福利的种类w（三）灵活福利计划：员工福利新理念n使雇员根据自己的情况灵活选择福利项目，以满足不同雇员的不同的需求，成为激励的重要因素。n弹性福利计划的类型106第九章第九章 人力资源激励人力资源激励w通过本章学习，了解或掌握：n激励的概念及在企业管理中的功能；n需要型、过程型激励理论及对激励实践的指导意义；n对企业高层经营管理者激励的策略；n实施目标管理激
39、励方法的依据和步骤；n使奖励成为一种有效的激励手段的策略；n发挥领导者本身的激励示范作用的策略；n发挥人力资源管理各个环节激励功能的策略；n多种有效激励策略应形成一个系统，以发挥整体功能。107第八章第八章 人力资源激励人力资源激励w一、激励理论概述w（一）激励的概念n激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按管理者要求的自觉行动的心理过程。w（二）激励在企业管理中的功能n企业的目标是靠人的行为来实现的，而人的行为是由积极性推动的。n人的巨大潜力，需要去激励和开发。n激励具有强化教育的作用。n激励有助于将个人的目标导向企业目标的轨道。108w（三）激励的分类n物质激励和
40、精神激励n外激励和内激励n正激励和负激励w（四）影响激励效果的要素n激励时机n激励频率n激励强度109二、西方激励理论二、西方激励理论w（一）需要型激励理论ww需要与工作动力的关系图示外部诱因内在动力目标外在压力吸引力110.w1、马斯洛需要层次理论的主要观点：n五种需要：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现需要，像阶梯一样，从低到高；n低一级层次需要得到了满足，就会向高一级层次需要发展；n越高层次的需要，满足的机会越少；n同一时期，个体可能同时存在多种需要，但每个时期总有一种需要占支配地位。111w2、阿尔德弗的ERG理论w耶鲁大学克雷顿克雷顿阿尔德弗阿尔德弗教授对马斯洛的需要层
41、次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出ERG理论即三个核心需要：n生存需要n关系需要n成长需要112w3、成就激励理论w美国哈佛大学心理学家戴维麦克利兰提出成就激励理论，认为人除了生存需要，还有三种重要的需要：n成就需要n权力需要n友谊需要w4、赫尔伯格的双因素理论n保健因素：不满意因素与工作环境或工作关系有关；n激励因素：满意因素与工作内容与成果有关：113（二）过程型激励理论（二）过程型激励理论w1、弗罗姆的期望理论：nM（激励力量）=V（效价）E（期望值）l激励力量：调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度。l效价：个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。l期望值：指个
42、人对某项目标能够实现的概率的估计。n当效价高，又有希望实现时，激励效果就大。114（三）行为改造型激励理论（三）行为改造型激励理论n人的行为可以促使环境产生变化。n环境的变化（即行为的结果）又可以对行为发生影响n有意识地对某种行为进行（一般为正面）强化，可以达到有效激励员工积极性的目的。115三三企业中企业中有效激励的策略和技巧有效激励的策略和技巧w（一）物质报酬的激励n高薪n重奖n良好福利n股权期权116.w（二）强化心理（精神）满足感的激励n领导言行（尊重、表扬、支持）n团队精神n参与管理n精神奖励n自我实现117w（三）奖励技巧的激励n掌握奖励的最佳时机n公开与模糊奖励相结合n物质激励与精神激励并举118w（四）发挥领导者示范作用的激励n言行激励n支持激励n关怀激励n倾听交谈n人格魅力119.w（五）建立和发挥人力资源管理各项活动中的激励功能n报酬体系n晋升发展n考评制度n培训开发n职业发展120.w（六）目标管理激励n目标的制定与分解n目标管理的实施n目标管理评价121四、四、综合激励模式的构建综合激励模式的构建w运用各种激励理论所形成的多种有效激励策略，并不是各自为政，孤立地发挥着作用。它们必须根据组织的结构和特点，构成企业管理系统中一个子系统，从而发挥着激励系统的整体功能，实现着最有效的激励。122