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1、麦麦肯肯锡锡经经营营管管理理最最佳佳实实践践手手册册第 1 页 共 269 页目目 录录（一一）战战略略规规划划 2（二二）监监管管管管理理 39（三三）风风险险管管理理 62 （四四）-1 经经营营计计划划/预预算算 103（五五）资资本本分分配配管管理理 172（六六）人人力力资资源源管管理理 207 -2 财财务务管管理理 141第 2 页 共 269 页（一一）战战略略规规划划最最佳佳做做法法介介绍绍 概述 最佳做法描述 国际最佳做法案例第 3 页 共 269 页 一一、概概述述第 4 页 共 269 页战战略略与与战战略略规规划划流流程程的的定定义义战战略略是是一系列决策，它们决定一
2、个公司应在市场中的哪些领域竞争及如何进行竞争完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动对公司是否能实现其目标有着决定性的影响战战略略规规划划流流程程就就是是将企业的发展抱负和目标，通过系统化的规划方法，形成企业经营方向的具体指导目标通过在企业不同层面的沟通和协作，在企业各层面形成一个有共识的战略行动纲领第 5 页 共 269 页战战略略规规划划流流程程的的目目的的和和原原则则目目的的制定公司整体以及各地方公司未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，以保障业务持续获利的发展帮助公司领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导
3、和明确集团发展方向，而不再是对日常工作中进行“救火”式的干预原原则则总经理和地方公司负责人最终负责各自相应的战略规划总经理及公司其他相关领导投入大量时间对各地方公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性和一致性战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要第 6 页 共 269 页公公司司远远景景目目标标的的制制订订是是战战略略规规划划的的起起始始财财务务业业绩绩市市场场地地位位远远景景目目标标经济价值投资资本/资产/销售回报率销售收入增长地域行业/市场价值链环节行业领导地位产品/服务质量品牌优势和声誉业业务务范范围围第 7 页
4、 共 269 页 二二、最最佳佳做做法法描描述述第 8 页 共 269 页最最佳佳做做法法流流程程、组组织织驱驱动动因因素素及及其其关关键键要要素素关键要素关键要素战战略略规规划划流流程程组组织织架架构构人人员员素素质质与与技技能能高层管理亲力亲为，具有凝聚力，不断创造新业务、推动组织获得更高业绩“度身定制”的基础架构使用各种复杂技术和商业分析工具的规划人才经常的有针对性的人员培训以强大的事实为基础来进行分析，注重收集各种内外数据明确远景目标和竞争中的天时、地利和方式，包括竞争优劣势所在和公司战略定位侧重关键问题，而非书面理论；极为必要时，提请管理层予以关注公司上上下下所有相关人员均参与战略规
5、划的制定全局规划,综合考虑各时期的相关战略议题适当采用按日期安排和根据问题进行规划两种方法确定挑战性目标；在确定目标上采用上、下互动的形式进行情景假设分析，评估每个情景下的价值对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的分析对顾客群的详细分析和制订相应的营销规划公司未来五年的详细财务分析和预测为实现公司战略需要的组织架构的变化和人员需求的分析相应的电网规划以及生产运营、科技等方面的规划制订实现公司战略的工作计划和关键节点地方公司在总公司指导下制订本公司的战略战略质询会来挑战各种假设和公司上下达到共识组组织织驱驱动动因因素素战战略略议议题题确确定定与与分分析析公公司司制制定定/确确认认公公司
6、司战战略略方方向向及及目目标标地地方方公公司司确确认认/制制定定战战略略质质询询/修修改改并并批批准准战战略略规规划划实实施施执执行行与与调调整整1 12 23 34 45 56 67 7业业绩绩管管理理8 8在战略部署中获得反馈，启动奖惩管理；调动组织内各项资源，迅速展开实施行动战略规划作为经营计划/预算的输入还定期进行战略审核；必要时调整资源分配第 9 页 共 269 页最最佳佳做做法法流流程程各各阶阶段段的的主主要要工工作作、最最终终成成果果、参参与与机机构构/人人员员流流程程的的阶阶段段目目标标主主要要活活动动在对环境及业绩进行分析的基础上发现并解决战略议题总经理、地方公司负责人随时关
