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1、人力资源管理理论人力资源管理理论与实务操作手册与实务操作手册2第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论w 通过本章教学，理解和掌握：w 人力资源的含义和特点w 人力资源管理的概念和主要职能w 传统人事管理与现代人力资源管理异同w 人力资源管理部门与业务部门的关系w 人力资源管理发展的五个阶段w 人力资源管理的网络化趋势及其影响w 美日人力资源管理的模式特点w 中国人力资源管理的模式及存在问题3一、人力资源的含义和特点w 人力资源有广义和狭义之理解：w 社会人力资源：w 能够推动整个经济和社会发展的；具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称；它包括数量和质量两个指标。w 企业人力资源：w
2、企业中具有知识、技能、能力、经验、技能、个性和品德的劳动者。当他们与自然、资本、信息资源等生产要素相结合，就能够创造出物质财富和精神产品，从而实现企业经营目标并推动社会的发展。4n一组相关概念的联系与区别：n人口资源n劳动力资源n人力资源n人才资源 人 力 资 源人才资源5w 人力资源的特点w 生物性w 能动性w 再生性w 时效性w 社会性6二人力资源管理概念和职能二人力资源管理概念和职能w 1人力资源管理概念：w 运用现代化的科学方法，对可利用或潜在的人力资源进行合理的组织、培训、调配，使人力与物力保持最佳比例；w 对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使
3、人尽其才，事得其人，人事相宜；w 其目的是实现组织的经营战略目标。w w 7w 2、人力资源管理的基本职能: w 建立人力资源规划、开发、利用与管理系统，成为组织战略发展的重要组成部分；w 通过招聘吸收、教育培训、调配使用、考评激励等形成一支结构合理、人心稳定、具有团队精神的人力资源队伍；w 设计员工职业生涯，开发员工潜能，调动其工作的积极性和主动性。w 8三、传统人事管理与现代人力资源管理的异同w 传统人事管理的特点：w 管理内容：w 管理性质：w 管理地位：w 现代人力资源管理的新功能：w 战略性w 开发性w 效益性9 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 项 目 传统人事管理 现代人力资
4、源管理 观念 模 式 目 的 性 质 深 度 功 能 内容和地 位 工作方式与其它部门关系与普通员工关系对待员工的态度 角 色 部门属性 视员工为成本负担 以事为中心 保障组织短期目标实现 战术性、业务性 被动、注重管好 单一、分散 简单、执行层 控制 对立、抵触 管理、控制 命令式的、独裁式的 例行、记载 非生产与效益部门视员工为有价值的重要资源以人为中心满足员工自我发展需要和保障组织的长远利益战略性、策略性 主动、注重开发 系统、整合、 丰富、决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门 10w 部门经理与人力资源经理的关系：w 人力资源开发和管理是人
5、力资源经理与部门经理的共同职责，二者只是分工上的不同；w 部门经理希望人力资源经理减少对部门的控制， 更多地提供服务与咨询；w 部门经理希望自己能更有效、更直接地对员工实行人事管理工作；w 部门经理希望能有更多的机会与人力资源经理共同参与相关政策的制定。11四、人力资源管理的历史与发展w （一）产业革命时期至（一）产业革命时期至19世纪中叶的劳工管理：世纪中叶的劳工管理：w （二）（二）20世纪初人事管理的形成世纪初人事管理的形成w （三）二战前重人际关系的人事管理（三）二战前重人际关系的人事管理 w （四）二战后人事管理向人力资源管理的转变（四）二战后人事管理向人力资源管理的转变w （五）（
6、五）20世纪世纪90年代后人力资源管理发展趋势年代后人力资源管理发展趋势w 规范化规范化w 专业化专业化w 信息化信息化 w 标准化标准化w 民主化民主化12五、网络化人力资源管理n网络化人力资源管理概念和特点n网络化人力资源管理所带来的变革n管理理念的变革n公司组织结构的变革n公司人力资源管理体系的变革n网络化人力资源管理的优势n提高了人力资源管理的效率n有利于员工参与企业管理n降低了人力资源管理的成本n使人力资源管理全球化得以实现n我国网络化人力资源管理尚待解决的问题13w人力资源管理组织结构转变示意图14六、美日人力资源管理模式w 美国人力资源管理模式特点：w 人力资源管理的专业化和制度
