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1、第八章第八章 JIT、QR与供与供给链管理管理第8讲 JIT、QR与SCMJIT-背景20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，丰田的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产Just In Time，简称JIT。1960年代开始，以丰田为代表的 汽车制造业通过实施JIT生产
2、模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领 汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被 学者赞誉为“精益生产，并对人类的生产革命产生了长远影响。JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的量、的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。所以，精
3、益是一种减少浪费的经营哲学。J Just ust I In n T Timeime适品适品 适量适量 适时适时JIT-内涵JIT-生产方式三要素生产方式三要素全面质量消除浪费人员素质 缺乏整体性 过多生产质量缺陷 等候时间 库存 运送 工艺流程不完善消除浪费管理的实质管理的实质0-1+1增加价值增加价值提高产品和效劳的附加价值提高产品和效劳的附加价值消除浪费消除浪费最大限度地减少不增值劳动最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动创造性的管理活动封闭性的管理活动封闭性的管理活动JIT-生产方式三要素生产方式三要素工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费
4、加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多过早浪费制造过多过早浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的业务环节不被觉察或不被重视的浪费，浪费，企业管理界将之形象地企业管理界将之形象地比喻为比喻为“地下工厂地下工厂。地下工厂地下工厂JIT-八大浪费等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象：物料供给或前工序能力缺乏造成待料物料供给或前工序能力缺乏造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备
5、故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因：线能力不平衡线能力不平衡 方案不合理方案不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供给不及时物料供给不及时搬搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、移搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。动、整理等都造成浪费。费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费浪浪 费费不不良良不良造成额外成本不良造成额外成本 常见的等待现象：常见的等待现象：材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损
6、失价格损失 订单损失订单损失 信誉损失信誉损失浪浪 费费多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作：两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费：常见的加工浪费：加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费：
7、设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗浪浪 费费加工加工浪浪 费费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存：原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害：额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用利息及回报损失资金占用利息及回报损失 物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维
8、修问题维修问题库存水平库存水平通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平浪浪 费费违背违背JIT原则原则制造过多制造过多/过早过早制造过多制造过多/过早造成浪费：过早造成浪费：造成在库造成在库 方案外方案外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力损损 失失缺货造成时机损失缺货造成时机损失 由于各种浪费消耗了企业资源，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业降低了经营效
9、率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场时机损失客户流失造成市场时机损失货货缺缺假效率与真效率假效率与真效率10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：市场需求100件件/天天假效率假效率 真效率真效率假效率假效率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出更多的产品最少的人员最少的
10、人员 能力提升是效率的基础。能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础但效率建立在有效需求的基础上，以上，以【是否创造利润是否创造利润】为标为标准；如果不创造效益甚至造成准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。在库，则此种效率是假效率。假效率假效率真效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。将假效率转化成真效率。所以，所以，“省人化是效
11、率的关键。省人化是效率的关键。省人化的两种形式：省人化的两种形式：正式工正式工+季节工季节工/临时工变动用工临时工变动用工 固定人员固定人员+公用人员弹性作业人员公用人员弹性作业人员能力能力提升提升个别效率与整体效率个别效率与整体效率项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H达成率达成率100%125%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例个别效率个别效率整体效率整