7、注行业发展动态，发现新的战略议题规划部负责人每个月通报一次由于环境*的实际或潜在的变化导致产生的问题，及其对公司的影响由总经理作出决定，监测事态的发展、委派战略项目小组分析各种可选方案或者依照项目小组提出的建议发起行动综合当前的问题与举措，交由总公司领导质询、寻找差距，确定总公司战略方向规划发展部在总经理的直接领导下、在财务部和其它职能部门的技术支持下起草战略规划规划发展部征求总公司领导、地方公司领导的意见，拟定公司总体战略规划总经理呈报战略规划草案给总经理办公会，征求意见并获得初步同意将远景目标、当前的战略目标以及现行/建议采取的各地方公司/运作公司战略举措联系起来公司各个层面领导向下传达公
8、司战略指导方针地方公司在公司职能部门和运作公司的协助下制定地方公司战略规划获得利益相关者的认同公司总经理通过战略质询会对各地方公司的战略规划提出质疑，就新问题作出决定评估由地方公司领导提出的问题，批准规划规划发展部综合公司领导修订的战略规划，取得认同总经理最终批准战略规划主主要要成成果果有关战略问题的现状报告战略项目建议新的战略举措总公司战略规划草案地方公司的战略规划修改整合后的战略规划获得批准的战略规划战战略略议议题题分分析析及及解解决决总总公公司司制制定定/确确认认公公司司战战略略方方向向及及目目标标 地地方方公公司司制制定定/确确认认战战略略质质询询/修修改改并并批批准准战战略略规规划划
9、战略规划由规划发展部牵头、草拟，总公司层面由总经理直接领导流程，其他职能部门提供全力支持规划发展部及时向总公司领导汇报规划制定成果、向地方公司领导征求意见，促使高层管理人员的充分介入实实施施执执行行与与调调整整完成战略规划的调整日常评估突发事件，发现新的问题准备建议和动态测试报告，供定期评估会议使用定期举办评估会议，调整地方公司的战略1 12 23 34 45 5战略规划评审报告第 10 页 共 269 页最最佳佳做做法法描描述述（1/31/3）最最佳佳做做法法关关键键成成功功因因素素现状评估主要依据真实度较高的事实，同时应用定性和定量工具紧密跟踪并即时记录最新进展和问题极其重视并量化预测工作
10、1.1以强大的事实为基础来进行分析，注重收集各种内外数据明确指出竞争的天时、地利和方式明确陈述远景目标，并勾画出公司的发展目标确定了形成竞争优势的强有力的来源具有明确的战略定位1.2明确远景目标和竞争中的天时、地利和方式，包括竞争优劣势所在和公司战略定位战略分析提出的议题在企业内部引发认真讨论，人们以积极务实的态度对各种思路提出了质疑企业高管的注意力集中在亟需解决的问题上 1.3侧重关键问题，而非书面理论；极为必要时，提请管理层予以关注所有负责执行战略者均全力投入总经理和高级领导人均大量参与 流程和决策对以下2-3级公开1.4公司上上下下所有相关人员均参与战略规划的制定通过整合不同时期的不同战
11、略主题，来帮助公司实现战略目标1.5全局规划,综合考虑各时期的相关战略议题1、战战略略议议题题确确定定与与分分析析关关键键属属性性拥有灵活的流程，可迅速适应新情况2.2确定挑战性目标；在确定目标上采用上、下互动的形式具宏伟目标并与战略紧密联系财务目标和关键价值驱动的具体目标具有内在统一性揉和由下而上和由上而下两种方法2.1适当采用按日期安排和根据问题进行规划两种方法2 2、公公司司制制定定/确确认认公公司司战战略略方方向向及及目目标标第 11 页 共 269 页最最佳佳做做法法描描述述（2/32/3）最最佳佳做做法法关关键键成成功功因因素素2.3进行情景假设分析，评估每个情景下的价值采用多种复
12、杂定量和定性战略分析框架和工具，对前景进行各种不确定分析在不同情景下测试各个战略举措并进行优先排序，充分考虑市场的反应和突发情况对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的定量和定性分析，并由此提出主动的应对措施2.4对竞争对手和其它可能影响收入的因素进行深入细致的分析2.5对顾客群的详细分析和制订相应的营销规划对公司的顾客群进行详细的分类，并收集了大量的顾客信息。营销规划建立在定量分析基础上，对日常工作有指导作用非常重视实现公司战略的工作计划的制订和关键节点的确定2.9制订实现公司战略的工作计划和关键节点根据公司的战略和因此产生的资源需求，对公司今后五年的资产、收入、现金流作详细的分析和
13、预测2.8相应的电网规划以及生产运营、科技等方面的规划2.7为实现公司战略需要的组织架构的变化和人员需求的分析将战略实施与组织架构和人力资源紧密结合，有详细的组织架构的变化和人员需求的分析，并由此形成对人力部门工作的指导2.6公司未来五年的详细财务分析和预测拥有一套定量分析工具，能将公司战略反映到电网规划和生产运营、科技等方面的规划关关键键属属性性2 2、公公司司制制定定/确确认认公公司司战战略略方方向向及及目目标标3 3、地地方方公公司司确确认认/制制定定战战略略公司的战略制订是一个由上至下，由下至上的互动过程。地方公司拥有自己的战略，同时也对总公司的战略制订有积极的影响3.1地方公司在总公
