绩效评价指标体系的设计.pptx

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1、绩效评价指标体系的设计绩效评价指标体系的设计绩效计划制定公司、部门个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导 绩效监控/辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈绩效反馈 绩效沟通、面谈绩效评估 个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识绩效激励 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展组织目标组织目标岗位职责岗位职责绩效管理流程绩效管理流程绩效评价指标体系的设计绩效评价指标体系的设计n一、绩效评价指标的确定一、绩效评价指标的确定n二、绩效评价指标体系的设计二、绩效评价指标体系的设计一、绩效评价指标的确定一、绩效评价指标的确定（一）绩效评价指标的概念及构成（一）绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标就是评价因子或评价项

2、目。它包括四所谓评价指标就是评价因子或评价项目。它包括四个要素：个要素：指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。指标的关键可变特征。标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结果或标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。特征划归到若干个级别之一。标度：用于揭示各级别之间差异的规定。标度：用于揭示各级别之间差异的规定。示例n指标名称：合作性指标名称：合作性n指标定义：能积极配合同事有效地开展工作指标定义：能积极配合同事有

3、效地开展工作n标志与标度：标志与标度：标志标志SABCD标度标度合作合作愉快愉快肯合肯合作作尚能尚能合作合作偶尔偶尔合作合作我行我行我素我素四种标度n量词式：量词式：“好好”、“较好较好”、“一般一般”、“差差”、“较差较差”。n等级式：甲乙丙丁等级式：甲乙丙丁n数量式：离散型（数量式：离散型（0、3、6、9）与连续）与连续型（型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）n定义式：定义式：绩效指标与绩效目标的区别绩效指标与绩效目标的区别 绩效指标是从哪些方面来对绩效进行考核和评估，绩效指标是从哪些方面来对绩效进行考核和评估，而绩效目标则指的是在各个绩效指标上分别应该得到而绩效目标则指的是在各个

4、绩效指标上分别应该得到什么样的结果或达到什么样的标准。什么样的结果或达到什么样的标准。绩效指标解决的是需要考评绩效指标解决的是需要考评“什么什么”的问题，而的问题，而绩效目标解决的是需要达到绩效目标解决的是需要达到“多少多少”或做到或做到“怎样怎样”的问题。的问题。（二）对绩效评价指标的基本要求（二）对绩效评价指标的基本要求n内涵明确清晰内涵明确清晰n具有独立性具有独立性n具有针对性具有针对性（三）绩效评价指标的分类（三）绩效评价指标的分类n根据绩效评价的内容分类根据绩效评价的内容分类 1 1工作业绩指标工作业绩指标 2 2工作态度指标工作态度指标3工作能力指标工作能力指标p业绩考评：对员工承

5、担岗位业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和工作的成果所进行的评定和估价。估价。工作业绩工作业绩员工对企业的贡献员工对企业的贡献q 能力考评：知识、技能和能力考评：知识、技能和能力的评价能力的评价q 态度考评态度考评员工绩效的员工绩效的形成要素图形成要素图绩效考评的内容绩效考评的内容业绩绩效业绩绩效工作数量工作数量销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效、创新工作时效、创新时限、进度调整、创新性等等时限、进度调整、创新性等等组织责任组织责任敬业精神敬业精神服务意识服务意识积极性积极性纪律性纪律性态

6、度绩效态度绩效决策与授权决策与授权知识技能知识技能计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理能力绩效能力绩效（三）绩效评价指标的分类（三）绩效评价指标的分类绩效标准的表现形式绩效标准的表现形式定量化标准和描述性标准并重定量化标准和描述性标准并重业绩绩效业绩绩效以描述性标准为主，定量化标准较少以描述性标准为主，定量化标准较少态度绩效态度绩效能力绩效能力绩效绩效指标绩效指标绩效标准绩效标准业绩绩效业绩绩效新产品质量新产品质量 独特性：至少独特性：至少3款不同于竞争者款不同于竞争者 适应性：适合于现有生产条件适应性：适合于现有生产条件态度绩效态度绩效纪律性纪律性 考勤：月缺勤时间不超过考勤：月

