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1、1华为管理手册（5 版）战 略 执 行视 野 意 志 品 格 年 元 月2目目录录1 1 华为战略管理方法和工具华为战略管理方法和工具都有哪些？都有哪些？.5 51.1 BLM 模型一般称为业务领先模型（业务领导力模型）.51.2 华为是用 BLM 做战略的吗？.72 2 详解详解华为华为的的战略神器战略神器“五看三定五看三定”.14143 3 华为的战略执行用的什么方法？华为的战略执行用的什么方法？.45454 4 为什么要解码华为的管理体系？为什么要解码华为的管理体系？.71714.1 组织绩效目标的战略解码.724.2 战略解码的价值和意义.744.3 华为抓住战略机会点的核心因素.76
2、5 5 华为战略解码工具华为战略解码工具BEMBEM 是如何解读的？是如何解读的？.78786 6 华为是如何应用华为是如何应用战略解码持续激发组织活力战略解码持续激发组织活力的？的？.1111116.1 华为战略解码整体概述.1116.2 公司层面的战略及组织目标制定.1296.3 部门战略解码及部门的绩效计划 PBC 的制定.1426.4 关键岗位 PBC 的制定.1537 7 华为产品部长深度解读战略执行体系华为产品部长深度解读战略执行体系 DSTEDSTE.1601607.1 望远镜和放大镜视野的迭代推进.1607.2 从战略到执行流程架构之路.1607.3 从战略到执行的核心BLM
3、流程架构.1627.4 BLM 的左右手.16438 8 看看华为前总裁华为前总裁如何如何解读战略管理框架解读战略管理框架 DSTEDSTE从战略到执从战略到执行？行？.1751759 9 华为前常务副总裁费敏华为前常务副总裁费敏：华为执行力的意义远远大过华为执行力的意义远远大过“战略和战略和创新创新”？.1991991010 华为前副董事长洪天峰：华为前副董事长洪天峰：如何如何穿越混沌区穿越混沌区从战略到执从战略到执行？行？.2092091111 华为的战略管理部门，到底管什么？华为的战略管理部门，到底管什么？.21921911.1 职能 1：制定 SP 并监控落地.22011.2 职能 2
4、：市场洞察.22211.3 职能 3：战略专题管理.22211.4 职能 4：产业生态建设.22311.5 职能 5：投资组合管理及绩效政策.22411.6 职能 6：制定战略指引.22411.7 职能 7：战略安全.2251212 华为的战略管理是通过什么流程来承载的？华为的战略管理是通过什么流程来承载的？.2262261313 为什么华为每年会花为什么华为每年会花 8 8 个月做个月做“客户洞察客户洞察”？.2312311414 倒逼能力建设，才是战略目标的真正用途倒逼能力建设，才是战略目标的真正用途.2412411515 任正非在任正非在 20182018 年年 IRBIRB 战略务虚研
5、讨会的讲话战略务虚研讨会的讲话.2472471616BLMBLM 业务战略规划过程的底层逻辑业务战略规划过程的底层逻辑.25125116.1 什么是业务战略？为什么要制订业务战略？.25216.2 开发 BLM 工具的初衷是为了业务战略规划，而不是公司总体战略.256416.3 业务的界定.25816.4 什么是业务模式？什么是业务系统？两者是什么关系？.25916.5 BLM 业务战略规划过程的底层逻辑.2631717 BLMBLM 业务战略规划的第一性原理业务战略规划的第一性原理.2682681818 华为战略管理详解：从战略规划到战略解码，从年度计划到华为战略管理详解：从战略规划到战略解
6、码，从年度计划到组织绩效！组织绩效！.2742741919BLMBLM 战略规划的核心是业务模式创新战略规划的核心是业务模式创新.28728719.1 价值在各种业务模式之间的转移.28719.2 推动企业价值增长的新引擎：业务模式创新.29019.3 客户需求的裂变是推动业务模式创新和价值转移的源动力.29319.4 如何通过 BLM 业务战略规划应对价值转移？.2972020 华为战略执行华为战略执行：从战略规划从战略规划 SPSP 到业务计划到业务计划 BPBP，从组织绩效从组织绩效到个人绩效到个人绩效.30130120.1 战略规划 SP 围绕主题：中长期资源分配的方向和重点30120