12、体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品而非半成品为标准，实行团队计件。而非半成品为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。为流线式布置，这样有利于团队协作。专业化作业有利于提高个别效率，不少企专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注但是，效率追求
13、的重点应该是关注【整体整体效率效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。，这对企业才有创造利润的实际意义。JIT-看板JIT生产中最重要的生产中最重要的管理工具管理工具是是看板看板Kanban，看，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差异。看是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差异。看板上的板上的信息信息通常包括：零件号码、通常包括：零件号码、产品名称产品名称、制造编、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。件外观等。看板管理是一种
14、生产运作现场物流控制系统，是实现准时生产的管理工具和手段。总装总装物流方向物流方向补充信号补充信号客户客户看板工作指令看板工作指令零部件加工零部件加工物料超市1 1生产以及运送的工作指令生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取以及后
15、工序领取以及“JITJIT生产就是这样通过看生产就是这样通过看板来实现的。板来实现的。2 2防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不没有看板不能生产，也不能运送。根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是能运送。根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。3 3进行进行“目视管理的工具目
16、视管理的工具 看板的另一条运用规则是：看板的另一条运用规则是：“看板必须在看板必须在实物实物上存放，上存放，“前工序按照看板取下的顺前工序按照看板取下的顺序进行生产。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易序进行生产。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。4 4改善的工具改善的工具 在在JITJIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存储存。在一般情况下，。在一
17、般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易觉察。根据看板的运用规则所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易觉察。根据看板的运用规则之一之一 不能把不良品送往后工序不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解
18、决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的到了解决。也使生产线的 体质体质 不断增强，带来了生产率的提高。不断增强，带来了生产率的提高。JITJIT生产方式的目标是生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。看板功能看板功能后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。需要彻底改变现有流程和方法。前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前工序应该只生产足够的数量，以补
19、充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间到前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间到达平衡。达平衡。不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。须停止生产，找到此品送回前工序。看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库库存量存量。应该使用看板以适应小幅度应该使用看板以适应小幅度需求变动需求变动：方案的变更经由市场的需：方案的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目
20、自然产生。求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。看板管理五大原则看板管理五大原则JIT-SCM中的运用中的运用降低物流成本降低物流成本准时生产准时生产SCM的方案与控制的方案与控制JIT-SCM中的运用中的运用JIT思想在思想在SCM中运用的条件中运用的条件l 第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；l 第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业方案的工具；第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业方案的工具；l 第三，供给链中各企业必须通过网络连成一个整体；第三，供给链中各企业必须通过网络连成一个整体；l 第四，各个配
21、送中心的运作规则必须在供给商与销售商之间协调一致；第四，各个配送中心的运作规则必须在供给商与销售商之间协调一致；l 第五，成立跨企业的协调工作小组。第五，成立跨企业的协调工作小组。供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 制造网络供应网络分销网络JIT采购JIT配送到工位JIT分拨物流信息流 图 JIT与供给链管理体系JIT-SCM中的运用中的运用QR-背景从从70年代后期开始，年代后期开始，纺织服装的进口急剧增加，到纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信量年代初期，进口商品
22、大约占到纺织服装行业总销信量的的40%。针对这种情况，。针对这种情况，纺织服装企业一方面要求政纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，价廉进口纺织品的价廉进口纺织品的市场占有率市场占有率仍在不断上升，而本地仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的主要的经销商经销商成立了成立了“用国货为荣用国货为荣 会。一方面通过会。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优