7、缺勤时间不超过2小时小时 服从上级指示服从上级指示能力绩效能力绩效人员与团队管理人员与团队管理 所有下属都有工作任务计划书所有下属都有工作任务计划书 给下属安排培训不少于给下属安排培训不少于3次次/年年SampleSample：礼品销售小组组长：礼品销售小组组长：礼品销售小组组长：礼品销售小组组长 n硬指标和软指标硬指标和软指标 硬硬指指标标指指可可以以以以统统计计数数据据为为基基础础，把把统统计计数数据据作作为为主主要要评评价价信信息息，建建立立评评价价数数学学模模型型，以以数数学学手手段段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。软软指指标

8、标是是指指主主要要通通过过人人的的主主观观评评价价方方能能得得出出评评价价结果的评价指标。结果的评价指标。（三）绩效评价指标的分类（三）绩效评价指标的分类“特质、行为、结果特质、行为、结果”三类评价指标三类评价指标Sample：礼品销售小组：礼品销售小组 工作产出工作产出综合性指标综合性指标分项指标分项指标销售和利润销售和利润(40%)数量数量 销售额销售额 税前利润率税前利润率 费用预算变动费用预算变动新产品设计新产品设计(10%)质量质量 价值与价格价值与价格 适用性适用性 独特性独特性 耐用性耐用性绩效指标的层次绩效指标的层次综合性指标综合性指标针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于

9、界针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界定绩效考核的角度和方向。定绩效考核的角度和方向。分项指标分项指标将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描述性的绩效指标。述性的绩效指标。（四）绩效评价指标的设计步骤（四）绩效评价指标的设计步骤 绩效评价指标的确定要在公司战略、部门目标、岗位职责和客户需求的基础上反复研究沟通才能确定。（四）绩效评价指标的设计步骤（四）绩效评价指标的设计步骤报总经理报总经理审批审批确定考确定考核指标核指标模拟测试模拟测试沟通访谈沟通访谈初步确初步确定指标定指标分析计划分析计划分析公司分析公司战略、部门、战略、部门、岗位职

10、责岗位职责实施考核实施考核了解公了解公司、部司、部门岗位门岗位目标和目标和职责职责对各类对各类工作的工作的 控制程控制程度度主要的主要的相关部相关部 门门对计划对计划 分解归分解归 类类找到对找到对工作考工作考核的关核的关键键确定评确定评分区间分区间根据岗根据岗位职责位职责和工作和工作计划初计划初步确定步确定考核指考核指标标考核指考核指标分量标分量化指标、化指标、定性指定性指标标与被考与被考核人就核人就考核指考核指标沟通标沟通 与被考与被考核人领核人领导就考导就考核指标核指标沟通沟通 对考核对考核指标进指标进 行抽样行抽样测试分测试分析整体析整体考核的考核的效果效果确定确定考核指考核指标标确定

11、确定各指标各指标的评分的评分标准标准把全套把全套考核指考核指标报总标报总经理审经理审批批 在年在年中和年中和年末考核末考核反复修改反复修改绩效指标内容来源一：公司战略绩效指标内容来源一：公司战略业务重点与公司级业务重点与公司级KPIKPI一级部门一级部门KPIKPI部门部门/子部门子部门KPIKPI员工绩效目标员工绩效目标1、业务重点及公司级、业务重点及公司级KPI公司业务重点公司业务重点KPIKPI在在20082008年维持或增加销售额年维持或增加销售额销售额达到销售额达到2020亿亿市场份额维持在市场份额维持在30%30%或增或增加到加到32%32%通过减少废品数量提高利润率通过减少废品数

12、量提高利润率废品、次品率减少到废品、次品率减少到5%5%2、一级部门、一级部门KPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1 1在在20082008年内维持年内维持或增加市场份额或增加市场份额1 1、销售额销售额达、销售额销售额达到到2020亿亿1 1、销销售售额额2020亿亿2 2、市市场场占占有有率率30%30%，挑挑战战目目标标为为32%32%3 3、客客户户满满意度为意度为80%80%1 1、采采购购缺缺陷陷率降低率降低5%5%2 2、单单板板加加工工合格