14、司指导下制订本公司的战略第 12 页 共 269 页最最佳佳做做法法描描述述（3/33/3）最最佳佳做做法法关关键键成成功功因因素素4 4、质质询询/修修改改并并批批准准战战略略规规划划固定的年度的战略质询会制度，公司上下有对战略达成共识的机会4.1战略质询会来挑战各种假设和公司上下达到共识5 5、实实施施执执行行与与调调整整建立了支柱和跨职能小组，不断采取行动5.1调动组织内各项资源，迅速展开实施行动短期计划与战略计划紧密挂钩，明确规定了责任和时间战略和经营计划影响大多数财务资源配置的决策5.2战略规划作为经营计划/预算的输入根据外部信息定期开展战略审核，并调整资源配置5.3定期进行战略审核
15、；必要时调整资源分配关关键键属属性性6 6、组组织织架架构构高级管理层亲历亲为、积极主动并具有凝聚力，经常对业务反复斟酌高级管理层积极争取优异的业绩6.1高层管理亲力亲为，具有凝聚力，不断创造新业务、推动组织获得更高业绩由公司高层领导亲自组织和管理，适合公司特点的中心战略规划部门6.2“度身定制”的基础架构公司投资决策部门拥有大量的同时具有优秀的工程技术和商业分析能力的人员，并能使用大量的复杂工具7.1使用各种复杂技术和商业分析工具的规划人才经常的有组织的针对性公司内部和外部培训及交流，所有与战略规划相关的人员都有机会参加7.2经常的有针对性的人员培训在战略部署中经常获得反馈，并通过激励措施、
16、机遇和价值来进行奖惩管理员工受到激励措施、机遇和价值的鼓励8.1在战略部署中获得反馈，启动奖惩管理7 7、人人员员素素质质与与技技能能8 8、业业绩绩管管理理第 13 页 共 269 页 三三、国国际际最最佳佳做做法法案案例例第 14 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例典典型型最最佳佳战战略略规规划划流流程程涉涉及及企企业业的的各各级级层层地地方方公公司司经经理理时时间间持续进行公公司司制制定定/确确认认公公司司战战略略方方向向及及目目标标 地地方方公公司司确确认认/制制定定战战略略质质询询/修修改改并并批批准准战战略略规规划划7月8月 9月总结完成公司整体的战略规划在总经理领导下起草
17、公司战略规划，汇总、收集下属公司领导建议汇总信息提出建议总总经经理理/决决策策层层公公司司规规划划发发展展部部公司未来五年战略指导方针以公司战略为指导，制定地方公司战略规划，与未来五年的战略指导方针提供支持修订完成地方公司的战略规划通过公司质询会对总公司和各地方公司的战略规划逐一质询参与公司质询会，向公司领导提供分析及技术支持；在公司质询会上陈述本地方公司战略规划并进行规划之必要修正；提供分析及技术支持战战略略议议题题分分析析及及解解决决发现、关注新问题；组织战略工作小组深入调查或解决进行状况分析；发现公司战略新问题发现关注与公司相关的新问题；组织深入调查和解决发现、关注与地方公司相关的新问题
18、；组织调查或解决提供输入和意见提供支持提供输入和意见提供关键资料和初步建议(如市场分析、收入/利润预测)提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测)协助修订地方公司的战略规划重新评价公司发展战略，制订公司战略批准总公司的战略规划地地方方公公司司职职能能部部门门实实施施执执行行与与调调整整1 12 23 34 45 5持续进行撰写建议和报告，组织定期评估会参加和领导定期评估会参加定期评估会,及时反映市场和行业变化提供分析和支持第 15 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例战战略略议议题题确确定定及及分分析析应应该该渗渗透透到到公公司司的的每每个个层层面面和和日日常常的的经经营营运运作作中中目
19、目标标主主要要业业务务活活动动主主要要成成果果总公司规划发展部地方公司战略小组总经理/决策层目目标标主主要要业业务务活活动动成成果果领导总公司的战略方向关注市场发展动态，发现新的战略议题积极接触有关业务伙伴与竞争对手，寻找新的战略可能性与规划发展部及事业部/运作公司经常接触，就战略性问题进行沟通交流每3个月向总经理办公会提交一份公司战略规划的小结帮助和支持领导层的战略分析积极收集各类信息，并及时与公司领导进行交流支持与指导地方公司/县公司进行市场分析和顾客调研战略分析报告（每月）重大投资项目评估（每季度）协助总经理及规划发展部掌握市场最新动态汇报市场最新动态日常业务分析问题收集和初步分析顾客分