7、.2 战略规划 SP 的具体日程.30320.3 业务设计.30420.4 商业计划（BP）.30720.5 从战略规划（SP）到商业计划（BP）分解.30820.6 绩效目标设计：战略解码.3092121 五看：华为战略洞察的制胜之道五看：华为战略洞察的制胜之道.31131151 华为战略管理方法和工具华为战略管理方法和工具都有哪些？都有哪些？华为 2003 年第一次作战略规划，是引进美式的 VDBD 模型，2006年换了 IBM 的 BLM 模型。是 IBM 把 VDBD 方法论买断了，优化后形成 BLM 模型。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。华为是如何做战略管理的？广
8、为人知的 BLM 模型具体怎么运用？BLM、BEM、DSTE 之间究竟是什么关系？平衡计分卡又扮演什么角色呢？1.11.1 BLMBLM 模型一般称为模型一般称为业务领业务领先先模型模型（业务领导力模型）业务领导力模型）BLM 模型是将企业战略和战略执行连接在一起。战略是 3 到 5 年或者 5 年以后公司的发展情况，如 3 到 5 年需上市，上市是比较粗放的概念，上市要达到目的，需要在各个业务模块去执行。比如在财务指标、客户指标、内部流程、学习成长方面应该做哪些事情，相当于把战略进行分解，分解之后根据分解情况分到部门、组织，再到个人，最后每个人都对公司的战略承担相应的责任、承接相应的目标。6
9、1.1.1 业务业务领先领先模型模型与与目标分解目标分解的的区别区别目标分解，只将战略目标分解到个人指标，是模板型的过程。依据模板，将战略通过 BSC 转成战略地图，最终导出各岗位的指标和考核标准。业务领先模型是动态管理，根据现状、要求或者外部环境的变化，最终分解成组织设计、业务设计，重点在于业务设计。1.1.2 模型释义模型释义BLM 模型，本质上是一个咨询工具，最开始是从 IBM 模型引进而来。IBM 是电脑 PC、解决方案的供应商。华为在 2009 年引入 IBM模型，用于人力资源管理。IBM 模型首创 BLM 模型，解决企业战略与执行之间的连接问题。另外的模型还有波士顿矩阵，是一个企业
10、将产品分成几个模块，一个是增长率，分为：增长潜力比较好的和增长潜力比较差的。另一个是竞争力。SWOT 分析，是对公司内外部环境的分析。波特五力分析，主要讲竞争分析，比如替代品、供应商情况、采购谈判能力等等。71.1.3 BLM 模型的组成模型的组成1、市场分析；包含：市场竞争情况、发展情况、增长情况2、战略意图；3、创新焦点：4、业务设计；5、关键的任务；6、正式的组织；7、人才；8、氛围和文化；9、领导力。BLM 模型，一方面是战略，一方面是执行，要在中间找到差距。1 1.2 2 华为是用华为是用 BLMBLM 做战略的吗？做战略的吗？整个战略管理流程叫 DSTE，开发战略到执行（Devel
11、op StrategyTo Execution）；BLM 是一个统一的工具，不管是销售线、品牌线、职能线，最终做战略都会用到这个工具。81.2.1 Business Leadership Model是是IBM中高层用于战略制定与执中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。行联接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。BLM 最重要的是在左侧，就是之前来自美世的体系，市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。首先是差距：包括业绩
12、差距和机会差距，三个视角：竞争视角、未来视角、客户视角；其次是市场洞察：看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术；9然后是战略意图：市场洞察可能会改变你的战略意图，所以它在市场洞察之后；创新焦点：这个可能是设计出来的，也可能是一不小心做出来的；业务设计：根据前三个点的输入变成你的业务（6 个方面：选择什么样的客户群、用什么价值主张来吸引客户、利润获取模式、业务范围、难以复制的战略控制、风险控制）。这是左边的部分，右边没什么内容了，就是导出关键任务，就是我们的战略解码，从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标，关键任务和关键指标考核是放在一起的，它每年都有更新和变动。这个是战略方法论，但是做出
13、战略规划之后，更重要的是执行体系，这方面华为做得比较强，包括预算体系、组织设计、绩效激励，如何对准战略，这套体系非常强。所以纯粹学习 BLM 意义不是很大。1.2.2 BLM 模型对组织的意义模型对组织的意义组织是连接人和人之间的小团队，包含成员以及成员之间的相互关系。组织管理包含人力资源管理开发和相应的业务模式。10在整体方面，业务能力还包括核心价值观、信息共享。BLMBLM 模型对组织的意义模型对组织的意义1、构建同一种语言，方便沟通和交流、相互理解；2、确定共同的目标；3、是确保组织强化、组织发展和执行能力的最基本的方法；4、执行监控：执行的重点要做 PDCA计划、执行、检查、改善，有执