7、化 w 发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的功能w 劳资关系的对抗性w 刚性工资15w 日本的人力资源管理模式特点w 重视职工的基本素质和企业内部培训w 按步就班和内部提升w 终身就业、弹性工资w 合作性的劳资关系 16 美日人力资源管理模式比较美日人力资源管理模式比较w 美美 国国 日日 本本w 强调个人强调个人 强调集团强调集团w 以任务为中心以任务为中心 以员工为中心以员工为中心w 强调个人竞争强调个人竞争 提倡内部合作提倡内部合作w 注重短期业绩考核注重短期业绩考核 注重长期业绩注重长期业绩考核考核w 重视显露的专长能力重视显露的专长能力 重视潜在的基重视潜在的基础能力础能力w 职务
8、规定明确职务规定明确 职务规定暖昧职务规定暖昧w 优先使用权限优先使用权限 优先使用协调优先使用协调w 明确的控制明确的控制 含蓄的控制含蓄的控制w 依赖契约和规章制度依赖契约和规章制度 重视心理契约重视心理契约17（三）中国劳动人事管理模式演变 改革开放前中国劳动人事管理模式改革开放以来我国正在形成的人力资源管理模式： 实施全员劳动合同制 注重人力资源的培训开发 人事管理方法制度化和标准化 逐步建立岗位公开竞争制度 实行报酬靠贡献的分配激励机制 从企业办“社会”到员工福利和保障社会化18第二章 人力资源规划w 学习完本章，应了解或掌握以下内容：w 人力资源规划的战略意义和作用w 人力资源规划
9、的类型和层次w 人力资源规划的步骤和程序w 人力资源规划供给预测的方法w 人力资源规划需求预测的方法19 w 一、人力资源的规划含义和意义w （一）人力资源规划的概念w 广义的人力资源规划：w 根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化；w 科学地预测、分析未来的组织任务和环境对企业的要求；w 为完成这些任务和满足这些要求而提供或开发人力资源的策略；w 它包括：预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。w 狭义的人力资源规划：提供人力资源具体的行动计划。20w （二）人力资源规划的意义和作用（二）人力资源规划的意义和作用w 任何企业的内外环境条件都处于充满变化任何企业的
10、内外环境条件都处于充满变化与竞争的态势之中，其生存和发展必须具与竞争的态势之中，其生存和发展必须具有第一位资源的优势，即合格高效的员工有第一位资源的优势，即合格高效的员工队伍。而人力资源规划是实现这一目标的队伍。而人力资源规划是实现这一目标的重要手段和最基本的保证。重要手段和最基本的保证。 w 组织外部环境变化的需要组织外部环境变化的需要w 组织内部环境变化的需要组织内部环境变化的需要w 战略规划是企业家必备的素质之一战略规划是企业家必备的素质之一w 目标具有导向和激励的作用目标具有导向和激励的作用w 计划是人力资源管理的首要环节计划是人力资源管理的首要环节w 人力资源特点：能动性、再生性、时
11、效性人力资源特点：能动性、再生性、时效性21w （四）人力资源规划的类型w 按时间划分，可分为三种类型w 短期w 中期w 长期22w （五）人力资源规划的层次：w 总体规划：制定和实施各项业务计划的依据。w 各项业务计划：完成是实现总规划的保证。 w 岗位职务w 人员补充w 晋升计划w 培训开发w 人员分配w 薪酬激励计划w 退休计划23w （六）人力资源规划的步骤与程序（六）人力资源规划的步骤与程序w 调查收集企业战略决策及经营环境有关的信息调查收集企业战略决策及经营环境有关的信息w 分析企业现有的人力资源状况分析企业现有的人力资源状况 w 对人力资源供需的预测对人力资源供需的预测w 编制人