23、点，采取共同的媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进销售促进活活动；另一方面，委托零售业咨询公司动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurt salmon从事从事提高提高竞争力竞争力的调查的调查1985198519861986年，年，年，年，Kurt SalmonKurt Salmon咨询公司进行了分析，结果发现，尽管咨询公司进行了分析，结果发现，尽管咨询公司进行了分析，结果发现，尽管咨询公司进行了分析，结果发现，尽管系统的各个局部具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。系统的各个局部具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。系统的各个局部具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。系统的各
24、个局部具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。整个服装供给链，从原材料到消费者购置，总时间为整个服装供给链，从原材料到消费者购置，总时间为整个服装供给链，从原材料到消费者购置，总时间为整个服装供给链，从原材料到消费者购置，总时间为6666周：周：周：周：有有有有11111111周时间周时间周时间周时间在制造车间在制造车间在制造车间在制造车间 40404040周在仓库或转运周在仓库或转运周在仓库或转运周在仓库或转运 15151515周在商店周在商店周在商店周在商店各种费用非常大，更重要的是，基于不精确需求预测的生产和分销，因各种费用非常大，更重要的是，基于不精确需求预测的生产和分销，因各种费用
25、非常大，更重要的是，基于不精确需求预测的生产和分销，因各种费用非常大，更重要的是，基于不精确需求预测的生产和分销，因生产数量过多或过少造成的损失更大。生产数量过多或过少造成的损失更大。生产数量过多或过少造成的损失更大。生产数量过多或过少造成的损失更大。整个服装供给链系统的总损失每年可达整个服装供给链系统的总损失每年可达整个服装供给链系统的总损失每年可达整个服装供给链系统的总损失每年可达2525亿美元，其中亿美元，其中亿美元，其中亿美元，其中2 23 3的损失来自的损失来自的损失来自的损失来自于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。
26、于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。调查发现，消费者离开商店而不购买的主调查发现，消费者离开商店而不购买的主调查发现，消费者离开商店而不购买的主调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。要对顾客的要求要对顾客的要求要对顾客的要求要对顾客的要求作出快速的反应作出快速的反应作出快速的反应作出快速的反应指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环
27、节之指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速反应是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零快速反应是零售商及供应商密切合作
28、的策略，应用这种策略，零快速反应是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零快速反应是零售商及供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享售商和供应商通过共享售商和供应商通过共享售商和供应商通过共享POSPOS系统信息、联合预测未来需求、发现新系统信息、联合预测未来需求、发现新系统信息、联合预测未来需求、发现新系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。要对顾客的要求要对顾客的要求要对顾客的要求要对顾客的要求作出
29、快速的反应作出快速的反应作出快速的反应作出快速的反应1985年以后，年以后，QR概念开始在纺织服装等行业广泛应用。其中，概念开始在纺织服装等行业广泛应用。其中，沃尔玛是最早推行沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域公司与休闲的先驱，在纤维纺织品领域公司与休闲服生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供给链管理服生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供给链管理体系。通过多年努力，沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理体系。通过多年努力，沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供给方生产厂家，由制造商对沃尔马特的流通职能转移给供给方生产厂家，由制造商对沃尔马特的流通库存进行管理和控制。
30、即采用供给商管理的库存方式库存进行管理和控制。即采用供给商管理的库存方式VMI。供给商通过信息管理系统对沃尔马特流通中心存放的本公司商供给商通过信息管理系统对沃尔马特流通中心存放的本公司商品进行分析，把握商品的销售和库存动向。在此基础上，决定品进行分析，把握商品的销售和库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型的商品，以什么方式向什么店铺发货。什么时间，把什么类型的商品，以什么方式向什么店铺发货。并采用连续补充库存方式。从而不仅减少了本企业的库存，还并采用连续补充库存方式。从而不仅减少了本企业的库存，还减少了沃尔马特的库存，实现了整个供给链的库存水平最小化。减少了沃尔马特的库存，实现了整个
31、供给链的库存水平最小化。QR的反响机制是指供给链管理者所采取的一系列降低补给货物交货期的措施，其指导思想是尽可能获得时间上的竞争优势，提高系统的反响速度。QR的基础：准确把握销售动向QR的目标：一旦用户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装，提供所需效劳和产品。QR的优点：主要指对制造商和零售商QR-内涵QRQR对厂商的优点对厂商的优点对厂商的优点对厂商的优点 1 1更好的顾客效劳更好的顾客效劳更好的顾客效劳更好的顾客效劳快快快快速速速速反反反反响响响响零零零零售售售售商商商商可可可可为为为为店店店店铺铺铺铺提提提提供供供供更更更更好好好好的的的的效效效效劳劳劳劳，最最最最终终终终为为为