13、率为合格率为95%95%3 3、废废品品、次次品品数数量量减减少少5%5%4 4、工艺改进、工艺改进1 1、销销售售人人员员及及时满足率时满足率100%100%2 2、骨骨干干员员工工流流失率降低失率降低2%2%3 3、在在生生产产部部推推行行全全员员QCCQCC活活动动4 4、生生产产人人员员技技能合格率为能合格率为95%95%2 2、市市场场份份额额维维持持在在30%30%或增加到或增加到32%32%2 2通过减少废品数通过减少废品数量提高利润率量提高利润率废废品品、次次品品数数量量减减少少5%5%一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1 1、

14、销销售售人人员员及及时时满满足足率率100%100%2 2、骨骨干干员员工工流流失失率率降降低低2%2%3 3、在在生生产产部部推推行行全全员员QCCQCC活动；活动；8 8月底完成月底完成4 4、生生产产人人员员技技能能合合格格率率为为95%95%1 1、销销售售人人员员及及时时满满足足率率100%100%2 2、改改进进招招聘聘员员工工的的面面试试方方法法，以以便便招招聘聘到到或或保保留留住更优秀的销售人员。住更优秀的销售人员。1 1、全年进行三次、全年进行三次QCCQCC培训，培训，在在3 3月份建立月份建立QCCQCC活动领导活动领导小组，明确工作职责；小组，明确工作职责；4 4月初在

15、生产部推行全员月初在生产部推行全员QCCQCC活动；活动；2 2、调查质量低下问题的、调查质量低下问题的原因，原因，3 3月底前开发出相月底前开发出相关培训课程，关培训课程，4 4月份开展月份开展针对性培训，培训覆盖率针对性培训，培训覆盖率为为95%95%，生产人员技能合，生产人员技能合格率为格率为95%95%3、子部门、子部门KPI绩效指标来源二：应负责任（岗位职责）绩效指标来源二：应负责任（岗位职责）n应应负负责责任任描描述述一一个个岗岗位位在在组组织织中中所所扮扮演演的的角角色色，即即此此岗岗位位对对组组织织有有什什么么样样的的贡贡献献、产产出出。应应负负责责任任依依附附于于岗岗位位，相

16、相对对比比较较稳稳定定，除除非非职职位位本本身身从从根根本本上上发生了变化。发生了变化。n绩绩效效目目标标是是对对在在一一定定条条件件下下、一一定定时时间间范范围围内内所所达达到到的的结结果果的的描描述述，也也就就是是说说，绩绩效效目目标标是是有有一一定定的的时间性和阶段性。时间性和阶段性。A A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPIKPI）与绩效目标）与绩效目标应应 负负 责责 任任衡量标准衡量标准20012001年度年度绩效目标绩效目标1 1、销售策略、销售策略 为为了了不不断断提提高高市市场场占占有有率率，达达到到公公司司的销售额和利润指标，制定销

17、售策略。的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销市场占有率、销售额、利润售额、利润1 1、市场占有率提、市场占有率提高高10%10%2 2、销售目标、销售目标 为为了了完完成成北北方方地地区区的的销销售售任任务务，制制定定销销售售计计划划，合合理理调调动动资资源源，严严格格控控制制价价格体系，监督完成销售任务。格体系，监督完成销售任务。地区销售总数地区销售总数2 2、地区销售额完、地区销售额完成成80008000万，挑战万，挑战目标为目标为1 1亿；亿；3 3、渠道建设、渠道建设 为为了了提提高高所所属属区区域域渠渠道道的的质质量量与与数数量量，制制定定各各区区核核心心渠渠道道计计划划

18、，了了解解渠渠道道客客户户的要求，提高渠道复合化的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质渠道的数量、质量量3 3、新开辟三家合、新开辟三家合作伙伴作伙伴4 4、利润、利润 为为了了达达到到利利润润目目标标，提提高高销销售售额额，控控制价格和销售费用制价格和销售费用利润额利润额4 4、销销售售费费用用减减低低8%8%5 5、风险控制、风险控制 为为了了降降低低风风险险，定定期期检检查查各各区区库库存存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率准备金率5 5、回回款款目目标标完完成成率为率为80%80%绩效指标来源三：内、外部客户需求绩效指标来源三：内、外部客户需求战略