14、行就有相应的检查和改善的环节，BLM 模型就是执行监控的作用。5、强调逻辑力量：根据组织战略和执行的差距，有逻辑地思考问题。6、自上而下的实施。1.2.3 BLM 模型的作用模型的作用：可利用可利用 BLM 作为思维框架作为思维框架，提升业务领提升业务领导在各方面的战略思维能力导在各方面的战略思维能力1 1、业务领先模型在做战略管理、战略思考的时候相当于一个框、业务领先模型在做战略管理、战略思考的时候相当于一个框架，从框架中找出应该做什么事情，解放了记忆和思考的难度架，从框架中找出应该做什么事情，解放了记忆和思考的难度。11（1）差距层面：差距分为两个方面，一个是业绩差距，另一个是机会差距。业
15、绩差距，是指现有的经营成果与期望值之间差距的量化描述。比如，我们期望做到 1000 万，实际经营成果是 800 万，中间就是 200 万的业绩差距。机会差距，是指现有的经营成果和新的业务设计的经营成果之间差距的量化评估。比如，我们现有的经营成果是 1000 万，新的业务设计的经营成果是 2000 万，中间 1000 万的差距就是机会差距。（2）客户增值层面：客户增值更多是从执行到市场结果这个层面导出来的。客户增值是提高盈利能力，建设生态系统，提高风险管理能力，战略制定的落脚点。12从执行到差距要始终关注客户的增值、盈利能力、生态系统。生态系统可以理解成上下游之间相互合作的关系，是一个闭环，能够
16、实现共同生存、共同发展。在做战略执行的时候，应该思考如何实现良性生态系统的建设。再往上是提高风险管理能力，在企业到了一定高度的时候，其实不是简单的危机管理，机会的管理或者机会的判断反而是最重要的。在这个层面，BLM 模型的作用是始终关注客户的需求，挑战假设，探索建设生态系统实现多赢的可能性。（3）组织机构层面：关注组织机构的方向、最终的目标与公司战略重点相一致。确保整个业务领导团队远见卓识、坚定执行，确保短期和长期战略相结合，做事要有挑战性。（4）客户层面：宏观层面（PEST+波特五力）分析：从政治、经济、社会、技术方面分析要适应外部环境的变化。（5）创新层面：13要确保创新增长项目与现有业务
17、的平衡，新业务的开发与资源投入相匹配。BLM 模型的作用是探索新想法、谨慎投资和处理资源应对行业的变化，确保业务的健康增长。2 2、提升业务领导在各方面的战略思维能力、提升业务领导在各方面的战略思维能力（1）执行和市场结果层面在执行和市场结果方面，会遇到相应的阻力。业务领先模型就是让我们去思考动力是什么、阻力是什么，阻力的深层原因是什么？从而提高去伪存真、挑战假设的能力，是业务领导能力一个很重要的部分。比如，业绩目标是 1000 万，但是实际上完成 800万，表面现象是销售人员不努力，但实际上可能和激励体制、人才管理不到位有关。（2）业务设计层面BLM 模型的重点是要思考：业务增长点在哪里，哪
18、些业务有丰富的机会；创新的源泉在哪里，资源配置方式；如何保证战略落地；如何解决相应的问题和冲突；如何管理外部环境的变化。14实施业务设计方面：如何做产品政策；如何引导客户；如何提高价值；确保业务领导具有强烈责任感、相应的资源意识、协助的意识、流程管理能力和组织发展、组织建设能力。2 详解详解华为华为的的战略神器战略神器“五看三定五看三定”华为的战略管理框架（五看三定模型）是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。上图可以说是华为整个战略管理的核心框架图，叫“五看三定五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：15第一个部分叫战略洞察第一个部分叫战略洞察，通过通过“五看五看”的方
19、式的方式（看行业趋势看行业趋势、看看市场客户、看竞争、看自己、看机会）最后输出战略机会点；市场客户、看竞争、看自己、看机会）最后输出战略机会点；第二个部分叫战略制定；第二个部分叫战略制定；第三个部分叫战略解码；第三个部分叫战略解码；最后部分是战略执行与评估最后部分是战略执行与评估2 2.1.1“五看五看”2.1.1 对行业与趋势的洞察对行业与趋势的洞察从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化?16战略就是要战略就是要“闻闻”到有钱味的地方。到有钱味的地方。商业