12、力资源管理的总计划及业务计划编制人力资源管理的总计划及业务计划w 对人力资源规划工作进行控制和评价对人力资源规划工作进行控制和评价24w （七）人力资源需求预测的方法：w 现状规划法w 经验预测法w 自下而上预测法w 描述预测法w 德尔菲法w 计算机模拟预测法w 多元回归预测法25w 2、人力资源供给预测的方法w 接替法w 继承法w 马尔可夫法26w （八）人力资源规划的实施与控制w 1、人力资源供求的平衡方法w 当人力资源供给不足时的平衡方法w 企业人力资源供给过剩时的平衡方法w27w 2、建立人力资源信息系统w人力资源信息系统的概念：w利用计算机和其它先进技术，处理反映企业日常经营活动和以
13、信息形式加以组织的数据来促进人力资源决策的过程。w人力资源信息系统应包括的内容：w企业战略和经营目标及常规经营计划信息w企业外部人力资源供求信息以及影响w企业现有人力资源的信息28第三章 职务分析w 学习完本章，应了解或掌握以下内容：w 职务分析的概念w 职务分析的功能和步骤w 职务描述书的主要内容w 收集职务信息的主要方法w 职务评价的主要方法29一、职务分析的概念：一、职务分析的概念：n对组织中某个特定工作或岗位职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集，通过分析，对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。n职务分析的结
14、果是形成可供实际操作的工作描述与任职说明书。30w 二、职务分析在人力资源管理中的功能w 有助于合理选拔任用合格人员w 有助于针对性的培训开发w 绩效评估的依据w 有助于报酬的公正合理w 人力资源调配的基础w 有助于人力资源管理的整合w 有助于员工的安全生产31w 三、职务分析的程序和基本步骤w 准备阶段w 调查阶段w 分析阶段w 完成阶段32w 四、职务分析书的内容w 1、职务描述：w 职务描述具体说明了职务的物质特点和环境特点，主要解决职务的内容与特征、责任与权力、目的与结果、标准与要求、时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。w 2、任职说明：w 担任某项职务人员必须具备的一般
15、要求、生理和心理要求。33w 职务描述基本内容：w 职务名称w 职务活动和程序w 物理环境w 社会环境w 受聘待遇34n任职说明n一般要求n生理要求n心理要求35w （五）职务分析的方法与技术w 观察法w 访谈法w 工作日记法w 资料分析法w 职务调查表法w 职务分析问卷法 36w （六）职务评价w 职务评价的目的和作用w 职务评价的依据w 职务评价的方法w 总体排序法w 定标套级法w 要素比较法w 要素加权评分法37第四章 人力资源招聘w 本章教学目标：了解或掌握：w 招聘在人力资源管理中的作用；w 在招聘中人力资源管理部门和用人部门各自职责；w 当前广告招聘信息中存在的问题；w 网上招聘的
16、优点和不足；w 从组织内部选聘人员的优点；w 甄选合格人选的面试方法和技巧；w 测试的类型及情商、性格等常用的测试量表和方法；w 招聘评估的意义和方法。 38一人力资源招聘概述w （一）招聘的意义和作用：w 为组织吸取新生力量;w 对中高层次管理者和专业技术人员注入新的管理思想，增添新的活力，带来技术上的重大革新；w 成功的员工招聘有助于更多地保留人力资源，减少因员工离职而带来的损失；w 员工招聘是一个宣传企业的良机；w 员工招聘有利于劳动力的合理流动；39w （二）招聘的两个主要依据： w 人力资源计划w 职务描述与任职说明书w （三）招聘的程序w 计划w 招募w 选拔w 录用w 评估w （
17、四）招聘中用人部门与人力资源部门的职责与分工。w 人力资源部门搭台w 用人部门唱戏40人力资源招聘流程图人力资源招聘流程图.人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布信息应聘者申请甄选体检、资料核实测试、面试预审、发面试通知安排试用正试录用评估41二人力资源招聘计划w （一）招聘计划的基本内容w 招聘计划是招聘的主要依据，目的在于使招聘更趋合理化、科学化，具体内容包括：w 招聘的岗位、人员的需求量、每个岗位的具体要求；w 招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；w 招聘对象的来源与范围；w 招聘的方法；w 招聘预算；w 招聘结束时间与新员工到位时间。42三、人力资源招募w 1、内部招募w 内部招募的
