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1、麦肯锡经营管理最佳麦肯锡经营管理最佳实践手册实践手册目目 录录（一）战略规划（一）战略规划 2（二）监管管理（二）监管管理 39（三）风险管理（三）风险管理 62 （四）（四）-1 经营计划经营计划/预算预算 103（五）资本分配管理（五）资本分配管理 172（六）人力资源管理（六）人力资源管理 207 -2 财务管理财务管理 141（一）战略规划最佳做法介绍（一）战略规划最佳做法介绍 概述 最佳做法描述 国际最佳做法案例 一、概述一、概述战略与战略规划流程的定义战略与战略规划流程的定义战略是战略是一系列决策，它们决定一个公司应在市场中的哪些领域竞争及如何进行竞争完全或极大程度上决定了公司以后
2、的大多数决策和行动对公司是否能实现其目标有着决定性的影响战略规划流程就是战略规划流程就是将企业的发展抱负和目标，通过系统化的规划方法，形成企业经营方向的具体指导目标通过在企业不同层面的沟通和协作，在企业各层面形成一个有共识的战略行动纲领战战略略规规划划流流程程的的目目的的和和原原则则目的目的制定公司整体以及各地方公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，以保障业务持续获利的发展帮助公司领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导和明确集团发展方向，而不再是对日常工作中进行“救火”式的干预原则原则总经理和地方公司负责人最终负责各
3、自相应的战略规划总经理及公司其他相关领导投入大量时间对各地方公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性和一致性战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要公公司司远远景景目目标标的的制制订订是是战战略略规规划划的的起起始始财务业绩财务业绩市场地位市场地位远景目标远景目标经济价值投资资本/资产/销售回报率销售收入增长地域行业/市场价值链环节行业领导地位产品/服务质量品牌优势和声誉业务范围业务范围 二、最佳做法描述二、最佳做法描述最佳做法最佳做法流程、组织驱动因素及其关键要素流程、组织驱动因素及其关键要素关键要素关键要素战略规划流
4、程战略规划流程组织架构组织架构人员素质与技能人员素质与技能高层管理亲力亲为，具有凝聚力，不断创造新业务、推动组织获得更高业绩“度身定制”的基础架构使用各种复杂技术和商业分析工具的规划人才经常的有针对性的人员培训以强大的事实为基础来进行分析，注重收集各种内外数据明确远景目标和竞争中的天时、地利和方式，包括竞争优劣势所在和公司战略定位侧重关键问题，而非书面理论；极为必要时，提请管理层予以关注公司上上下下所有相关人员均参与战略规划的制定全局规划,综合考虑各时期的相关战略议题适当采用按日期安排和根据问题进行规划两种方法确定挑战性目标；在确定目标上采用上、下互动的形式进行情景假设分析，评估每个情景下的价
5、值对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的分析对顾客群的详细分析和制订相应的营销规划公司未来五年的详细财务分析和预测为实现公司战略需要的组织架构的变化和人员需求的分析相应的电网规划以及生产运营、科技等方面的规划制订实现公司战略的工作计划和关键节点地方公司在总公司指导下制订本公司的战略战略质询会来挑战各种假设和公司上下达到共识组织驱动因素组织驱动因素战略议题确定与分战略议题确定与分析析公司制定公司制定/确认公司确认公司战略方向及目标战略方向及目标地方公司地方公司确认确认/制定战略制定战略质询质询/修改并批准修改并批准战略规划战略规划实施执行与调整实施执行与调整1 12 23 34 45
6、56 67 7业绩管理业绩管理8 8在战略部署中获得反馈，启动奖惩管理；调动组织内各项资源，迅速展开实施行动战略规划作为经营计划/预算的输入还定期进行战略审核；必要时调整资源分配最佳做法最佳做法流程各阶段的主要工作、最终成果、参与机构流程各阶段的主要工作、最终成果、参与机构/人员人员流程的阶流程的阶段目标段目标主要活动主要活动在对环境及业绩进行分析的基础上发现并解决战略议题总经理、地方公司负责人随时关注行业发展动态，发现新的战略议题规划部负责人每个月通报一次由于环境*的实际或潜在的变化导致产生的问题，及其对公司的影响由总经理作出决定，监测事态的发展、委派战略项目小组分析各种可选方案或者依照项目