20、模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点案例一：案例一：美国 80 年代有一个纸箱的生意，毛利润很低。有一家做高端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做食品的客户。这家企业最初的打法很简单，就是卖箱子，等着箱子坏了再卖。但是 CEO 发现商业逻辑有问题商业逻辑有问题：我卖箱子给客户我卖箱子给客户，为什么天天希为什么天天希望客户的箱子要坏掉呢？望客户的箱子要坏掉呢？后来一琢磨，发现食品公司、药品公司在这些箱子的集散点都有箱子的库存，当箱子寿命结束了，就赶紧换新箱子，以免食品、药品损坏。这个 CEO 想，其实客户买的其实客户买的不是箱子，客户买的是装箱的服务。不是箱子，客户买的是装箱的服务。
21、想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的一年用的箱子成本，乘以 80%，我跟你签五年的合同。然后这个供应商在箱子17产品开发上做了创新，用了新材料，将箱子的成本降低 20%，而箱子的寿命提高了 100%到 200%，所有箱子的毛利率大幅度的提升。他用这个方法，迅速成为美国最大的箱子供应商。这里面本质的逻辑，是利润模式的创新。这里面本质的逻辑，是利润模式的创新。案例二：案例二：这家企业是做水处理的，超过 600 亿人民币。它原来卖的就是一个过滤水的薄膜材料，后来接了很多的工程项目，以后连续很多年的运维也接下来了，生意大了很多。它过去是一个卖材料的，现在变成一个治理污水的公司，业务范围、商业模
22、式、利润模式发生了变化。这在中国应该还有类似的很多机会点，但需要深度地设计和规划。识别利润区域、发现利润区。识别利润区域、发现利润区。一个行业之所以存在，肯定是因为赚钱。但是，如果把整个产业链拉开，你会发现有些赚得多、有些赚得少。比如猪肉产业链，我们把整个猪肉链行业打开。种猪，就是小猪进行饲养、防疫、管理等等。成猪，基本是屠宰、分割、加工，再到渠道、零售、消费者。18两年之前，中国的猪肉产业很悲催，所有成本基本都是透明的，每个成本层层叠加，毛利率都很低。但是这个产业链有两个部分很赚钱的，一部分是种猪，另一部分是渠道。温氏股份是主抓种猪。过去种猪都是进口，因为国外的种猪出栏率高、长得快。温氏股份
23、将国外的种猪引进，然后授权给养殖户养，迅速长大后再收购，再卖给各地的渠道。通过这个方式，赚了很多钱，这个比较典型地把产业链延伸到了种猪。另外一个是牧原股份，这个公司打了另一个套路，为中国提供高品质的猪肉。过去几年，中国环保政策要求养猪行业必须远离污染地区，所以散养户迅速消失。消费者也不断消费升级，希望可以吃到全程可追溯的猪肉，牧原股份就这么做，整个过程都有摄像、跟踪，猪肉都是低抗生素的，这种猪肉很畅销。这两家都是典型的产业链延伸的案例，去发现产业链有哪些机这两家都是典型的产业链延伸的案例，去发现产业链有哪些机会。会。当然也不要延伸到不赚钱的地方去，要延伸到赚钱的地方。所以我们说战略就是要所以我
24、们说战略就是要“闻闻”到有钱味的地方。到有钱味的地方。192.1.2 对市场和客户的洞察对市场和客户的洞察我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么，在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容。在这点，华为就做的非常好。客户是谁？客户买什么？需求是什么？这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。1 1、通过分解客户购买行为分析客户需求、通过分解客户购买行为分析客户需求用用 OPPOOPPO 做个案例做个案例，假如一个五六线城市的居民想买个手机，然后在各个店铺一看，都在说 OPPO 手机好，最后他就会决定买OPPO。这个整个过程就叫市场交易地图。调查发现，客户粘度排名 OPPO 仅
25、次于苹果。用两个角度描述，可以说 OPPO 算计了这个居民购买手机的整个过程，也可以说 OPPO 服务了这个居民购买手机的每一个环节。20第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？第一个问题：客户购买的是什么，只是手机产品本身吗？不是，所以 OPPO、VIVIO 在第一个环节广告上做的很好，而且广告做了很多年，灌输了很多理念。第二个问题：在哪里买？第二个问题：在哪里买？OPPO 有很多店铺，所以吸引了消费者去那些场所和渠道。第三个问题：导购都推销这手机，为什么不推销华为或小米？第三个问题：导购都推销这手机，为什么不推销华为或小米？因为提成相对高、激励高。这些渠道相应的装修也是 OPPO