18、优点w 内部招募的不足w 内部招募对象的主要来源w43 w 2、外部招聘途径与方法w （1）广告w 招聘广告的 四点法w 招聘广告中的问题分析 w （2）学校毕业生w （3）就业中介机构或媒体w 人才交流机构w 职业介绍所w 猎头公司w （4）互联网44人力资源招募的来源和方法比较人力资源招募的来源和方法比较 招聘方法 优 点 缺 点 内部招聘费用低，有利于提高员工士气，申请者了解企业的情况，就职后稳定。供给有限，可能任人唯亲，落聘者会产生消极情绪。 广告覆盖面广泛，传递信息速度快、受体多，可以有目标地对某一层次或特殊群体。效果存留时间较短，会吸引许多不合格申请者，增加接待、选聘工作及费用。
19、学校毕业生针对性较强，能够吸引较多的应聘者，并挑选到素质高、可塑性强的应聘人员。应聘者缺乏实践经验，可能有比较高的流失率。就业或人才服务机构花费比较合理，有时还能免费。成功率较低，不易招聘到优秀的人才。 猎头公司能较直接获得所需的高级专门人才。 直接费用较高，并可能陷入法律纠纷。 网上招聘挑选范围大大增加，提高了招聘员工的质量，节约开支，还降低了成本，可以常年进行。对应聘者的实际了解有限，容易上当受骗。45四 人力资源选拔w （一）人员选拔的意义w （二）人员选拔的过程与方法w 1、资格审查与初选w 2、面试w 3、心理测试w 4、选拔决策46w 1、资格审查与初选w 工作经历的可靠性w 资格
20、证书的真伪w 取多少人参加面试47w 2、面试的分类和技巧：w 面试的分类：w 从面试所达到的效果划分w 初步面试w 诊断面试w 从参与面试过程的人员划分w 个别面试w 小组面试w 成组面试w 从面试的组织形式划分w 结构型面试w 非结构型面试w 压力面试。48面试的评价要素面试的评价要素 评 价 要 素面试的评价要素 1（差） 2（较差） 3（一般） 4（较好） 5（好）个人修养求职动机语言表达能力应变能力社交能力自我认识能力性格内外向健康状况掩饰性相关专业知识总体评价49w 面试“技巧”w 对表达和激励等管理能力的考察w 对团队精神的考察w 对诚实和价值观等品德的考察w 用催眠等方式探究个
21、人隐私w 对胆量和应急能力的考察50w 3、测试、测试w 心理测试心理测试w 职业能力倾向测试职业能力倾向测试w 个性测试个性测试w 价值观测试价值观测试w 职业兴趣测试职业兴趣测试w 情商测试情商测试w 智能测试智能测试w 智力测试智力测试w 技能测试技能测试w 专业知识测试专业知识测试w 情景模拟测试情景模拟测试51.w 4、选拔决策w 人员选拔和录用的原则w 因事择人，知事识人w 任人唯贤，知人善用w 用人不疑，疑人不用w 严爱相济，指导帮助52五、人力资源录用n体检与资料核实n试用 n正式录用53 六、招聘评估w （一）招聘评估的意义：w 有利于为组织节省开支，体现生产效益部门特征。w
22、 录用员工数量的评估是对招聘的工作有效性检查的一个重要方面，并为人力资源规划的修订提供依据。w 录用质量是对被录用者的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估。这是对招聘的工作成果与方法有效性检验的另一个重要方面。质量评估既有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供了必要的信息。w 对招聘方法信度与效度的评估有助于提高招聘质量。54.w （二）招聘评估的内容：w 成本效用评估。计算方法是：w 总成本效用 = 录用人数招聘总成本w 招募成本效用 = 应聘人数招募期间的费用w 招聘方法的成效评估，如信度与效度评估。55第五章 人力资源培训开发w 学完本章，应了解或掌握：w 人力资源培训开发的
23、意义和作用w 人力资源培训开发应遵循的原则w 不同层次人员的培训内容和形式w 设计和实施一个人力资源培训开发项目步骤w 常用的人力资源的方法w 人力资源培训开发的发展趋势w 建立规范有效的人力资源培训开发系统56一、员工培训开发的含义与特点w （一）培训开发的含义：w 组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识技能、改变员工价值观、形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。w （二）培训开发的特点w 强烈的应用导向性：以解决实际问题为主，强调针对性和实用性；w 多元性，复杂性与动态性：没有一种万能的、统一的最佳方法。57二培训开发的意义和作用n提高员工综合素质的重要手