7、小组提出的建议发起行动综合当前的问题与举措，交由总公司领导质询、寻找差距，确定总公司战略方向规划发展部在总经理的直接领导下、在财务部和其它职能部门的技术支持下起草战略规划规划发展部征求总公司领导、地方公司领导的意见，拟定公司总体战略规划总经理呈报战略规划草案给总经理办公会，征求意见并获得初步同意将远景目标、当前的战略目标以及现行/建议采取的各地方公司/运作公司战略举措联系起来公司各个层面领导向下传达公司战略指导方针地方公司在公司职能部门和运作公司的协助下制定地方公司战略规划获得利益相关者的认同公司总经理通过战略质询会对各地方公司的战略规划提出质疑，就新问题作出决定评估由地方公司领导提出的问题，
8、批准规划规划发展部综合公司领导修订的战略规划，取得认同总经理最终批准战略规划主要成果主要成果有关战略问题的现状报告战略项目建议新的战略举措总公司战略规划草案地方公司的战略规划修改整合后的战略规划获得批准的战略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决总公司制定总公司制定/确认公确认公司战略方向及目标司战略方向及目标 地方公司地方公司制定制定/确认战略确认战略质询质询/修改并批准修改并批准战略规划战略规划战略规划由规划发展部牵头、草拟，总公司层面由总经理直接领导流程，其他职能部门提供全力支持规划发展部及时向总公司领导汇报规划制定成果、向地方公司领导征求意见，促使高层管理人员的充分介入实施执行与调整
9、实施执行与调整完成战略规划的调整日常评估突发事件，发现新的问题准备建议和动态测试报告，供定期评估会议使用定期举办评估会议，调整地方公司的战略1 12 23 34 45 5战略规划评审报告最佳做法描述（最佳做法描述（1/31/3）最佳做法最佳做法关键成功因素关键成功因素现状评估主要依据真实度较高的事实，同时应用定性和定量工具紧密跟踪并即时记录最新进展和问题极其重视并量化预测工作1.1以强大的事实为基础来进行分析，注重收集各种内外数据明确指出竞争的天时、地利和方式明确陈述远景目标，并勾画出公司的发展目标确定了形成竞争优势的强有力的来源具有明确的战略定位1.2明确远景目标和竞争中的天时、地利和方式，
10、包括竞争优劣势所在和公司战略定位战略分析提出的议题在企业内部引发认真讨论，人们以积极务实的态度对各种思路提出了质疑企业高管的注意力集中在亟需解决的问题上 1.3侧重关键问题，而非书面理论；极为必要时，提请管理层予以关注所有负责执行战略者均全力投入总经理和高级领导人均大量参与 流程和决策对以下2-3级公开1.4公司上上下下所有相关人员均参与战略规划的制定通过整合不同时期的不同战略主题，来帮助公司实现战略目标1.5全局规划,综合考虑各时期的相关战略议题1、战略议题确、战略议题确定与分析定与分析关键属性关键属性拥有灵活的流程，可迅速适应新情况2.2确定挑战性目标；在确定目标上采用上、下互动的形式具宏
11、伟目标并与战略紧密联系财务目标和关键价值驱动的具体目标具有内在统一性揉和由下而上和由上而下两种方法2.1适当采用按日期安排和根据问题进行规划两种方法2 2、公司制定、公司制定/确认公司确认公司战战略方向及目略方向及目标标最佳做法描述（最佳做法描述（2/32/3）最佳做法最佳做法关键成功因素关键成功因素2.3进行情景假设分析，评估每个情景下的价值采用多种复杂定量和定性战略分析框架和工具，对前景进行各种不确定分析在不同情景下测试各个战略举措并进行优先排序，充分考虑市场的反应和突发情况对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的定量和定性分析，并由此提出主动的应对措施2.4对竞争对手和其它可能影
12、响收入的因素进行深入细致的分析2.5对顾客群的详细分析和制订相应的营销规划对公司的顾客群进行详细的分类，并收集了大量的顾客信息。营销规划建立在定量分析基础上，对日常工作有指导作用非常重视实现公司战略的工作计划的制订和关键节点的确定2.9制订实现公司战略的工作计划和关键节点根据公司的战略和因此产生的资源需求，对公司今后五年的资产、收入、现金流作详细的分析和预测2.8相应的电网规划以及生产运营、科技等方面的规划2.7为实现公司战略需要的组织架构的变化和人员需求的分析将战略实施与组织架构和人力资源紧密结合，有详细的组织架构的变化和人员需求的分析，并由此形成对人力部门工作的指导2.6公司未来五年的详细