20、析，竞争对手分析日常业务分析报告（每月上报规划发展部）顾客与竞争对手分析报告（每季度上报规划发展部）在重大战略规划的决策上，协助总经理/决策层支持总经理在重大战略问题上进行决策参加人员可为公司副总、职能部门相关人员、公司外的相关专家，或咨询公司专项报告第 16 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例战战略略议议题题确确定定：利利用用价价值值树树确确定定主主要要业业务务动动因因是否能保持现有增长率?是否可以并购其他业务以使业务组合多元化?是否希望在非监管业务上发展?确确定定真真正正目目标标英国举例思思考考战战略略问问题题降低 20%的可控成本节约 3 亿美元的采购成本降低线路损失 5%投入资
21、本回报率息税前收益x/监管业务的经济附加值净利润监管下资产基础的变化价值加权平均资本成本利用资本输电业务净收入运营支出折旧和摊销电价电量网络维护向第三方购电销售及一般管理费用其他固定资产净值流动资本变化折旧和摊销债务成本权益成本+-+-x+第 17 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例发发现现战战略略议议题题是是非非常常重重要要的的一一个个议议程程SAP推广ERP系统各输电集团流程优化资本支出优化减缓对天气敏感性解决电线价格问题，作出恰当反应电网可靠性和安全性为受监管企业制定增长战略业业务务单单元元或或功功能能的的事事宜宜跨跨业业务务单单元元的的事事宜宜将Group下属的USCO拆分为受
22、监管与不受监管的两个实体与信息技术部门协调 形成对新兴技术及其相关战略性和经营性分支的明确理解在制定对Group和新成立的受监管实体必不可少的方案时，与IT部门进行合作根据企业发展要求协调确定收购目标和估值美国举例第 18 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例总总公公司司制制定定/确确认认公公司司战战略略：阶阶段段目目标标、主主要要活活动动、主主要要成成果果确确认认公公司司战战略略规规划划拟拟定定公公司司战战略略规规划划起起草草战战略略规规划划制制定定战战略略规规划划前前的的准准备备工工作作建立起一个公司的战略信息库，为年度战略规划做准备规划发展部评论去年的战略规划汇总本年度每月的战略分
23、析各地方公司编写年底小结，及战略规划的初步建议财务部、人力资源部及审计部提供相关信息与公司战略规划相关的资料和信息提出大致框架，与公司领导讨论规划发展部起草公司战略规划大致框架战略规划框架征询/归纳公司领导意见，进一步完善公司战略规划规划发展部在广泛的征求总公司领导，各职能部门及下属地方公司领导层的基础上，拟定公司总体战略规划战略规划初稿确认总公司战略规划，用以指导地方公司战略规划总经理、及公司高层领导会议确认总公司的规划草案战略规划草案阶阶段段目目标标主主要要业业务务活活动动主主要要成成果果第 19 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例总总公公司司制制定定/确确认认公公司司战战略略：在
24、在改改革革开开放放和和有有许许多多不不确确定定因因素素时时，输输配配电电公公司司必必须须对对行行业业进进行行全全面面分分析析，以以形形成成致致胜胜战战略略分分析析行行业业发发展展远远景景与与增增长长机机会会评估长期和短期业务市场基本要素供需监管趋势竞争价格趋势技术评估资本市场基本要素增长预期倍数财务市场趋势资产公司头寸竞争实力与弱点资产头寸对更广泛的成长机会进行整体评估内涵式与非内涵式重要性资金需求风险树树立立宏宏伟伟目目标标确确定定公公司司战战略略方方向向对业务机会作优先排序价值潜力可执行性竞争环境投资需求关键风险时间与远大目标的一致性选择业务组合选择价值创造主题和能力发现对组织的影响财务业
25、绩财务目标的意义投资资本回报率增长速度和时间价值创造主题其他事项：周期性监管与未受监管全球业务组合价值公司局限主主要要工工作作制制定定战战略略执执行行计计划划对执行中的必要措施作优先排序业务水平公司外部（如：华尔街）制订详细的执行计划目标职责关键指标阶段性成果激励主主要要工工具具公司内外对标行业结构分析（SCP分析）情景和可能性分析盈利分析服务成本分析业务态势SWOT分析博弈论战略姿态价值定位经济意义分析第 20 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例 SCP SCP 模模型型的的作作用用：从从多多个个角角度度来来分分析析行行业业的的结结构构，可可能能的的战战略略举举措措和和行行业业的的综