24、段。n提高企业的士气，降低员工流动率。n可带来较高的投资回报率。n建立优秀企业文化的有效途径。n在人力资源管理中的地位。n人力资源管理一重要环节。58三培训开发的原则l计划性原则l有效性原则l教育性原则l针对性原则l规范性原则59 四培训开发的形式与种类四培训开发的形式与种类从培训与工作的关系划分：在职培训、脱产培训。从培训的组织形式来划分：正规学校、短训班、非正规大学、自学等形式。从培训目的来划分：新员工、文化补习课、学历、岗位职务培训等形式。从培训的层次上划分：高级、中级和初级培训。60五培训开发的步骤和程序图示五培训开发的步骤和程序图示w 组织分析任务分析人员分析培训需求确定培训目标和培
25、训标准制定培训计划（7 W）实施培训计划培训评估与反馈61五培训开发的步骤和程序w （一）需求分析w 针对性是培训工作成效的关键性，基础性工作。w 组织内外部环境分析w 任务分析w 人员分析w 理想工作绩效一实际工作绩效 = 培训开发需求62 w （二）培训目标和评价标准的制定w 培训目标是有层次的，包括总体目标到每一项所要达到的子目标。培训目标可分四种：w 思想品德教育w 企业文化认同w 传授专业知识w 培养专业技能63w （三）制定培训计划w 有了明确目标后，还需要制定具体化、可操作的培训计划，内容主要包括：w 负责人和实施者w 培训对象的确定w 经费的预算w 师资的聘请w 培训内容、方式
26、、参考材料w 考核方式的选择w 培训场地及器材的准备w 培训拟达到的效果及评价标准64.w （四）实施培训阶段w 落实培训计划，其目标就是如何提高培训的质量与效果。w 负责人和实施机构w 培训的师资力量w 培训的方法和种类w 培训的对象和内容65.w 不同管理层次管理者在管理技能上的不同要求 理念技能 专业技能 人文技能 高层管理者 42.7% 17.9% 39.4% 中层管理者 34.8% 22.8% 42.4% 基层管理者 12.0% 50.3% 37.7%66.w （五）培训效果评价反馈w 培训效果评价的内容大致有如下几项：w 培训内容是否按计划顺利完成；w 受训员工实际接受程度如何，是
27、否对实际工作有指导意义；w 培训后的员工有哪些变化；w 培训师资的水平与质量如何；w 培训时间，地点是否适宜；w 培训投资与收益的分析；w 培训中成功与失败之处调查分析。67六、培训开发的常用方法n讲演法n专题研究法n案例分析n情境模拟n计算机辅助教学68 七、人力资源培训开发的发展趋势七、人力资源培训开发的发展趋势w 对“企业人”的塑造w 企业大学新功能w 网上培训日益普及w 潜能开发受到重视w 通过研发中心对高科技人员的培训69第六章第六章 职业生涯管理职业生涯管理w 学完本章，应了解和掌握：w 职业生涯管理的含义和意义w 国外有影响的职业生涯管理理论及其应用w 个体差异的内容及对职业生涯
28、发展的影响w 职业生涯规划的原则w 职业生涯规划的步骤w 70一职业生涯管理的概念和意义w （一）职业生涯管理含义：w 一个人按一定的计划，遵循一定的道路或途径，由一连串不同职位所构成，去实现所选定的职业目标的过程。w （二）有组织的职业生涯管理w 组织与个人共同对个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的过程。w （三）员工职业生涯管理的意义：w 促进员工的成长和发展，增加工作满意感；w 组织在人才竞争中的有力举措；w 人力资源激励的重要方法。w 71 二、影响职业生涯的因素n个人条件n家庭n学校教育n社会环境n传统价值观n朋友和同龄群体n年龄性别n地理因素 72三国外职业生涯发
29、展理论w （一）萨帕职业生涯发展阶段理论w 成长阶段：0 14岁w 探索阶段：15 24岁w 确立阶段：25 45岁w 维持阶段：4564岁w 退休阶段：65岁以后w 73（二）施恩的职业锚理论（二）施恩的职业锚理论w 职业锚：个人在工作过程中遵循着个人的需要、动机和价值观，经过不断探索所确定的长期职业定位和职业价值观判断。w 技术或成功型职业锚w 管理型职业锚w 创造型职业锚w 自主与独立型职业锚w 安全型职业锚74（三）约翰（三）约翰 霍兰德职业性向理论霍兰德职业性向理论n约翰 霍兰德提出六种基本的人格类型或性向n实际性向n调研性向n社会性向n常规性向n企业性向n艺术性向 75霍兰德的职业