13、财务分析和预测拥有一套定量分析工具，能将公司战略反映到电网规划和生产运营、科技等方面的规划关键属性关键属性2 2、公司制定、公司制定/确认公司确认公司战战略方向及目略方向及目标标3 3、地方公司、地方公司确认确认/制定制定战战略略公司的战略制订是一个由上至下，由下至上的互动过程。地方公司拥有自己的战略，同时也对总公司的战略制订有积极的影响3.1地方公司在总公司指导下制订本公司的战略最佳做法描述（最佳做法描述（3/33/3）最佳做法最佳做法关键成功因素关键成功因素4 4、质询、质询/修改修改并批准并批准战略规战略规划划固定的年度的战略质询会制度，公司上下有对战略达成共识的机会4.1战略质询会来挑
14、战各种假设和公司上下达到共识5 5、实施执行、实施执行与调整与调整建立了支柱和跨职能小组，不断采取行动5.1调动组织内各项资源，迅速展开实施行动短期计划与战略计划紧密挂钩，明确规定了责任和时间战略和经营计划影响大多数财务资源配置的决策5.2战略规划作为经营计划/预算的输入根据外部信息定期开展战略审核，并调整资源配置5.3定期进行战略审核；必要时调整资源分配关键属性关键属性6 6、组织架构、组织架构高级管理层亲历亲为、积极主动并具有凝聚力，经常对业务反复斟酌高级管理层积极争取优异的业绩6.1高层管理亲力亲为，具有凝聚力，不断创造新业务、推动组织获得更高业绩由公司高层领导亲自组织和管理，适合公司特
15、点的中心战略规划部门6.2“度身定制”的基础架构公司投资决策部门拥有大量的同时具有优秀的工程技术和商业分析能力的人员，并能使用大量的复杂工具7.1使用各种复杂技术和商业分析工具的规划人才经常的有组织的针对性公司内部和外部培训及交流，所有与战略规划相关的人员都有机会参加7.2经常的有针对性的人员培训在战略部署中经常获得反馈，并通过激励措施、机遇和价值来进行奖惩管理员工受到激励措施、机遇和价值的鼓励8.1在战略部署中获得反馈，启动奖惩管理7 7、人员素质、人员素质与技能与技能8 8、业绩管理、业绩管理 三、国际最佳做法案例三、国际最佳做法案例最佳做法案例最佳做法案例典型最佳战略规划流程涉及企业的各
16、级典型最佳战略规划流程涉及企业的各级层层地方公司地方公司经理经理时间时间持续进行公司制定公司制定/确认公司战略确认公司战略方向及目标方向及目标 地方公司地方公司确认确认/制定战略制定战略质询质询/修改并修改并批准战略规划批准战略规划7月8月 9月总结完成公司整体的战略规划在总经理领导下起草公司战略规划，汇总、收集下属公司领导建议汇总信息提出建议总经理总经理/决策层决策层公司规划公司规划发展部发展部公司未来五年战略指导方针以公司战略为指导，制定地方公司战略规划，与未来五年的战略指导方针提供支持修订完成地方公司的战略规划通过公司质询会对总公司和各地方公司的战略规划逐一质询参与公司质询会，向公司领导
17、提供分析及技术支持；在公司质询会上陈述本地方公司战略规划并进行规划之必要修正；提供分析及技术支持战略议题分析战略议题分析及解决及解决发现、关注新问题；组织战略工作小组深入调查或解决进行状况分析；发现公司战略新问题发现关注与公司相关的新问题；组织深入调查和解决发现、关注与地方公司相关的新问题；组织调查或解决提供输入和意见提供支持提供输入和意见提供关键资料和初步建议(如市场分析、收入/利润预测)提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测)协助修订地方公司的战略规划重新评价公司发展战略，制订公司战略批准总公司的战略规划地方公司地方公司职能部门职能部门实施执行与调整实施执行与调整1 12 23 34 4
18、5 5持续进行撰写建议和报告，组织定期评估会参加和领导定期评估会参加定期评估会,及时反映市场和行业变化提供分析和支持最佳做法案例最佳做法案例战略议题确定及分析应该渗透到公司的战略议题确定及分析应该渗透到公司的每个层面和日常的经营运作中每个层面和日常的经营运作中目标目标主要业主要业务活动务活动主要成主要成果果总公司规划发展部地方公司战略小组总经理/决策层目标目标主要业主要业务活动务活动成果成果领导总公司的战略方向关注市场发展动态，发现新的战略议题积极接触有关业务伙伴与竞争对手，寻找新的战略可能性与规划发展部及事业部/运作公司经常接触，就战略性问题进行沟通交流每3个月向总经理办公会提交一份公司战略