19、目标关键流程驱动关键绩效指标市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标战略目标StrategicObjectives战略特点战略特点StrategicDifferentiators驱动因素驱动因素愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指标关键绩效指标KeyPerformanceIndicators战略阐明过程战略阐明过程举例举例某国际性家电用品公司某国际性家电用品公司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客专注于客户客满意度之提升满意度之提升发展新销售网络发展新销售网络建立创新的建立创新的售

20、后服务标准售后服务标准持续推展持续推展高品质产品高品质产品战略目标StrategicObjectives提高提高2020个个百分点百分点的客户满意度的客户满意度新销售渠道销新销售渠道销货量达总货量达总营业额的营业额的1515将平均将平均维修期间维修期间较少至较少至3 3天天将新产品的第将新产品的第一年维修需求一年维修需求降低至降低至2 2驱动因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values成为全球家电用成为全球家电用品市场之领导者品市场之领导者满足客户满足客户善尽社会责任善尽社会责任尊重待人尊重待人提供最高品质家庭提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择最舒适的家电用

21、品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数新渠道数维修时间维修时间培训课程培训课程参与人数参与人数客户客户满意度满意度新渠道新渠道销货量销货量新产品新产品维修率维修率新产品新产品瑕疵率瑕疵率公司级关键绩效指标举例公司级关键绩效指标举例向客户提供有向客户提供有针对性的创新针对性的创新服务服务企业战略目标投行、购并、经纪投行、购并、经纪和资管业务的市场和资管业务的市场份额份额资产管理业务的规资产管理业务的规模模网上经纪业务的开网上经纪业务的开展情况展情况员工的素质员工的素质非传统业务的开展非传统业务的开展情况情况战略主要考察方面投行、购并和资管业投行、购并和资管业务

22、的市场占有率务的市场占有率经纪业务的市场占有经纪业务的市场占有率率资产管理业务的规模资产管理业务的规模网上经纪业务的市场网上经纪业务的市场占有率占有率专业队伍的人数专业队伍的人数非传统业务的收入增非传统业务的收入增长率长率初步产出绩效指标加强市场渗透加强市场渗透明确客户细分，建明确客户细分，建设客户网络设客户网络建设专业化的队伍，建设专业化的队伍，向客户提供个性化向客户提供个性化和一揽子的服务和一揽子的服务强化传统业务，同时具强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位和影响市场的领先地位开展表外业务开展表外业务开发新

23、金融产品开发新金融产品加强咨询业务和资加强咨询业务和资管业务管业务主要战略策略产出指标产出指标流程指标流程指标部门职责部门职责公司对各个部门公司对各个部门的未来发展目标的未来发展目标确认后的确认后的部门指标部门指标初步部门指标初步部门指标有效性测试有效性测试部门主管的意见部门主管的意见部门关键绩效指标的确定部门关键绩效指标的确定岗位绩效指标的确定岗位绩效指标的确定n1 1、明确岗位职责、明确岗位职责 管理人员应配合人力资源部，与本部门员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本岗位的主要工作及职责，并形成岗位说明书。n2 2、确定岗位的关键成功因素、确定岗位的关键成功因素 关键成功

24、因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。n3、根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标、根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型：（1）Quantity数量：一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；（2）Quality质量：一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；（3）Time时间：一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时

25、间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；（4）Cost成本：一般采用费用额、预算控制等表示。4、绩效指标的有效性测试、绩效指标的有效性测试（1）与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目）与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？标相联系？（2）可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗）可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？位任职者控制？（3）可实施：可采取行动来改进绩效吗？）可实施：可采取行动来改进绩效吗？（4）可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法）可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？来支持指标？