32、为顾顾顾顾客客客客提提提提供供供供更更更更好好好好的的的的店店店店内内内内效效效效劳劳劳劳水平。水平。水平。水平。由由由由于于于于厂厂厂厂商商商商送送送送来来来来的的的的货货货货物物物物与与与与承承承承诺诺诺诺的的的的货货货货物物物物是是是是相相相相符符符符的的的的，厂厂厂厂商商商商能能能能够够够够很很很很好好好好地地地地协协协协调调调调与与与与零零零零售售售售商商商商间间间间的的的的关关关关系系系系。长长长长期期期期的的的的良良良良好好好好顾顾顾顾客效劳会增加市场份额。客效劳会增加市场份额。客效劳会增加市场份额。客效劳会增加市场份额。QR-优点QRQR对厂商的优点对厂商的优点对厂商的优点对厂
33、商的优点 1 1更好的顾客效劳更好的顾客效劳更好的顾客效劳更好的顾客效劳由由由由于于于于集集集集成成成成了了了了对对对对顾顾顾顾客客客客消消消消费费费费水水水水平平平平的的的的预预预预测测测测和和和和生生生生产产产产规规规规划划划划，就就就就可可可可以以以以提提提提高高高高库库库库存存存存周周周周转转转转速速速速度度度度，需需需需要要要要处处处处理理理理和和和和盘盘盘盘点点点点的的的的库库库库存存存存量量量量减减减减少少少少了了了了，从而降低了流通费用。从而降低了流通费用。从而降低了流通费用。从而降低了流通费用。2 2降低了流通费用降低了流通费用降低了流通费用降低了流通费用QR-优点QRQR对
34、厂商的优点对厂商的优点对厂商的优点对厂商的优点 1 1更好的顾客效劳更好的顾客效劳更好的顾客效劳更好的顾客效劳因因因因为为为为不不不不需需需需要要要要手手手手工工工工输输输输入入入入订订订订单单单单，所所所所以以以以采采采采购购购购订订订订单单单单的的的的准准准准确确确确率率率率提提提提高高高高了了了了。额额额额外外外外发发发发货货货货的的的的减减减减少少少少也也也也降降降降低低低低了了了了管管管管理理理理费费费费用用用用。货货货货物物物物发发发发出出出出之之之之前前前前，仓仓仓仓库库库库对对对对运运运运输输输输标标标标签签签签进进进进行行行行扫扫扫扫描描描描并并并并向向向向零零零零售售售售商
35、商商商发发发发出出出出提提提提前前前前运运运运输输输输通通通通知知知知，这些措施都降低了管理费用。这些措施都降低了管理费用。这些措施都降低了管理费用。这些措施都降低了管理费用。2 2降低了流通费用降低了流通费用降低了流通费用降低了流通费用3 3降低了管理费用降低了管理费用降低了管理费用降低了管理费用QR-优点QRQR对厂商的优点对厂商的优点对厂商的优点对厂商的优点 1 1更好的顾客效劳更好的顾客效劳更好的顾客效劳更好的顾客效劳2 2降低了流通费用降低了流通费用降低了流通费用降低了流通费用因因因因可可可可以以以以对对对对销销销销售售售售进进进进行行行行预预预预测测测测并并并并能能能能得得得得到到
36、到到准准准准确确确确的的的的销销销销售售售售信信信信息息息息，厂厂厂厂商商商商可以准确地安排生产方案。可以准确地安排生产方案。可以准确地安排生产方案。可以准确地安排生产方案。3 3降低了管理费用降低了管理费用降低了管理费用降低了管理费用4 4更好的生产方案更好的生产方案更好的生产方案更好的生产方案QR-优点QRQR对厂商的优点对厂商的优点对厂商的优点对厂商的优点 1 1提高了销售额提高了销售额提高了销售额提高了销售额2 2减少了削价的损失减少了削价的损失减少了削价的损失减少了削价的损失3 3降低了采购成本降低了采购成本降低了采购成本降低了采购成本4 4降低了流通费用降低了流通费用降低了流通费用
37、降低了流通费用5 5加快了库存周转加快了库存周转加快了库存周转加快了库存周转6 6降低了管理成本降低了管理成本降低了管理成本降低了管理成本 QRQR对零售商的优点对零售商的优点对零售商的优点对零售商的优点QR-优点案例沃尔玛 零售商首先必须安装通用产品代码零售商首先必须安装通用产品代码零售商首先必须安装通用产品代码零售商首先必须安装通用产品代码UPCUPC码码码码、POSPOS扫描和扫描和扫描和扫描和EDIEDI等技术设备，以加快等技术设备，以加快等技术设备，以加快等技术设备，以加快 POSPOS机收款速度、机收款速度、机收款速度、机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加获得更准确的销
38、售数据并使信息沟通更加获得更准确的销售数据并使信息沟通更加获得更准确的销售数据并使信息沟通更加通畅。通畅。通畅。通畅。POSPOS扫描用于数据输入和数据采扫描用于数据输入和数据采扫描用于数据输入和数据采扫描用于数据输入和数据采集，即在收款检查时用光学方式阅读条形集，即在收款检查时用光学方式阅读条形集，即在收款检查时用光学方式阅读条形集，即在收款检查时用光学方式阅读条形码，获取信息。码，获取信息。码，获取信息。码，获取信息。QR-实施步骤实施步骤 自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货是指基本商品销售预测的自动化
39、。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其自动补货使用基于过去和目前销售数据及其自动补货使用基于过去和目前销售数据及其自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货前的存货情况和其他一些因素，以确定订货前的存货情况和其他一些因素，以确定订货前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由量。自动补货是由量。自动补货是由量。自动补货是由零售商、批发商在零售商、批发商在零售商、批发商在零售商、批发商在仓库或店内进行
40、的。仓库或店内进行的。仓库或店内进行的。仓库或店内进行的。QR-实施步骤实施步骤这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关费品制造商联合起来检查销售数据，制定关费品制造商联合起来检查销售数据，制定关费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的方案和预测，在保证有货和减于未来需求的方案和预测，在保证有货和减于未来需求的方案和预测，在保证有货和减于未来需求的方案和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一少缺货的情况下降低库存水平
41、。还可以进一少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周以加快库存周以加快库存周以加快库存周转速度，提高投资转速度，提高投资转速度，提高投资转速度，提高投资毛利率。毛利率。毛利率。毛利率。QR-实施步骤实施步骤 这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般
42、来说，营商品的花色品种和补货业务。一般来说，营商品的花色品种和补货业务。一般来说，营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或鼓对于花色品种、数量、店内陈列及培训或鼓对于花色品种、数量、店内陈列及培训或鼓对于花色品种、数量、店内陈列及培训或鼓励售货员等决策，消费品制造商也可以参与励售货员等决策，消费品制造商也可以参与励售货员等决策，消费品制造商也可以参与励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。甚至制定决策。甚至制定决策。甚至制定决策。QR-实施步骤实施步骤 这一步的重点不再是一般商品和季节商品，这一步的重点不再是一般商品和季节商品，这一步的重点不再是一