19、规划的小结帮助和支持领导层的战略分析积极收集各类信息，并及时与公司领导进行交流支持与指导地方公司/县公司进行市场分析和顾客调研战略分析报告（每月）重大投资项目评估（每季度）协助总经理及规划发展部掌握市场最新动态汇报市场最新动态日常业务分析问题收集和初步分析顾客分析，竞争对手分析日常业务分析报告（每月上报规划发展部）顾客与竞争对手分析报告（每季度上报规划发展部）在重大战略规划的决策上，协助总经理/决策层支持总经理在重大战略问题上进行决策参加人员可为公司副总、职能部门相关人员、公司外的相关专家，或咨询公司专项报告最佳做法案例最佳做法案例战略议题确定：利用价值树确定主要业战略议题确定：利用价值树确定
20、主要业务动因务动因是否能保持现有增长率?是否可以并购其他业务以使业务组合多元化?是否希望在非监管业务上发展?确定真正目标确定真正目标英国举例思考战略问题思考战略问题降低 20%的可控成本节约 3 亿美元的采购成本降低线路损失 5%投入资本回报率息税前收益x/监管业务的经济附加值净利润监管下资产基础的变化价值加权平均资本成本利用资本输电业务净收入运营支出折旧和摊销电价电量网络维护向第三方购电销售及一般管理费用其他固定资产净值流动资本变化折旧和摊销债务成本权益成本+-+-x+最佳做法案例最佳做法案例发现战略议题是非常重要的一个议程发现战略议题是非常重要的一个议程SAP推广ERP系统各输电集团流程优
21、化资本支出优化减缓对天气敏感性解决电线价格问题，作出恰当反应电网可靠性和安全性为受监管企业制定增长战略业务单元或功能的事宜业务单元或功能的事宜跨业务单元的事宜跨业务单元的事宜将Group下属的USCO拆分为受监管与不受监管的两个实体与信息技术部门协调 形成对新兴技术及其相关战略性和经营性分支的明确理解在制定对Group和新成立的受监管实体必不可少的方案时，与IT部门进行合作根据企业发展要求协调确定收购目标和估值美国举例最佳做法案例最佳做法案例总公司制定总公司制定/确认公司战略：阶段目标、确认公司战略：阶段目标、主要活动、主要成果主要活动、主要成果确认公司战略规划确认公司战略规划拟定公司战略规划
22、拟定公司战略规划起草战略规划起草战略规划制定战略规划制定战略规划前的准备工作前的准备工作建立起一个公司的战略信息库，为年度战略规划做准备规划发展部评论去年的战略规划汇总本年度每月的战略分析各地方公司编写年底小结，及战略规划的初步建议财务部、人力资源部及审计部提供相关信息与公司战略规划相关的资料和信息提出大致框架，与公司领导讨论规划发展部起草公司战略规划大致框架战略规划框架征询/归纳公司领导意见，进一步完善公司战略规划规划发展部在广泛的征求总公司领导，各职能部门及下属地方公司领导层的基础上，拟定公司总体战略规划战略规划初稿确认总公司战略规划，用以指导地方公司战略规划总经理、及公司高层领导会议确认
23、总公司的规划草案战略规划草案阶段目标阶段目标主要业务主要业务活动活动主要成果主要成果最佳做法案例最佳做法案例总公司制定总公司制定/确认公司战略：确认公司战略：在改革开放在改革开放和有许多不确定因素时，输配电公司必须对行业进行全和有许多不确定因素时，输配电公司必须对行业进行全面分析，以形成致胜战略面分析，以形成致胜战略分析行业发展远景与增长机会分析行业发展远景与增长机会评估长期和短期业务市场基本要素供需监管趋势竞争价格趋势技术评估资本市场基本要素增长预期倍数财务市场趋势资产公司头寸竞争实力与弱点资产头寸对更广泛的成长机会进行整体评估内涵式与非内涵式重要性资金需求风险树立宏伟树立宏伟目标目标确定公
24、司战略方向确定公司战略方向对业务机会作优先排序价值潜力可执行性竞争环境投资需求关键风险时间与远大目标的一致性选择业务组合选择价值创造主题和能力发现对组织的影响财务业绩财务目标的意义投资资本回报率增长速度和时间价值创造主题其他事项：周期性监管与未受监管全球业务组合价值公司局限主要主要工作工作制定战略执行制定战略执行计划计划对执行中的必要措施作优先排序业务水平公司外部（如：华尔街）制订详细的执行计划目标职责关键指标阶段性成果激励主要主要工具工具公司内外对标行业结构分析（SCP分析）情景和可能性分析盈利分析服务成本分析业务态势SWOT分析博弈论战略姿态价值定位经济意义分析最佳做法案例最佳做法案例 S
25、CP SCP 模型的作用：从多个角度来分析行模型的作用：从多个角度来分析行业的结构，可能的战略举措和行业的综合业绩表现业的结构，可能的战略举措和行业的综合业绩表现行业结构行业结构S S技术突破政府政策/监管变革国内国际资本市场的变化品味/生活方式变化市场需求分析市场需求分析替代品的产生和充足供应产品的差异性市场增长率 市场波动性/周期性市场供应分析市场供应分析制造商的集中程度资本性支出/营运成本结构系统利用率技术革新供应曲线的形状进入/退出障碍行业价值链分析行业价值链分析原料供应商的还价能力客户的还价能力信息市场通畅程度是否可垂直整合市场营销市场营销定价数量广告/促销新产品/研发分销生产规模变