26、 和 VIVO支持的，他们绑定了一个利益共同体，这些渠道都是和 OPPO、VIVIO 一起成长起来的。所以 OPPO 和 VIVO 购买的整个过程都做的很好。2 2、基于客户的系统经济学看客户和需求，客户和需求是变化中、基于客户的系统经济学看客户和需求，客户和需求是变化中的。的。21“看客户”更适合 2B 类的企业。变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。谁是你的客户？客户是谁？谁付钱、谁买单，谁是客户，非常重要！第二个逻辑，什么是需求，需求是什么？华为对于需求的理解非常深刻。IBMIBM 教给我们需求的三个重要层次：教给我们需求的三个重要层次：第一个层次是第一个层次是 Requirement
27、sRequirements第二个是第二个是 WantsWants第三个是第三个是 PainsPains22举个例子：小孩饿了要吃汉堡，结果妈妈带他去吃披萨，结果也很开心。requirements 是吃汉堡，真正的 requirements 是他饿了。客户要的 requirements，不是真正的 requirements，需要深入理解 requirements 的背后，才能提供客户需要，这后面有大量的战略机会。以数据中心为例。以数据中心为例。数据中心就是卖存储和服务器的。谁是客户？阿里和腾讯是他们的客户，但更深入，其中负责采购的主管才是销售数据中心的客户。阿里是需求方，不是建设方，建设方是中国
28、电信。但是阿里会确定一个品牌选择名单。中国电信会确定哪些名单是可以购买的，市场份额是由中国电信的采购主管所决定的。所以阿里、中国电信的采购主管都是销售数据中心的客户。但是中国电信的采购主管对于销售数据中心更重要。阿里运维主管有一个明确的 wants：阿里数据中心三年的电费就等于整个阿里中心的成本。中国政府严格要求降低耗电，而且用电量越高，用电单价越高。所以阿里数据中心有强烈需求，就是希望降低电费。但怎么降电费，阿里采购主管不知道。所以这个时候，如果单单卖服务器，不能满足客户需求，需要销售整个解决方案，解决客户的 wants，这就成为真正的战略机会点。23在这点，华为就做的非常好。客户是谁、客户
29、买什么、需求是什么，这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。针对购买者，就是要考虑产品；针对购买者，就是要考虑产品；针对运维者，考虑运维降低成本；针对运维者，考虑运维降低成本；针对针对 CFOCFO，要考虑资金成本；，要考虑资金成本；对于对于 CEOCEO，要产生更多的销售。，要产生更多的销售。你要去想谁是你的客户，可能是采购主管，或者 CFO。再举一个再举一个 2B2B 业务中，把客户的消费行为打开的案例。业务中，把客户的消费行为打开的案例。华为在北非开展无线设备业务的时候，当时不是想卖出去，而是想把产品送给客户，但是都找不到客户在哪里。华为的销售把客户的所有采购行为打开，有 CEO、CP
30、O、CFO 等等，没有一个人愿意理会华为的销售，只有一个运维部门愿意。即使客户已经购买了阿尔卡特或者爱立信设备，但是当这个设备不小心坏掉，当运维打电话找他们寻求售后维修时，他们回电却是业务太忙，没时间。华为对此的应对就是：我们也是做这个业务的，我们来维修，而且免费。24我们当时在中欧、北非，完全免费提供了 2 年。当时考核指标就是为客户免费提供这些脏活、累活。当时我们觉得真的很傻，感觉不赚钱。我们干了两年免费的脏活，才把我们的产品送进去了。华为的无线业务，真的是全世界的顶尖。这是通过华为很多年才构建的，同时，这个也是老外教给我们的丰富的打法。2.1.3 对竞争对手的洞察对竞争对手的洞察所谓知己
31、知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？一个竞争对手真正的强大一个竞争对手真正的强大，不仅不仅仅是产品强大仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。分析竞争对手，如果只分析对手的产品，肯定不够。如果只分析对手的产品，肯定不够。当年华为无线扩展到中国发 3G 牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，想着可以打败爱立信。25结果爱立信找到安徽总经理，说安徽移动在做人力资源咨询，而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书，全都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务做成了