26、综合合业业绩绩表表现现行行业业结结构构S S技术突破政府政策/监管变革国内国际资本市场的变化品味/生活方式变化市市场场需需求求分分析析替代品的产生和充足供应产品的差异性市场增长率 市场波动性/周期性市市场场供供应应分分析析制造商的集中程度资本性支出/营运成本结构系统利用率技术革新供应曲线的形状进入/退出障碍行行业业价价值值链链分分析析原料供应商的还价能力客户的还价能力信息市场通畅程度是否可垂直整合市市场场营营销销定价数量广告/促销新产品/研发分销生生产产规规模模变变化化扩张/收缩进入/退出收购/并购/剥离垂垂直直整整合合向前/向后整合 长期合同内内部部运运营营效效率率提提高高成本控制物流工艺研
27、发组织的有效性财财务务指指标标利润率价值创造技技术术进进步步社社会会目目标标外外部部突突变变 反反馈馈战战略略举举措措C C业业绩绩表表现现P P第 21 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例 SCP SCP 模模型型的的作作用用：可可用用于于预预测测未未来来行行业业态态势势目目前前未未来来历历史史数数据据预预期期外外部部突突变变SCP 提供 MECE的组织框架明确关键议题突出信息差距理解S、C和P之间的联系SCP提供强大工具用于预测外部突变对行业未来的影响 对S的初步影响对C的后续影响对P的最终影响反馈效应结结构构S S 反反馈馈开开展展C C业业绩绩P P结结构构S S 反反馈馈开开
28、展展业业绩绩C CP P第 22 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例 SCP 模模型型分分析析举举例例：从从多多方方面面分分析析输输配配电电行行业业的的结结构构可可能能的的新新供供应应商商技技术术革革新新顾顾客客监监管管分分析析替替代代品品负负荷荷增增长长分分析析发发电电厂厂竞竞争争态态势势对区域市场的影响电价的可能变化近期内的技术突破 其它新兴技术顾客群细分顾客关键购买因素分析 区域的政策的变化相关领域的政策和制度的变化市场可能出现的情景可能的替代品的供应情况负荷增长率负荷曲线容载比发电规模发电成本整个区域发电与供电的平衡上网电价可能的竞争对手市场的竞争环境宏宏观观经经济济地区GDP
29、增长地区产业结构的变化第 23 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例 SCP 模模型型分分析析举举例例：六六大大关关键键因因素素的的分分析析将将揭揭示示某某一一区区域域市市场场改改革革的的速速度度与与深深度度市市场场因因素素说说明明备用容量和投资水平价格监管方案和过渡价格控制融资渠道区域电力市场的建立直接售电政策和行政影响容量适当过剩是引入有效竞争的前提并可减少电价的涨跌幅度通过新的定价体系使输配电企业的盈利受控通过“绩效定价法”促进输配电企业提高业绩对电力企业追求业绩提升和争取上市起到激励的作用提供更为多样化的融资渠道是电力企业获得更大的自由度有助于优化地区内资源配置有助于建立公平的市
30、场环境长远来看，有利于通过资源配置的优化降低电价鼓励竞争有助于市场从单一买家转化为多买家结构减少行政干涉有助于市场竞争机制的建立情情景景一一：改改革革迅迅速速，形形成成竞竞争争市市场场情情景景二二：改改革革有有限限，竞竞争争加加剧剧情情景景三三：改改革革迟迟缓缓，市市场场效效率率低低市市场场情情景景第 24 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例 SCP SCP 模模型型分分析析举举例例：美美国国输输配配电电行行业业发发展展趋趋势势资资产产所所有有者者资资产产经经营营者者零零售售商商垂直分解PBR透明的定价竞争性零售商的进入降价压力可选择的财务结构对债券商、有证券支持的资产的需求风险管理优
31、势盈利压力互联网创造了低成本的渠道IT优势促进了外包自动读表（AMR）宽带/无线技术资资产产管管理理者者资本市场放松管制传传统统的的整整合合型型输输配配电电企企业业资产所有者资产管理者资产经营者零售商外外部部突突变变行行业业结结构构变变化化（S S）可可能能的的战战略略举举措措（C C）通通过过并并购购增增长长集集中中在在专专业业领领域域增增长长多多元元化化发发展展轻轻资资产产策策略略8.75.413.114.5预预计计业业绩绩表表现现（P P）利利润润增增长长率率（）第 25 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例地地方方公公司司制制定定和和确确认认战战略略规规划划：阶阶段段目目标标、主