26、化生产规模变化扩张/收缩进入/退出收购/并购/剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合 长期合同内部运营效率提高内部运营效率提高成本控制物流工艺研发组织的有效性财务指标财务指标利润率价值创造技术进步技术进步社会目标社会目标外部突变外部突变 反馈反馈战略举措战略举措C C业绩表现业绩表现P P最佳做法案例最佳做法案例 SCP SCP 模型的作用：可用于预测未来行业模型的作用：可用于预测未来行业态势态势目前目前未来未来历史数据历史数据预期外部突变预期外部突变SCP 提供 MECE的组织框架明确关键议题突出信息差距理解S、C和P之间的联系SCP提供强大工具用于预测外部突变对行业未来的影响 对S的初步影响对
27、C的后续影响对P的最终影响反馈效应结构结构S S 反馈反馈开展开展C C业绩业绩P P结构结构S S 反馈反馈开展开展业绩业绩C CP P最佳做法案例最佳做法案例 SCP 模型分析举例：从多方面分析输模型分析举例：从多方面分析输配电行业的结构配电行业的结构可能的新供应商可能的新供应商技术革新技术革新顾客顾客监管分析监管分析替代品替代品负荷增长分析负荷增长分析发电厂发电厂竞争态势竞争态势对区域市场的影响电价的可能变化近期内的技术突破 其它新兴技术顾客群细分顾客关键购买因素分析 区域的政策的变化相关领域的政策和制度的变化市场可能出现的情景可能的替代品的供应情况负荷增长率负荷曲线容载比发电规模发电成
28、本整个区域发电与供电的平衡上网电价可能的竞争对手市场的竞争环境宏观经济宏观经济地区GDP增长地区产业结构的变化最佳做法案例最佳做法案例 SCP 模型分析举例：六大关键因素的模型分析举例：六大关键因素的分析将揭示某一区域市场改革的速度与深度分析将揭示某一区域市场改革的速度与深度市场因素市场因素说明说明备用容量和投资水平价格监管方案和过渡价格控制融资渠道区域电力市场的建立直接售电政策和行政影响容量适当过剩是引入有效竞争的前提并可减少电价的涨跌幅度通过新的定价体系使输配电企业的盈利受控通过“绩效定价法”促进输配电企业提高业绩对电力企业追求业绩提升和争取上市起到激励的作用提供更为多样化的融资渠道是电力
29、企业获得更大的自由度有助于优化地区内资源配置有助于建立公平的市场环境长远来看，有利于通过资源配置的优化降低电价鼓励竞争有助于市场从单一买家转化为多买家结构减少行政干涉有助于市场竞争机制的建立情景一：改革情景一：改革迅速，形成竞迅速，形成竞争市场争市场情景二情景二：改革有改革有限，竞争加剧限，竞争加剧情景三情景三：改革改革迟缓，市场效迟缓，市场效率低率低市场情景市场情景最佳做法案例最佳做法案例 SCP SCP 模型分析举例：美国输配电行业发模型分析举例：美国输配电行业发展趋势展趋势资产资产所有者所有者资产资产经营者经营者零售商零售商垂直分解PBR透明的定价竞争性零售商的进入降价压力可选择的财务结
30、构对债券商、有证券支持的资产的需求风险管理优势盈利压力互联网创造了低成本的渠道IT优势促进了外包自动读表（AMR）宽带/无线技术资产资产管理者管理者资本市场放松管制传统的整合型输配传统的整合型输配电企业电企业资产所有者资产管理者资产经营者零售商外部突变外部突变行业结构变化（行业结构变化（S S）可能的战略举措可能的战略举措（C C）通过并购通过并购增长增长集中在专业集中在专业领域增长领域增长多元化发展多元化发展轻资产策略轻资产策略8.75.413.114.5预计业绩表现（预计业绩表现（P P）利润增长率（）利润增长率（）最佳做法案例最佳做法案例地方公司制定和确认战略规划：阶段目地方公司制定和确
31、认战略规划：阶段目标、主要活动、主要成果标、主要活动、主要成果制定细化的地方公司的战略规划制定细化的地方公司的战略规划地方公司地方公司的战略规划框架的战略规划框架确认初步的地方公司战略规划框架，用以指导县公司的战略制定进一步详细化总公司的战略规划，制定地方公司各个业务的战略方向征求各县公司经理的意见规划发展部提供支持/指导地方公司战略规划框架各种支持的信息和材料阶段目标阶段目标主要业务主要业务活动活动主要成果主要成果细化地方公司的战略规划至具体县公司为参与总公司的战略质询会做准备各县公司在地方公司总经理的指导下，细化与县公司相关的战略规划地方公司的下属公司经理积极沟通，争取最大地发挥相互之间协