30、性向选择图w w 实际型（R） 调研型（I）w ww 常规型（A） 艺术型（A）w 企业型 （E） 社会型（S）w 76 三、个体差异与职业生涯三、个体差异与职业生涯 w 个体差异：个人心理过程特征的差异w 兴趣与职业生涯w 能力与职业生涯 w 气质与职业生涯w 性格与职业生涯77气质四种类型、行为特征及适合从事的职业表气质四种类型、行为特征及适合从事的职业表 气质类型 主要行为特征 适合从事职业 多血质精力充沛，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾性明显，对行为的改造较容易。外交、管理、记者、律师、驾驶员、运动员等。 胆汁质精力充沛，但往往会粗心大意；行为兴奋，反应敏捷而迅速，但
31、把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；情绪的抑制较难，易表现出暴发性情绪；行为的外倾性明显。导游、推销员、节目主持人、公关人员等， 粘液质有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不敏捷；情绪易抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易。会计、出纳、话务员、播音员等。 抑郁质对事物的感受性很强，敏感多疑；精力不太充分；行为反应细心谨慎，但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严重，对行为的改造较难。如校对、打字、排版、检查员、化验员、登录员、保管员等。78.w 性格的五种类型w 类型 情绪稳定性 社会适应性 倾向性w A 不稳定 较 差 外 向w B 稳 定 平 衡 平
32、衡w C 稳 定 良 好 内 向w D 稳 定 平 衡 外 向w E 不稳定 较差或一般 内 向79四、职业生涯管理步骤四、职业生涯管理步骤w （一）职业生涯规划的黄金准则：w 准则一：择己所爱 w 准则二：择己所长w 准则三：择世所需w 准则四：择己所利80w （二）职业生涯规划和管理步骤w 评价认识自我w 了解选择组织w 确立生涯目标w 制定行动规划w 实施生涯规划w 生涯策略评估81第七章第七章 人力资源绩效考评人力资源绩效考评w 学习完本章，了解或掌握：w 绩效考评的概念和功能w 有效的绩效考评应遵循的基本原则w 绩效考评的内容和步骤及程序w 针对考评对象的层次和类型确定考评标准w 根
33、据考评对象确定参与考评的人员w 根据考评对象选择考评方法w 绩效考评常见的问题及改进措施82一、绩效考评的概念和功能一、绩效考评的概念和功能w （一）绩效考评的概念w 绩效：w 工作成绩、效率和效果的简称。包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其它贡献。它是企业对员工的最终期望。w 绩效考评：w 按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务规定的职责的履行程度，为确认员工工作成绩，改进员工工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方式。83.w （二）绩效考评的功能w 晋升的重要依据w 岗位调配的依据w 确定合理劳动报酬的基础w 制定培训开发计划主要依
34、据w 激励的重要手段w 反映企业的效率依据84二、绩效考评的原则和内容w （一）绩效考评的原则w 公开原则 w 客观公正原则w 适时反馈原则w 多渠道、多层次、全方位考评原则w 经常化、制度化原则85.w （二）绩效考评的内容w 工作业绩w 工作能力w 工作态度86三、绩效考评的步骤和程序n制定考评计划n确定评价标准和评价方法n实施考评计划和收集数据资料n分析评定n结果运用87四、参与考评人员的确定n直接领导考评n同事考评n下属考评n专家考评n客户考评n自我考评n绩效考评委员会考评n360度全方位考评88五、绩效考评对象的层次和类别五、绩效考评对象的层次和类别w （二）绩效考评层次和类别w 高