26、（5）可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？）可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？（6）可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值）可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？（7）可理解：该指标能被简单明了地交流吗？）可理解：该指标能被简单明了地交流吗？（8）指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？）指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？绩效指标的有效性测试绩效指标的有效性测试5、指标的重要性排序、指标的重要性排序根据根据20/80原则，将那些体现了本岗位原则，将那些体现了本岗位80工作工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期成果的重要指标排在前列，

27、或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意的是：的是：（1）不同的指标可以拥有相同的序号，即对于）不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以并列；无法区分重要性的多个指标，可以并列；（2）指标的重要性排序可以与该岗位说明书中）指标的重要性排序可以与该岗位说明书中的工作职责的重要性排序不一致；的工作职责的重要性排序不一致；（3）同一关键成功因素提炼出的指标重要性排）同一关键成功因素提炼出的指标重要性排序可以不一致。序可以不一致。6、确定岗位绩效指标、确定岗位绩效指标根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指根

28、据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成正式的岗位绩效指标。没有入选的指标作标，最终形成正式的岗位绩效指标。没有入选的指标作为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。需要注作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。需要注意的是：意的是：（1）岗位绩效指标一般选取最重要的）岗位绩效指标一般选取最重要的5个左右就足够了，个左右就足够了，太多的话反而无法突出重点；太多的话反而无法突出重点；（2）尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；）尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；（3）重要指标

29、的权重相应要大；）重要指标的权重相应要大；（4）每个指标的权重不要低于）每个指标的权重不要低于10，否则对考核的影，否则对考核的影响太小。响太小。（五）绩效评价指标的设计方法（五）绩效评价指标的设计方法1绩效指标图示法绩效指标图示法（五）绩效评价指标的设计方法（五）绩效评价指标的设计方法2问卷调查法问卷调查法开放式问卷和封闭式问卷开放式问卷和封闭式问卷n开放式问卷开放式问卷如某企业对推销员绩效评价指标的问卷中有以下两题：如某企业对推销员绩效评价指标的问卷中有以下两题：你认为该岗位的员工最重要的是应具备何种能力你认为该岗位的员工最重要的是应具备何种能力?你认为对于该岗位的员工来说，考勤重要吗你认

30、为对于该岗位的员工来说，考勤重要吗?q封闭式问卷分为是非、选择、排列法、计分法四种。封闭式问卷分为是非、选择、排列法、计分法四种。封闭式问卷封闭式问卷是非法是非法问问卷卷列列出出若若干干问问题题，要要求求被被调调查查者者做做出出“是是”或或者者“否否”的回答。的回答。例如，销售人员需要具备较强的口头表达能力吗例如，销售人员需要具备较强的口头表达能力吗?是口是口否口否口选择法选择法被调查者必须从并列的两种假设提问中选择一项。被调查者必须从并列的两种假设提问中选择一项。例如，部门主管应该具有高深的专业理论知识。口例如，部门主管应该具有高深的专业理论知识。口部门主管应该具有协作能力。口部门主管应该具

31、有协作能力。口封闭式问卷封闭式问卷排列法排列法调查者要对多种可供选择的方案按其重要程度排出名次。调查者要对多种可供选择的方案按其重要程度排出名次。计分法计分法 问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。研究人员的口问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。研究人员的口头表达能力应是：头表达能力应是：3工作分析法工作分析法4经验总结法经验总结法众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法称为众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法称为经验总结法。经验总结法。（五）绩效评价指标的设计方法（五）绩效评价指标的设计方法（六）绩效评价指标的量化（六）绩效评价指标的量化绩效指标的量化主要包

32、括权重、赋值两个方面。绩效指标的量化主要包括权重、赋值两个方面。1、权重权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。度。权权重重是是要要从从若若干干评评价价指指标标中中分分出出轻轻重重来来，一一组组评评价价指标体系相对应的权重组成了权重体系。指标体系相对应的权重组成了权重体系。绩效指标的权重绩效指标的权重n一组权重体系Vi|i=1，2，n，必须满足下述两个条件：（1）0Vi1;i=1，2，n。n（2）其中n是权重指标的个数科学研究人员评估的指标体系和