32、同效应细化至各县公司的事业部/业务板块的战略规划制定细化的地方公司的战略规划制定细化的地方公司的战略规划地方公司制定和确认战略规划地方公司制定和确认战略规划起草地方公司的战略规划框架起草地方公司的战略规划框架确认初步的地方公司战略规划框架，用以指导运作公司的战略制定进一步详细化总公司的战略规划，制定地方公司的战略方向征求各具体运作公司经理的意见规划发展部提供支持/指导地方公司战略规划框架各种支持的信息和材料阶段目标阶段目标主要业务主要业务活动活动主要成果主要成果细化地方公司的战略规划至下属具体运作公司为参与总公司的战略质询会做准备各地方公司在总公司规划发展部的指导下，细化与地方公司相关的战略规
33、划地方公司与下属公司经理积极沟通，争取最大地发挥相互之间协同效应细化至各下属公司的地方公司战略规划3 3战略规划的修改战略规划的修改和最终确认和最终确认公司战略质询会公司战略质询会地方公司战略协调会地方公司战略协调会质询、修改和批准公司各个级别的战略规划质询、修改和批准公司各个级别的战略规划下属运作公司之间相互沟通，促进地方公司内的协同效应战略协调会地方公司战略规划阶段目标阶段目标主要业务主要业务活动活动主要成果主要成果建立一个公司上下互相交流的渠道获得利益方的认同战略质询会总公司战略规划 确认公司战略规划规划发展部综合总公司领导，各地方公司领导的意见，对战略规划进行修改总经理最后批准战略规划
34、获得批准的战略规划4 4每年一次例会每年一次例会-周密筹划周密筹划-举办预备会议举办预备会议与经营计划与经营计划/预算评估会议分别举行预算评估会议分别举行每个下属输配电公司举行一次会议每个下属输配电公司举行一次会议会议日程为一整天，公司战略评估通常在总公司会议日程为一整天，公司战略评估通常在总公司举行，下属输配电公司战略评估在每个输配电企举行，下属输配电公司战略评估在每个输配电企业营业场所举行业营业场所举行由首席执行官和由首席执行官和/或公司其他负责人或公司其他负责人(首席运营首席运营官、副董事长官、副董事长)主持主持与会人数有限，确保能进行切实有效的讨论与会人数有限，确保能进行切实有效的讨论
35、会议气氛严肃紧张会议气氛严肃紧张-认真务实的讨论认真务实的讨论-战略发展负责人需做好提案遭驳回的心理准备战略发展负责人需做好提案遭驳回的心理准备-各地方输电企业能立刻提供反馈各地方输电企业能立刻提供反馈-注重真正的战略，而非近期数字注重真正的战略，而非近期数字举例质疑与修改：每年举行一次严肃紧张的评估质疑与修改：每年举行一次严肃紧张的评估会议，讨论初步战略规划会议，讨论初步战略规划 4 4年度评估会议通常历时年度评估会议通常历时 1-2 天，会议日程视天，会议日程视具体情况而定具体情况而定上午上午 9:00 9:00 10:0010:00上午上午 10:00 10:00 中午中午 12:00
36、12:00 下午下午 12:00 12:00 3:00 3:00 下午下午 3:00 3:00 5:005:00下午下午 5:00 5:006:00 6:00 对照目标评估上年战略目标和执对照目标评估上年战略目标和执行进度行进度经营环境的变化经营环境的变化-监管监管-竞争竞争 -客户客户:工业和居民工业和居民 -发电厂发电厂-技术技术战略讨论战略讨论-何处、何时和如何改变何处、何时和如何改变-行动计划行动计划今后今后 3-5 3-5 年关键决策年关键决策-电网资本投资电网资本投资-IT IT 基础设施基础设施/系统投资系统投资 -人才培养人才培养行动计划和投入资源行动计划和投入资源与会者与会者
37、与会者与会者:各地方输配电企业各地方输配电企业各地方输配电企业各地方输配电企业总裁总裁总裁总裁 企业战略副总裁企业战略副总裁企业战略副总裁企业战略副总裁 财务、营销、人力财务、营销、人力财务、营销、人力财务、营销、人力资源负责人及其他资源负责人及其他资源负责人及其他资源负责人及其他相关人士相关人士相关人士相关人士 战略发展小组战略发展小组战略发展小组战略发展小组 举例4 4会上将决定战略优先性会上将决定战略优先性战略重点战略重点获得高于调控水平的回报一流的管理和运营一流的监管管理和合作关系目标明确的收入增长举措行之有效的资本支出和运作明确高价值客户群、产品和服务实施价格体制，减缓季节敏感性面向