32、主要要活活动动、主主要要成成果果制制定定细细化化的的地地方方公公司司的的战战略略规规划划地地方方公公司司的的战战略略规规划划框框架架确认初步的地方公司战略规划框架，用以指导县公司的战略制定进一步详细化总公司的战略规划，制定地方公司各个业务的战略方向征求各县公司经理的意见规划发展部提供支持/指导地方公司战略规划框架各种支持的信息和材料阶阶段段目目标标主主要要业业务务活活动动主主要要成成果果细化地方公司的战略规划至具体县公司为参与总公司的战略质询会做准备各县公司在地方公司总经理的指导下，细化与县公司相关的战略规划地方公司的下属公司经理积极沟通，争取最大地发挥相互之间协同效应细化至各县公司的事业部/
33、业务板块的战略规划第 26 页 共 269 页制制定定细细化化的的地地方方公公司司的的战战略略规规划划地地方方公公司司制制定定和和确确认认战战略略规规划划起起草草地地方方公公司司的的战战略略规规划划框框架架确认初步的地方公司战略规划框架，用以指导运作公司的战略制定进一步详细化总公司的战略规划，制定地方公司的战略方向征求各具体运作公司经理的意见规划发展部提供支持/指导地方公司战略规划框架各种支持的信息和材料阶阶段段目目标标主主要要业业务务活活动动主主要要成成果果细化地方公司的战略规划至下属具体运作公司为参与总公司的战略质询会做准备各地方公司在总公司规划发展部的指导下，细化与地方公司相关的战略规划
34、地方公司与下属公司经理积极沟通，争取最大地发挥相互之间协同效应细化至各下属公司的地方公司战略规划3 3第 27 页 共 269 页战战略略规规划划的的修修改改和和最最终终确确认认公公司司战战略略质质询询会会地地方方公公司司战战略略协协调调会会质质询询、修修改改和和批批准准公公司司各各个个级级别别的的战战略略规规划划下属运作公司之间相互沟通，促进地方公司内的协同效应战略协调会地方公司战略规划阶阶段段目目标标主主要要业业务务活活动动主主要要成成果果建立一个公司上下互相交流的渠道获得利益方的认同战略质询会总公司战略规划 确认公司战略规划规划发展部综合总公司领导，各地方公司领导的意见，对战略规划进行修
35、改总经理最后批准战略规划获得批准的战略规划4 4第 28 页 共 269 页每每年年一一次次例例会会-周周密密筹筹划划-举举办办预预备备会会议议与与经经营营计计划划/预预算算评评估估会会议议分分别别举举行行每每个个下下属属输输配配电电公公司司举举行行一一次次会会议议会会议议日日程程为为一一整整天天，公公司司战战略略评评估估通通常常在在总总公公司司举举行行，下下属属输输配配电电公公司司战战略略评评估估在在每每个个输输配配电电企企业业营营业业场场所所举举行行由由首首席席执执行行官官和和/或或公公司司其其他他负负责责人人(首首席席运运营营官官、副副董董事事长长)主主持持与与会会人人数数有有限限，确确
36、保保能能进进行行切切实实有有效效的的讨讨论论会会议议气气氛氛严严肃肃紧紧张张-认认真真务务实实的的讨讨论论-战战略略发发展展负负责责人人需需做做好好提提案案遭遭驳驳回回的的心心理理准准备备-各各地地方方输输电电企企业业能能立立刻刻提提供供反反馈馈-注注重重真真正正的的战战略略，而而非非近近期期数数字字举例质质疑疑与与修修改改：每每年年举举行行一一次次严严肃肃紧紧张张的的评评估估会会议议，讨讨论论初初步步战战略略规规划划 4 4第 29 页 共 269 页年年度度评评估估会会议议通通常常历历时时 1-2 天天，会会议议日日程程视视具具体体情情况况而而定定上上午午 9:00 9:00 10:001
37、0:00上上午午 10:00 10:00 中中午午 12:00 12:00 下下午午 12:00 12:00 3:00 3:00 下下午午 3:00 3:00 5:005:00下下午午 5:00 5:006:00 6:00 对对照照目目标标评评估估上上年年战战略略目目标标和和执执行行进进度度经经营营环环境境的的变变化化-监监管管-竞竞争争 -客客户户:工工业业和和居居民民 -发发电电厂厂-技技术术战战略略讨讨论论-何何处处、何何时时和和如如何何改改变变-行行动动计计划划今今后后 3-5 3-5 年年关关键键决决策策-电电网网资资本本投投资资-IT IT 基基础础设设施施/系系统统投投资资 -人