33、权重体系科学研究人员评估的指标体系和权重体系工程技术人员和工程研究人员评估的指标体系和权重体系工程技术人员和工程研究人员评估的指标体系和权重体系企业中层以上管理人员评估的指标体系和权重体系企业中层以上管理人员评估的指标体系和权重体系评估的一级、二级、三级指标及其权重评估的一级、二级、三级指标及其权重表中的权重关系说明如下：表中的权重关系说明如下：确定权重的原则确定权重的原则n系统优化原则系统优化原则n评价者的主观意图与客观情况相结合的原则评价者的主观意图与客观情况相结合的原则n民主与集中相结合的原则民主与集中相结合的原则确定权重的方法确定权重的方法n主观经验法（直观判定法）主观经验法（直观判定

34、法）n专家咨询法专家咨询法（Delphi法法）n层次分析法层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称，简称AHP)专家咨询法专家咨询法确定关键绩效指标的权重工作表样张确定关键绩效指标的权重工作表样张层次分析法（层次分析法（AHP AHP）n是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描述，通过判断矩阵计算出相对权重后，要进行判述，通过判断矩阵计算出相对权重后，要进行判断矩阵的一致性检验，克服两两相比的不足。断矩阵的一致性检验，克服两两相比的不足。AHPAHP法确定权重的步骤：法确定权重的步骤：1、建立树状层次结构模型。建立树

35、状层次结构模型。在业绩评价中，该模型就是评价指标体系。在业绩评价中，该模型就是评价指标体系。2、确立思维判断定量化的标度。确立思维判断定量化的标度。3、构造判断矩阵。构造判断矩阵。4、计算权重。计算权重。AHPAHP法确定权重的步骤：法确定权重的步骤：n权权重重的的具具体体分分析析方方法法是是，A A与与B B相相比比，若若认认为为B B比比A A稍稍微微重重要要时时，则则在在B B行行A A列列交交义义处处给给B B记记2 2分分，在在A A行行B B列列交交叉叉处处给给A A记记1 12 2分分；A A与与CC相相比比较较，若若认认为为CC比比A A略略微微重重要要，则则在在CC行行A A

36、列列交交叉叉处处给给CC记记3 3分分，在在A A行行CC列列交交叉叉处处给给A A记记1 13 3分分，依依此此类类推推，直直到到全全部部比比较较完完为为止止，得得到到表表5 5行行5 5列列交交叉叉处处的的全全部部数数据据。第第6 6行行6 6列列交交叉叉处处的的数数据计算方法是：据计算方法是：n首先按列求和，得到表中首先按列求和，得到表中1111、1010、2.72.7、2.72.7、17.517.5。n然后按公式求出各公式的权重：2 2、赋值赋值 赋赋值值是是按按照照一一定定的的标标准准，根根据据指指标标之之间间的的差差异程度、指标赋予一定的分数。异程度、指标赋予一定的分数。（六）绩效

37、评价指标的量化（六）绩效评价指标的量化（七）（七）绩效评价指标标准的确定绩效评价指标标准的确定定量的指标一般有两种制定评价标推的办法。定量的指标一般有两种制定评价标推的办法。（1）加减分法）加减分法（七）绩效评价指标标准的确定（七）绩效评价指标标准的确定（2）规定范围法）规定范围法经经过过数数据据分分析析和和测测算算后后，评评价价双双方方根根据据就就标标准准达达成成的的范围约定来进行评价范围约定来进行评价（七）绩效评价指标标准的确定（七）绩效评价指标标准的确定 定定性性指指标标通通常常对对指指标标的的达达成成状状况况给给予予尽尽可可能能详详尽尽的的描述，然后以评价表的形式加以明确。描述，然后以评价表的形式加以明确。二、绩效评价指标体二、绩效评价指标体系的设计系的设计绩效评价指标体系的设计原则绩效评价指标体系的设计原则n定量为主、定性为辅定量为主、定性为辅n少而精少而精构建绩效评价指标体系的步骤构建绩效评价指标体系的步骤步骤一：设计绩效评价指标库步骤一：设计绩效评价指标库步骤二：针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标步骤二：针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标步骤三：确定不同指标的权重步骤三：确定不同指标的权重续续表表