38、未来，确定Group下属USCO和新成立的受监管的公司的定位在Group覆盖范围内不断建立品牌资产极高的客户满意度和客户忠诚度一流的系统性能和极高的价值针对相关法律条款，提出有效的管制放开和解绑方面的举措行之有效的监管关系管理有效地与Group范围内各利益相关方合作，实现电力管制放开和解绑战略性收购天然气和电气输配系统，支持Group的增长战略，并为获得高于调控水平的回报创造机会开发增长机遇，EBIT（息税前收入）年增长率达5%基于业绩的监管进军诸如家庭增值服务（Home Service Plus)的非传统业务分散发电（燃料电池）利用品牌资产首要优先次要优先美国举例4 4 最佳做法案例最佳做法
39、案例质询、修改和批准战略规划：质询、修改和批准战略规划：在评估周在评估周期内，在一系列层面对初步规划提出质疑期内，在一系列层面对初步规划提出质疑 假设假设/范围范围流程流程选择选择关于电力市场趋势、监管环境、发电公司行为、技术演变和最终用户需求，你做出了什么假设?如果这些假设是错误的，会对你的战略产生什么影响?关于监管层将在一定时间颁布什么监管政策，你是如何假设的?可能迫使我们改变目前经营方式的最重要的趋势有哪些?电力网络投资的影响如何?如果业务增长了一倍会如何?电价变化的假设如何?什么因素会影响电价?你们尝试了哪种新技术?每项技术的财务影响和利弊如何?此项规划提出了哪些战略选择?你不准备采用
40、哪些选择或思路?理由何在?在什么情况下你会做出相反选择?你对业务增长的追求足够执著吗?你是否因为资源不足而放弃业务增长?你能否对行业普遍存在的基本假设持反对意见?你如何这样做，这样做取得了什么效果?你建议向监管层施加何种影响?你打算如何影响他们?你访谈了多少监管人员、客户、竞争对手和行业专家?你如何看待其他国家和市场的经验?你有没有同最佳做法进行比较?你采用什么主要手段制定创新/突破性战略?你如何确保战略举措获得必要的资源?最佳做法案例最佳做法案例实施执行与调整举例：全年内开展的定实施执行与调整举例：全年内开展的定期审核可确保即时调整原战略规划（定期监控）期审核可确保即时调整原战略规划（定期监
41、控）可能引起高层战略可能引起高层战略修改的事宜如修改的事宜如监管政策的巨大变动灾难性的营运中断金融环境的变化管理层/董事会更换一月 二月 三月 四月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 五月 战略发展战略发展事宜回顾事宜回顾监管事宜回顾监管事宜回顾中期回顾中期回顾年终回顾年终回顾全年监控战略动态全年监控战略动态收集市场及监管数据保证实施进程关注新的关键问题分析新战略问题 范例最佳做法案例最佳做法案例业绩管理：业绩衡量尺度被确定以评估业绩管理：业绩衡量尺度被确定以评估战略实施表现战略实施表现通过以赢利，通过以赢利，业绩和员工参业绩和员工参与为导向的集与为导向的集中业务形式达中业务形式达
42、到出色的业绩到出色的业绩表现！表现！标准标准 获得高于官方规定的回报率实际净资产回报率与官方净资产回报率的比较达到卓越的客户满意度交易调查与杰出企业进行对标提供优秀的系统表现和价值可靠性SAIDI/SAIFI安全性RIRPVC系统漏洞平均用户成本获得利润增长机遇战略单元的息税前收益美国举例最佳做法案例最佳做法案例组织架构：组织架构：战略规划部门是输配电公司战略规划部门是输配电公司的关键部门的关键部门,并与监管管理紧密联系并与监管管理紧密联系总经理 办公室内部财务审计董事会董事会总经理总经理资金管理和金库会计和工资采购控制税务内部沟通公关企业形象人员和组织发展招聘行业关系健康与安全6-83-4战
43、略规划监管管理新业务开发目标定员*运营计划预算业绩管理律师战略、监管和战略、监管和新业务开发新业务开发(SRNBD)计划和业绩管计划和业绩管理理(PPM)财务、会计财务、会计和采购和采购(FAP)人力资源管理人力资源管理(HRM&O)公共关系公共关系法律法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行动协助外部财务审计公司总部人员总计公司总部人员总计 74 108，公司员，公司员工总数工总数1万万2万万最佳做法案例最佳做法案例人员素质与技能：人员素质与技能：战略规划人员需对电战略规划人员需对电力业务有深入了解，同时需强大的战略分析能力力业务有深入了解，同时需强大的战略分析能力战略
44、战略、监管和新监管和新业务开发主管业务开发主管职责职责战略规划战略规划监管管理监管管理新业务开发新业务开发能力能力深入了解电力业务有远见与业务单元经理关系良好，同时得到高层管理的尊重和信任强大的分析技能财务技能沟通技能有能力与多个党派开展真诚的交流与相关欧盟机构保持良好关系杰出的影响力深入了解受监管的各项业务全面了解目前的监管框架及其在希腊和欧盟的发展情况环境管理环境管理主要主要工作工作帮助最高管理层思考战略议题和制订战略举措：明确最高管理层要求 全面了解重要的外部事态监督主要竞争对手和市场发展准备战略规划 将日常战略议题分析结果汇总为战略规划初稿参与战略规划质询 获得总经理对战略规划的审批支