32、，华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。华为后来也学会了这个方法，用这个方法在南非把竞争对手打败了。这个案例告诉我们：一个竞争对手真正的强大一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。很多人说微软开发了系统，然后垄断市场，赚了很多钱。微软开发出可视化操作系统的时候，在市场中排在第五名之后，根本没有什么竞争力。不过有一点，这些排名靠前的公司都很“拽”，他们只提供后端服务，而且很贵。微软怎么做？微软选择做了前端。所以你们很难想象微软是通过低价倾销的方式打败对手的，这是第一步。第二步
33、，通过渠道做了很多低价销售工作，然后对盗版“睁一只眼闭一只眼”，迅速打开了渠道。262.1.4 对自身的洞察对自身的洞察建立在对客户与竞争对手的洞察之上，更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。通过 SMART 分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里。战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里是掂量掂量自己，很多业务不是你的菜，就要做减法。最后输出的东西是很具象化的战略机会点。2.1.5 对机会的洞察对机会的洞察未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？通过通过 SPANSPAN 图判断机会的优先级图判断机会的优先级27第一个叫做市场空间，第二个叫做
34、增长速度。比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但是没有增长速度传统某个行业市场空间巨大无比，但是没有增长速度，这对华为来说也不是很好的选择这对华为来说也不是很好的选择。增长速度越快当然越好，越有可能有变化，华为总是找这种速度比较快的市场。第三个就是利润，或者毛利率。互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。如何描述战略机会点？有两个维度如何描述战略机会点？有两个维度，一个维度是市场吸引力一个维度是市场吸引力，一一个是公司竞争地位。个是公司竞争地位。竞争地位，主要通过市场氛围、基于这个SPAN 图，如果你处在“明星”位置，那说明你这个机会点非常好。在华为有好多机会点，但主要找问题区域、明星区
35、域、控制点、竞争优势来描述。28而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。华为捕捉机会点，主要就是靠这个。当年华为确定的手机业务当年华为确定的手机业务，就是处于问题区域就是处于问题区域。市场吸引力是足够的，国内智能手机领域出现了很多牛的产品、企业，而华为在当年没有任何优势，没产品、没营销、没渠道。其实这张图就是一家公司未来的格局。把公司的业务放在这里，如果所有业务都在金牛如果所有业务都在金牛，那就比较危险那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。在华为，要求 70%的业务收入要来自明星区域。
36、这是考核一个产品线总裁的主要考核指标。华为做了 4 年手机战略规划，都没有下定决心，为什么这么慢？就是因为还没到这个明星区域。现在慢慢进入金牛区域，如果进如果进入了金牛区域入了金牛区域，那未来就需要新的增长性的业务了那未来就需要新的增长性的业务了，比如智能汽车之类。战略机会点在 SPAN 上的表现，就是第一个阶段的输出。我说的机会点不是很宽泛的，一定要非常的量化和具体化，去证明是一个真正的机会点，让投资委员会愿意投资你。2 2.2.2“三定三定”292.2.1 定战略控制点定战略控制点战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。战略控制点有不同的层级。最
37、简单的战略控制点叫做10-20%的成本优势，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。2.2.2 定目标定目标2015 年的时候，华为收入是 600 亿美元，约 2900 亿元人民币。2016 年定目标的时候，华为宣布销售收入挑战目标是 818 亿美元，这相当于要在一年之内增长 36%。敢定这样的目标，华为的底气在哪？首先是全球的战略机会。任正非说：现在出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量，密集投资，实施饱和攻击。其次，强大的知识产