43、般商品和季节商品，这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是像服装等生命周期很短的商品。而是像服装等生命周期很短的商品。而是像服装等生命周期很短的商品。而是像服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购置与销售的业务关系，缩短从新切超过了购置与销售的业务关系，缩短从新切超过了购置与销售的业务关系，缩短从新切超过了购置与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品产品概念到新产品产品概念到新产品产品概念到新产品上市的时间，而且上市的时间，而且上市的时间，而且
44、上市的时间，而且经常在店内对新产经常在店内对新产经常在店内对新产经常在店内对新产品实时试销。品实时试销。品实时试销。品实时试销。QR-实施步骤实施步骤 通过重新设计业务流程，将前五步的工作通过重新设计业务流程，将前五步的工作通过重新设计业务流程，将前五步的工作通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的和公司的整体业务集成起来，以支持公司的和公司的整体业务集成起来，以支持公司的和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。整体战略。整体战略。整体战略。最后一步零售商和消费品制造商重新设计其最后一步零售商和消费品制造商重新设计其最后一步零售商和消费品制造商重新设计
45、其最后一步零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、绩效评估系统、业务流程和信息整个组织、绩效评估系统、业务流程和信息整个组织、绩效评估系统、业务流程和信息整个组织、绩效评估系统、业务流程和信息系统，设计的重点围绕着消费者而不是传统系统，设计的重点围绕着消费者而不是传统系统，设计的重点围绕着消费者而不是传统系统，设计的重点围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的是信息技术。的公司职能，它们要求集成的是信息技术。的公司职能，它们要求集成的是信息技术。的公司职能，它们要求集成的是信息技术。QR-实施步骤实施步骤Zara合作前江合作前江铃汽汽车供供给链状况状况1.公司目标:以产定销 2.职能部
46、门各自为战3.市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大4.供给商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅5.数据不及时，不准确6.资金短缺，三角债7.1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆8.公司方案部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业9.据此制订了生产方案，销售方案为2万6千辆10.采购部做好了全年采购单并直接向有关供给商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产11.生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕12.销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金13.
47、公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户14.财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供给商15.1997年下半年市场变化，中型面包车受欢送，江铃汽车出现销售问题16.江铃厂采购订货用于生产和售后效劳的零部件用手工填写订单，用 通知供给商，因为和供给商关系不错，有时订单修改采用 方式通知供给商，往来信息经常不准确17.市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金18.至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事19.市场变化后，销售部门通知生产部门减少
48、产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产20.财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供给商，供给商供货因而有时及时，有时供给不上。同时不清楚到底卖了多少车21.市场要求变化的信息没有及时反响到方案部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压22.公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，只要把车送出去就可以了 结果结果 生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供给商、员工和客户不满意 新的机遇和挑战新的机遇和挑战 1996年江铃和福特合作后，开始推
49、行并执行福特公司全球化的供给链年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供给链体系体系“三流三流并进并进-信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排排 改变改变“物流即是运输或仓储传统概念物流即是运输或仓储传统概念 重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供给交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供给链体系，上、中、下游有机连接链体系，上、中、下游有机连接 从国内地区从国内地区-向全
50、球采购向全球采购 从无方案从无方案-按方案按方案 从无质量管理从无质量管理-按国际质量标准按国际质量标准 标准不清晰标准不清晰-产品标准化产品标准化 工作多头无序工作多头无序-工作专业化工作专业化 缺乏信息沟通缺乏信息沟通-交叉无边界无时的沟通交叉无边界无时的沟通 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。11月-2311月-23Sunday,November 26,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。05:32:1705:32:1705:3211/26/2023 5:32:17 AM11、以我独沈久，愧君相见频。11月-2305:32:1705:32Nov-2326-Nov-2312、故人江海别，几度隔