38、人才才培培养养行行动动计计划划和和投投入入资资源源与与与与会会会会者者者者:各各各各地地地地方方方方输输输输配配配配电电电电企企企企业业业业总总总总裁裁裁裁 企企企企业业业业战战战战略略略略副副副副总总总总裁裁裁裁 财财财财务务务务、营营营营销销销销、人人人人力力力力资资资资源源源源负负负负责责责责人人人人及及及及其其其其他他他他相相相相关关关关人人人人士士士士 战战战战略略略略发发发发展展展展小小小小组组组组 举例4 4第 30 页 共 269 页会会上上将将决决定定战战略略优优先先性性战战略略重重点点获得高于调控水平的回报一流的管理和运营一流的监管管理和合作关系目标明确的收入增长举措行之有
39、效的资本支出和运作明确高价值客户群、产品和服务实施价格体制，减缓季节敏感性面向未来，确定Group下属USCO和新成立的受监管的公司的定位在Group覆盖范围内不断建立品牌资产极高的客户满意度和客户忠诚度一流的系统性能和极高的价值针对相关法律条款，提出有效的管制放开和解绑方面的举措行之有效的监管关系管理有效地与Group范围内各利益相关方合作，实现电力管制放开和解绑战略性收购天然气和电气输配系统，支持Group的增长战略，并为获得高于调控水平的回报创造机会开发增长机遇，EBIT（息税前收入）年增长率达5%基于业绩的监管进军诸如家庭增值服务（Home Service Plus)的非传统业务分散发
40、电（燃料电池）利用品牌资产首要优先次要优先美国举例4 4 第 31 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例质质询询、修修改改和和批批准准战战略略规规划划：在在评评估估周周期期内内，在在一一系系列列层层面面对对初初步步规规划划提提出出质质疑疑 假假设设/范范围围流流程程选选择择关于电力市场趋势、监管环境、发电公司行为、技术演变和最终用户需求，你做出了什么假设?如果这些假设是错误的，会对你的战略产生什么影响?关于监管层将在一定时间颁布什么监管政策，你是如何假设的?可能迫使我们改变目前经营方式的最重要的趋势有哪些?电力网络投资的影响如何?如果业务增长了一倍会如何?电价变化的假设如何?什么因素会影
41、响电价?你们尝试了哪种新技术?每项技术的财务影响和利弊如何?此项规划提出了哪些战略选择?你不准备采用哪些选择或思路?理由何在?在什么情况下你会做出相反选择?你对业务增长的追求足够执著吗?你是否因为资源不足而放弃业务增长?你能否对行业普遍存在的基本假设持反对意见?你如何这样做，这样做取得了什么效果?你建议向监管层施加何种影响?你打算如何影响他们?你访谈了多少监管人员、客户、竞争对手和行业专家?你如何看待其他国家和市场的经验?你有没有同最佳做法进行比较?你采用什么主要手段制定创新/突破性战略?你如何确保战略举措获得必要的资源?第 32 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例实实施施执执行行与与
42、调调整整举举例例：全全年年内内开开展展的的定定期期审审核核可可确确保保即即时时调调整整原原战战略略规规划划（定定期期监监控控）可可能能引引起起高高层层战战略略修修改改的的事事宜宜如如监管政策的巨大变动灾难性的营运中断金融环境的变化管理层/董事会更换一月 二月 三月 四月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 五月 战战略略发发展展事事宜宜回回顾顾监监管管事事宜宜回回顾顾中中期期回回顾顾年年终终回回顾顾全全年年监监控控战战略略动动态态收集市场及监管数据保证实施进程关注新的关键问题分析新战略问题 范例第 33 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例业业绩绩管管理理：业业绩绩衡衡量量尺尺
43、度度被被确确定定以以评评估估战战略略实实施施表表现现通通过过以以赢赢利利，业业绩绩和和员员工工参参与与为为导导向向的的集集中中业业务务形形式式达达到到出出色色的的业业绩绩表表现现！标标准准 获得高于官方规定的回报率实际净资产回报率与官方净资产回报率的比较达到卓越的客户满意度交易调查与杰出企业进行对标提供优秀的系统表现和价值可靠性SAIDI/SAIFI安全性RIRPVC系统漏洞平均用户成本获得利润增长机遇战略单元的息税前收益美国举例第 34 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例组组织织架架构构：战战略略规规划划部部门门是是输输配配电电公公司司的的关关键键部部门门,并并与与监监管管管管理理紧
44、紧密密联联系系总经理 办公室内部财务审计董董事事会会总总经经理理资金管理和金库会计和工资采购控制税务内部沟通公关企业形象人员和组织发展招聘行业关系健康与安全6-83-4战略规划监管管理新业务开发目标定员*运营计划预算业绩管理律师战战略略、监监管管和和新新业业务务开开发发(SRNBD)计计划划和和业业绩绩管管理理(PPM)财财务务、会会计计和和采采购购(FAP)人人力力资资源源管管理理(HRM&O)公公共共关关系系法法律律10-1515-2510-1515-2010-155-6行动协助外部财务审计公公司司总总部部人人员员总总计计 74 108，公公司司员员工工总总数数1万万2万万第 35 页 共