38、权是华为开拓国际市场的巨大优势。华为是中国获得授权发明专利最多的国家，多次位列 PCT 国际发明专利第一名。30最后，有了强大的知识产权，也才有资格和国际巨头谈开放合作，也才保证了华为的产品能够在全球通行无阻而无知识产权问题。5200 亿的成绩，有 60%以上来自国外！2.2.3 定策略定策略就拿华为海外国际开拓举例。当定位和路线清晰了，如何实现？要解决战术的问题。就像红军四渡赤水、二万五千里长征一样，这就是策略问题，派谁去打市场、如何解决给养、如何解决兵民关系问题等等。华为海外市场进攻的初步方向明确后，还要设计出组织策略、驻地选择、攻关策略、物流策略、售后服务策略，甚至包括后勤策略等等。各种
39、策略形成一个系统，形成一个走向胜利的系统。2.32.3 如何运用如何运用“五看三定五看三定”抓住战略机会点？抓住战略机会点？“五看三定”模型的是华为战略管理的重要工具，但底层原理同样也适用于行业环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，同时适用于中小企业从不规范走向规范管理的阶段，值得我们学习和思考。华为的“五看三定”模型（VDBD）是一套非常系统的战略洞察的方法，它基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计，对31企业战略的制定具有重大的价值。相对于其它战略方法论，它的效率比较高，能够帮助企业去发现未来机会。“五看”主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会
40、点；“三定”即是定战略控制点、定目标和定策略。先有“五看”，再有“三定”，今天主要分享如何通过“五看”来进行战略洞察。2.3.1 看行业看行业1、价值转移趋势分析看行业，主要看行业变化和趋势，行业趋势里面什么更有价值？钱的流动。也叫价值转移，但价值转移是有原因的，那价值转移的驱动因素有哪些呢？客户需求的变化在很多人印象中，只有上了年纪的女人才会用精华护肤。但是，你可能想象不到，现在十八九岁的小女生也也开始用精华了。为什么呢？因为年轻人经常熬夜，导致皮肤暗黄。用了精华，可以使皮肤恢复光泽，抵抗衰老。32这些女生大多数都是学生，一般也买不起兰蔻、雅诗兰黛这些动辄上千元的精华，但是，她们的需求是存在
41、的。这是一个重大的需求变化，背后蕴含了一个巨大的市场。珀莱雅就洞察到了这个机会。那它怎么做的呢？怎么覆盖这些大学生呢？在这个行业里，有一种人叫做成分党。怎么说呢？就是大学里有些女生是学生物或者化学的，她们对护肤品的成分非常有研究，通过对比发现，一个 399 元的精华和一个 1499 元的精华的成分几乎差不多的，而成分差不多，功能就差不多。但是，由于品牌不一样，导致了价格上的天壤之别。这些人还会去小红书、知乎、豆瓣等平台发表意见和建议，甚至成为 KOC，影响更多的女生。所以，这些人的出现，也给品牌商带来了新的机会。当然，需求变化的背后，是这群女生的消费观念、消费理念和消费习惯在发生变化。法律法规
42、的变化政府法律法规的变化也会带来很多机会，比如绿色牌照刺激新能源汽车的发展；以及近几年创新医药的发展，都离不开政策的原因。33今年最大的一个政策叫“碳达峰”和“碳中和”，很快相关的政策细节就会落地到很多行业。比如，山姆和盒马已经使用了可降解的塑料袋，因此，在这一政策的影响下，绿色环保的方向是可以坚持的。经济快速增长的区域和行业to C 的生意要发展很多区域，to B 的生意会服务很多行业，A区域和 B 区域不同，A 行业和 B 行业也不同，因此，快速发展的区域和行业是我们筛选机会的逻辑。技术创新技术创新会带来大量的机会，但这里不是说你要怎么实现它，而是这个技术创新的实现对于你所在的行业会有哪些
43、冲击和影响。过去移动互联网刺激了天猫、美团、滴滴的出现，那未来呢？我认为比较确定的是全面的数字化和人工智能，大家可以深入思考一下，这两者对你所在行业的影响会是什么。利润模式的创新我们一直在讲客户需求，但我觉得客户要的不仅是产品。我一直鼓励客户做利润模式创新，从卖产品转过去卖服务，甚至做运营。34举个例子。美国 90 年代有一家公司，做的是纸箱的生意。他们把纸箱卖给食品和药品公司，这是一个低毛利、没门槛的业务。但是这家公司的销售主管在一次去客户现场考察时，发现每个客户都会针对箱子做库存管理，而且因为害怕食品和药品被损坏，在箱子生命周期没有结束之前就更换新的箱子。他们突然醒悟过来，客户买的其实不是