45、持地方公司：通过参与规划、人员流动和宣传战略规划工具来建立战略思考能力制定监管战略 确定战略监管问题 制定不同监管情景，准备监管战略 根据监管战略制定影响和游说计划管理日常监管工作 游说政客和部长，遵守政府声明 控制业务部门提供给监管机构的数据，使其符合监管要求最佳做法案例最佳做法案例战略战略、监管和新业务开发主管岗位描述监管和新业务开发主管岗位描述目标目标职责职责战略规划战略规划提出公司顾虑的战略议题，并进行初步分析提出多种战略举措方案，供公司高层领导讨论制定并修改公司的战略规划草案不断监督竞争对手和市场发展监管管理监管管理阐明公司在主要监管/政策问题上的立场（如：新发电容量、互联、天然气、
46、价格）对主要监管问题进行优先排序，以便在战略期的各时期内逐一解决确保与监管部门良好、有效的工作关系管理需向监管方提供的数据，由业务单元收集数据新业务开发新业务开发持续筛选和评估公司的业务环境，以便开展地域、和业务/行业中的新业务准备新业务机遇建议书,供执行委员会讨论半年后可能获得哪些成功？半年后可能获得哪些成功？新小组人员功能就绪制定公司的远景目标公司战略初稿准备完毕阐明监管战略和影响力计划的关键问题制定战略规划的流程到位制定新业务机遇开发的项目建议书框架，而且后续新业务开发机遇跟进2 2年后年后有效制定和审核年度战略规划成功影响管理框架的塑造至少提出两项新业务机遇建议关键业绩指标关键业绩指标
47、（指示性指示性）投资资本回报率销售收入 税前利润新型业务增长率战略规划的全面性和合理性，以及是否按时完成战略质询会的效率日常战略分析的及时性和全面性部门费用占总公司成本的比例本部门员工的满意度领导公司的战略、监管和新业务开发部门完成以下任务：与总经理和各业务部门，地方公司密切合作，共同制定公司的远景目标和公司战略有效影响政府和监管机构，以塑造使公司利益最大化的监管框架确定公司在传统业务和地域以外的新业务机遇最佳做法案例最佳做法案例战略规划样本：美国某输配电公司（战略规划样本：美国某输配电公司（1）概述概述使命：在五年内成为全国最好的输配电企业，给股东和投资者创造最大价值目标：在五年内所有对标领
48、域达到全国顶尖运营水平,投资回报率达到14价值定位：通过出色的网络管理和低成本运营，以及最佳的顾客服务来取得竞争优势组织：分为资产管理、网络服务和零售市场市场/竞争对手分竞争对手分析和自己的定位析和自己的定位有希望的细分市场：与A公司的长期合同对北方的新增输电能力可能是与北方发电厂签订双边合同的机会成功因素：改进运营以提高利润率，将成本降低xx美元/MWh竞争对手：C发电厂可直接在本区域销售给大型客户，今后几年正准备加大其力度；D公司正在增加多个销售网点定位：因信用风险而在银行贷款与资本市场方面处于劣势，因优质服务/资产类型而在竞争供应方面处于优势产品和客户价值产品和客户价值定位定位产品范围：
49、电力供应、以及相应的服务项目，天然气产品正在起步伙伴关系：与周边几大输配电公司有密切联系对客户的价值：我们可以提供最优质的服务促销支持：改善关键客户管理的数据库与计算机系统业务模式组织与业务模式组织与流程流程结构：输、配、售逐渐分开资源：将近xxkm的线路在运行中，还有xxkm的线路 在规划或建设中核心业务流程：维持现有电网、建设新线路与变电站最佳做法案例最佳做法案例战略规划样本：美国某输配电公司（战略规划样本：美国某输配电公司（2）人员和组织架构人员和组织架构管理：需要多名高级管理人才吸引人才：与其他输配电企业相比，薪水更有竞争力管理风格：管理层级少，有强大的远景目标和使命感机遇和风险机遇和
50、风险分析机遇：今后几年可能的市场变化，及可能的机遇分析风险：监管、运营和财务风险财务规划和财务规划和ROIC分析分析财务实施计划实施计划20040506072008投资资本回报率投资资本回报率(%)关键里程碑关键里程碑资产管理部门调整降低25%运营成本收购一家天然气公司新建xx500KV变电站2004 2005 2006 2007 2008 2009（二（二）监管管理最佳做法介绍监管管理最佳做法介绍 概述 最佳做法描述 国际最佳做法案例一、概述一、概述一、概述一、概述 由于电力企业被监管的行业特性，监管管理在企业经营中占有非常重要的位置，监管管理战略也因此成为电力企业经营战略的一个重要组成部分