35、层管理：管理、专业、技术；w 中层指导监督：现场管理、现场专业、现场技术、事务；w 基层操作或业务人员：操作、辅助、事务；89 六、几种常见的绩效考评方法六、几种常见的绩效考评方法n1、评级量表法n2、等级择一法n3、减点评价法n4、排序法n5、 配对比较法n6、强制分配法n7、描述法n8、强迫选择法90七、绩效考评中常见的问题n缺乏客观性n晕轮效应n居中、偏紧，偏松倾向n近期行为偏见n马太效应n个人偏见n考评的实施n其他问题91 第八章第八章 薪酬设计与管理薪酬设计与管理w 学完本章内容，应了解或掌握w 全面薪酬的概念，薪酬管理的作用；w 典型的薪酬制度类型和特点；w 影响企业薪酬政策和水平
36、的诸因素；w 制定企业薪酬制度必须遵循的五大原则；w 设计企业薪酬体系的基本步骤和方法；w 制定弹性福利计划的措施和形式。w 92一、薪酬管理的概念和意义w 薪酬含义：w 雇员因被企业雇用，为企业作出贡献而获得的各种形式的劳动报酬。通常包括两部分：w 直接以货币形式支付的报酬，如工资、津贴、奖金、佣金、红利等；w 以其他间接的货币或非货币方式支付给雇员的各种奖励或激励，比如福利、保险和休假等等。w 薪酬新理念：全面薪酬w 外在薪酬w 内在薪酬93.w 薪酬管理w 企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，根据其内部管理的制度和有关规定，按照一定的分配原则和制定的各种激励措施对雇员进行分配的过
37、程。w 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，它的核心问题是如何科学合理地确定雇员之间的薪酬差别，体现出公平性、激励性和竞争性。w 薪酬制度是薪酬管理的核心。94.w 薪酬管理的意义w 与企业发展战略相联系w 建立人才激励机制的功能w 现代人力资源管理体系的重要环节w 维持、改善和提升员工生活品质的物质基础w 社会地位和工作能力的象征95二、薪酬制度的基本类型n业绩效益型n技术等级型n岗位技能型n职务职能型n年功资历型n综合结构型 96三、制定企业薪酬政策的依据n立法n平均工资水平和平均增长率n劳动力供求关系n劳动力价格的地区、行业差别。n劳动的强度和危险性n劳资谈判n高层管理者的态度n企业的
38、支付能力97 四、设计和制定薪酬制度的原则l 补偿性原则 l 公平性原则l 激励性原则l 竞争性原则l 量力性原则l 合法性原则98五薪酬体系设计的基本步骤和过程五薪酬体系设计的基本步骤和过程w （一）制定企业薪酬原则与策略（一）制定企业薪酬原则与策略w （二）调查及数据收集（二）调查及数据收集w （三）职务分析与评价（三）职务分析与评价w （四）薪资结构设计（四）薪资结构设计w （五）薪资分级与定薪（五）薪资分级与定薪w （六）薪资制度的执行、控制与调整（六）薪资制度的执行、控制与调整99 （一）制定企业薪酬原则与策略w 1、薪酬策略必须与企业经营发展战略相一致w 经营战略 企业发展阶段 报
39、酬策略 报酬组合w 以投资促发展 初创重组合并 刺激创业 高报酬、高奖励、 中福利w 保持利润与 正常发展至 奖励管理 平均工资、中等w 保护市场 成熟阶段 技巧 奖励、标准福利w 收获利润并向 无发展或衰退 着重成本控制 低于平均工资、w 其它领域投资 适当奖励、w 标准福利1002、薪酬策略必须考虑到员工年龄特点、薪酬策略必须考虑到员工年龄特点w 年龄层次 员工特点和需求 报酬策略 报酬组合w 青年 有干劲、少经验、 鼓励开拓创新 中等薪酬与业绩w 向往物质利益 挂钩的高奖w 和职业前途 低福利w 中年 有经验、中坚力量 鼓励充分利用经 高薪酬，一定水w 追求成就感和自我 验和发挥技能 平
40、的奖金、中等w 实现 水平福利w 老年 经验老到，要求稳定 鼓励将经验传授 中等薪酬、低w 获得尊重 给他人， 奖金、高福利w 善始善终101 （二）调查及数据收集w 地区或行业的工资状况：可委托咨询公司调查w 企业员工公平观倾向调查w 企业管理情景调查102（三）职务分析与评价（三）职务分析与评价n排级法n套级法n评分法n因素分析法103（四）薪资结构设计（四）薪资结构设计w 将已确定的职务的相对价值转换成实际薪资值。w “薪资结构线”示图w 实 实 Cw 付 A 付 Dw 薪 薪w 资 B 资w 职务评价分数 职务评价分104 （五）工资分级与定薪（五）工资分级与定薪图1：每一等级都规定相