44、箱子，而是保护食品和药品不受损坏的服务。于是他们跟客户沟通，基于客户每一个集装箱一年用的纸箱成本，包括库存成本、运营管理成本以及采购成本，给客户打了 8折，签订 5 年的合同。在这 5 年里，由他们提供纸箱，并且保证食品药品坏了赔偿客户。在原来的成本上打 8 折，不会亏本吗？当然不会，因为这个模式它签下来很多客户，规模上来了，而且他们还改造了纸箱的材料，虽然成本增长了 20%，但纸箱的生命周期延长了 300%甚至更多，所以毛利率大幅提升，最终它成为了美国最大的供应商。2、识别和发现利润区每个行业的价值链上天然会出现一种现象，不同价值链的部分，获利能力是不同的。35比如汽车行业，在高大上的 4S
45、 店旁边，一般都有一个脏兮兮的维修店。因为新车的制造和销售利润都不高，但是融资贷款、保险业务，还有维修和保养的业务，都很挣钱。因此，价值链的延伸是很可能的业务机会。业务拓展有两个维度，一是把产品卖给更多的客户，二是针对已有的客户，拓展更多的产品和品类。但是，针对已有的客户去做价值链的延伸是非常好的机会，而这个机会往往被很多人忽略。2.3.2 看市场看市场1、市场交易地图市场交易地图是指客户购买产品和服务的所有环节和过程。包括 5 个问题：第一，客户购买的是什么，他的潜在需求和显性需求有哪些？第二，客户是如何找到供应商的？第三，谁来购买？第四，谁决定购买？第五，购买的主要决策因素是什么？36当你
46、还没确定机会的时候，知道大概有哪些客户，然后把这些客户的市场交易地图画出来，画完之后再去识别这个机会，再基于机会去确定到底哪些是目标客户，再去画这些目标客户的市场交易地图，这样迭代几次后，就能够慢慢地把机会更加具体化。2、细分市场和目标细分市场我们口中经常讲的机会，其实大部分情况下都是叫市场容量。举个例子。中国油漆相关的生意，它的市场容量大概在 300 亿人民币。虽然 300 亿没有太多增长的机会，但 300 亿是如何构成的，十分重要。按照城市级别可以细分成特级城市、一线城市、二线城市、三线城市、四线城市；按照产品品类可以细分成乳胶漆、彩色漆、艺术漆等等，还有一个重要的刷新服务，共同构成了 3
47、00 亿；按照渠道不同还可以细分成传统的专卖店、各种经销分销点、家居店、线上渠道等。既然 300 亿市场容量的市场结构，有基于各种维度的市场细分，那这里面一定有些部分在衰败，比如传统的乳胶漆；有些部分在兴起，比如高端的艺术漆、刷新服务等。而市场结构变的部分，就是我们未来可能的机会。37其实市场交易地图里面的很多要素，本来就是最重要的市场细分的要素。因此，市场交易地图能帮助你做市场细分，这两者合在一起，助力我们更好地理解整个市场，从而发现机会。2.3.3 看客户看客户1、客户需求分析什么是需求？IBM 教给我们需求的三个重要层次，第一个叫 Requirements，第二个叫 Wants，第三个叫
48、 Pains。举个例子，小孩饿了要吃汉堡，结果妈妈带他去吃披萨，他也很开心。汉堡就是小孩提的一个 Requirement 的需求，他真正的Wants 需求是他想吃好吃的，他的痛点是饿了，而披萨也能满足他饿了的需求。在需求管理里面有一句非常经典的话，客户告诉你他想要的，并不是他想要的。而是各种可能性都有。我们需要深入理解 Requirements 背后的需求，才能提供客户需要的东西，这后面有大量的战略机会。从客户系统经济学来看，客户的需求是处在变化中的，先把现在的需求是什么理解清楚，然后需求的变化才会带来机会。38其实仔细去想，客户需求的变化到机会点的路途是很短的，通过简单粗暴的方式就能找到一些
49、机会。2、客户购买行为分析通过分解客户的完整购买行为，来分析市场需求。如果你是手机客户的供应商，客户的完整采购行为是不是都有可能是你未来的机会？举个例子。我认为，小米是一家聚焦的公司，因为小米这么多产品的客户是一模一样的，他们就是既想要相对高品质的产品，又想要极致性价比的一群人，而这群人在中国数以亿计。小米是典型的把这类客户的采购行为分析透彻的公司，客户要买手机，买平衡车，买电饭煲，买空气净化器，小米都会全部准备好。总之，看客户，客户需求是基础，如果不了解客户需求，就没办法继续去看机会。然后基于客户系统经济学和客户的应用场景，去看客户的需求变化能不能找到机会，同时分解客户的完整采购行为，也有可
50、能找到新的机会。392.3.4 看竞争看竞争2009 年之前，华为无线做战略规划的时候，以上三个方法基本都没有用，只用了第 4 个方法，看竞争。因为那时候华为无线还很弱小，看未来肯定没有行业里的老大们看得透彻，所以华为想方设法了解对方的未来三年的产品规划。但到了 2019 年，华为已经发展起来了，这时才开始采用前面三个方法。同样的道理，今天如果你能在自己的行业找到一个标杆，然后深入的研究它，也很可能帮你找到捷径。对于小公司而言，我一直强调一个词，叫 Niche market 的，也就是狭缝市场，或者叫小而美的市场。你用小而美的市场去借鉴大众市场，这是一个很好的思路。但需要注意的是，不要去借鉴别