45、 269 页最最佳佳做做法法案案例例人人员员素素质质与与技技能能：战战略略规规划划人人员员需需对对电电力力业业务务有有深深入入了了解解，同同时时需需强强大大的的战战略略分分析析能能力力战战略略、监监管管和和新新业业务务开开发发主主管管职职责责战战略略规规划划监监管管管管理理新新业业务务开开发发能能力力深入了解电力业务有远见与业务单元经理关系良好，同时得到高层管理的尊重和信任强大的分析技能财务技能沟通技能有能力与多个党派开展真诚的交流与相关欧盟机构保持良好关系杰出的影响力深入了解受监管的各项业务全面了解目前的监管框架及其在希腊和欧盟的发展情况环环境境管管理理主主要要工工作作帮助最高管理层思考战略
46、议题和制订战略举措：明确最高管理层要求 全面了解重要的外部事态监督主要竞争对手和市场发展准备战略规划 将日常战略议题分析结果汇总为战略规划初稿参与战略规划质询 获得总经理对战略规划的审批支持地方公司：通过参与规划、人员流动和宣传战略规划工具来建立战略思考能力制定监管战略 确定战略监管问题 制定不同监管情景，准备监管战略 根据监管战略制定影响和游说计划管理日常监管工作 游说政客和部长，遵守政府声明 控制业务部门提供给监管机构的数据，使其符合监管要求第 36 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例战战略略、监监管管和和新新业业务务开开发发主主管管岗岗位位描描述述目目标标职职责责战战略略规规划划
47、提出公司顾虑的战略议题，并进行初步分析提出多种战略举措方案，供公司高层领导讨论制定并修改公司的战略规划草案不断监督竞争对手和市场发展监监管管管管理理阐明公司在主要监管/政策问题上的立场（如：新发电容量、互联、天然气、价格）对主要监管问题进行优先排序，以便在战略期的各时期内逐一解决确保与监管部门良好、有效的工作关系管理需向监管方提供的数据，由业务单元收集数据新新业业务务开开发发持续筛选和评估公司的业务环境，以便开展地域、和业务/行业中的新业务准备新业务机遇建议书,供执行委员会讨论半半年年后后可可能能获获得得哪哪些些成成功功？新小组人员功能就绪制定公司的远景目标公司战略初稿准备完毕阐明监管战略和影
48、响力计划的关键问题制定战略规划的流程到位制定新业务机遇开发的项目建议书框架，而且后续新业务开发机遇跟进2 2年年后后有效制定和审核年度战略规划成功影响管理框架的塑造至少提出两项新业务机遇建议关关键键业业绩绩指指标标（指指示示性性）投资资本回报率销售收入 税前利润新型业务增长率战略规划的全面性和合理性，以及是否按时完成战略质询会的效率日常战略分析的及时性和全面性部门费用占总公司成本的比例本部门员工的满意度领导公司的战略、监管和新业务开发部门完成以下任务：与总经理和各业务部门，地方公司密切合作，共同制定公司的远景目标和公司战略有效影响政府和监管机构，以塑造使公司利益最大化的监管框架确定公司在传统业
49、务和地域以外的新业务机遇第 37 页 共 269 页最最佳佳做做法法案案例例战战略略规规划划样样本本：美美国国某某输输配配电电公公司司（1）概概述述使命：在五年内成为全国最好的输配电企业，给股东和投资者创造最大价值目标：在五年内所有对标领域达到全国顶尖运营水平,投资回报率达到14价值定位：通过出色的网络管理和低成本运营，以及最佳的顾客服务来取得竞争优势组织：分为资产管理、网络服务和零售市市场场/竞竞争争对对手手分分析析和和自自己己的的定定位位有希望的细分市场：与A公司的长期合同对北方的新增输电能力可能是与北方发电厂签订双边合同的机会成功因素：改进运营以提高利润率，将成本降低xx美元/MWh竞争
50、对手：C发电厂可直接在本区域销售给大型客户，今后几年正准备加大其力度；D公司正在增加多个销售网点定位：因信用风险而在银行贷款与资本市场方面处于劣势，因优质服务/资产类型而在竞争供应方面处于优势产产品品和和客客户户价价值值定定位位产品范围：电力供应、以及相应的服务项目，天然气产品正在起步伙伴关系：与周边几大输配电公司有密切联系对客户的价值：我们可以提供最优质的服务促销支持：改善关键客户管理的数据库与计算机系统业业务务模模式式组组织织与与流流程程结构：输、配、售逐渐分开资源：将近xxkm的线路在运行中，还有xxkm的线路 在规划或建设中核心业务流程：维持现有电网、建设新线路与变电站第 38 页 共