41、同的薪资变化范围图2：薪资范围随等级上升而扩大 图1 图2 105（六）薪资制度的执行、控制与调整（六）薪资制度的执行、控制与调整w 及时沟通，必要宣传，让员工有机会发表意见。w 实施过程中应根据事实做及时或定期的调整和修改。106五、福利w （一）福利的目的和意义w （二）福利的种类w （三）灵活福利计划：员工福利新理念w 使雇员根据自己的情况灵活选择福利项目，以满足不同雇员的不同的需求，成为激励的重要因素。w 弹性福利计划的类型107第九章第九章 人力资源激励人力资源激励w 通过本章学习，了解或掌握：w 激励的概念及在企业管理中的功能；w 需要型、过程型激励理论及对激励实践的指导意义；w
42、对企业高层经营管理者激励的策略；w 实施目标管理激励方法的依据和步骤；w 使奖励成为一种有效的激励手段的策略；w 发挥领导者本身的激励示范作用的策略；w 发挥人力资源管理各个环节激励功能的策略；w 多种有效激励策略应形成一个系统，以发挥整体功能。. 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载108第八章 人力资源激励w 一、激励理论概述w （一）激励的概念w 激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按管理者要求的自觉行动的心理过程。w （二）激励在企业管理中的功能w 企业的目标是靠人的行为来实现的，而人的行为是由积极性推动的。w 人的巨大潜力，需要去激励和开发。w 激励具
43、有强化教育的作用。w 激励有助于将个人的目标导向企业目标的轨道。w 109w （三）激励的分类w 物质激励和精神激励w 外激励和内激励w 正激励和负激励 w （四）影响激励效果的要素w 激励时机w 激励频率w 激励强度110二、西方激励理论二、西方激励理论w （一）需要型激励理论w w 需要与工作动力的关系图示外部诱因内在动力目标外在压力吸引力111.w 1、马斯洛需要层次理论的主要观点：w 五种需要：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现需要，像阶梯一样，从低到高；w 低一级层次需要得到了满足，就会向高一级层次需要发展；w 越高层次的需要，满足的机会越少；w 同一时期，个体可能同时
44、存在多种需要，但每个时期总有一种需要占支配地位。112w 2、阿尔德弗的理论w 耶鲁大学克雷顿阿尔德弗教授对马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出理论即三个核心需要：w 生存需要w 关系需要w 成长需要113w 3、成就激励理论w 美国哈佛大学心理学家戴维麦克利兰提出成就激励理论，认为人除了生存需要，还有三种重要的需要：w 成就需要w 权力需要w 友谊需要w 4、赫尔伯格的双因素理论w 保健因素：不满意因素与工作环境或工作关系有关；w 激励因素：满意因素与工作内容与成果有关：114（二）过程型激励理论（二）过程型激励理论w 1、弗罗姆的期望理论：w M（激励力量）=V
45、（效价） E（期望值）w 激励力量：调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度。w 效价：个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。w 期望值：指个人对某项目标能够实现的概率的估计。w 当效价高，又有希望实现时，激励效果就大。115（三）行为改造型激励理论（三）行为改造型激励理论n人的行为可以促使环境产生变化。n环境的变化（即行为的结果）又可以对行为发生影响n有意识地对某种行为进行（一般为正面）强化，可以达到有效激励员工积极性的目的。116三企业中有效激励的策略和技巧三企业中有效激励的策略和技巧w （一）物质报酬的激励w 高薪w 重奖w 良好福利w 股权期权117.w （二）强化心理（精神）满足感的激励w 领导言行（尊重、表扬、支持）w 团队精神w 参与管理w 精神奖励w 自我实现118w （三）奖励技巧的激励w 掌握奖励的最佳时机w 公开与模糊奖励相结合w 物质激励与精神激励并举119w （四）发挥领导者示范作用的激励w 言行激励w 支持激励w 关怀激励w 倾听交谈w 人格魅力120.w （五）建立和发挥人力资源管理各项活动中的激励功能w 报酬体系w 晋升发展w 考评制度w 培训开发w 职业发展