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1、赠：EPC工程合格承包商的选择摘要随着我国经济快速稳步发展，项目投资急剧增加，起源于西方国家的EPC工程总承包逐渐的进入中国，并在水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业得到广泛的应用。涌现出来的EPC总承包商的经验参差不齐，水平差别很大，合格优秀的EPC总承包商不仅能够按照项目工期和业主的要求完成项目，而且能够促进工程总承包市场的发展和形成，行业推广面不断扩大，促进总承包商企业生产组织方式的变革和产业结构的调整。不合格的承包商不仅会影响项目的进度、质量，甚至会给业主来很大的风险，而且对我国总承包制度的推广起到阻碍作用，使企业的凝聚力和核心竞争力减退。那么怎么选择一个合格优秀的EP
2、C总承包商呢？然后本文论述和分析了在EPC工程中承包商和业主所承担的风险，并总结出承包商和业主在EPC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施。最后本文结合在H炼油项目中选择EPC工程承包商的过程中所出现的问题，针对这些问题进行分析和研究，总结出选择合格的EPC承包商的关键因素和方法。关键词：EPC工程;EPC承包商;招投标;层次分析法第1章绪论11研究背景我国对工程建设管理体制进行了一系列的改革，其中之一的改革就是EPC工程总承包，由专门的公司完成从项目立项开始，到设计、设备材料采购、施工、安装调试，试车和开车全过程实行固定价格总承包的EPC模式。自20世纪80年代，我国水电、建筑、
3、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，与西方国家通行的工程管理模式接轨，取得了一些卓著的成效。EPC总承包工程虽然取得了骄人的成绩，同时我们也看到了不足与差距。这些差距体现在以下几个方面：（一）业主认可程度还比较低，市场发育不成熟我国总承包市场需求不强。业主对工程总承包方式的认可度普遍偏低，缺乏总承包意识，大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工、采购分开招标。虽然一些外资和民营项目的业主更多认同工程总承包方式，但以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著作用。其原因是多方
4、面的：由于传统观念的影响，我国业主在工程中都希望管得很细、很具体；由于投资主体和管理体制问题，国内的许多业主缺少工程总承包的内在动力；我国业主对承包商的能力和资信缺乏足够的信心，信任程度也不够；由于企业资质壁垒、条块分割，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因，使工程总承包存在严重的市场准入障碍得到了涌现。（二）实行EPC工程总承包的法律、法规和政策不完善首先，虽然建筑法提到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是对如何开展总承包没有配套的法律和法规文件，可操作性不强，难以实施。其次，建设部颁布的建市xxxx号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，对广大企业推进工程总
5、承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够，影响范围不大的问题。（三）工程承包企业自身能力存在问题从总体上说，我国缺乏一批具有国际竞争实力，资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的工程总承包企业。我国设计、施工企业的规模很大，专业能力也很强。所以，在我国以施工为主体的总承包和以设计为主体的总承包都很有特色，但在总承包方面的核心竞争力都不强。而由于管理体制、文化、管理能力和方法等问题，我国设计、施工单位之间在工程总承包项目中联合经营，优势互补，强强联合也很难实现。我国的大部分工程总承包公司，有的在原先设计单位的基础上改建而成的，有的是由以施工为主体的单位改制而成的
6、，有些是设计单位和施工单位联合经营，并不完全具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试、开机试车到交付使用进行全过程管理的综合功能及管理模式。科技创新机制不健全，技术开发与应用能力不够。我国一些大型设计、施工企业没有建立其技术研发机构，科技创新机制不健全。普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术也不多。我国总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构还不能满足工程总承包的要求。企业的智力密集程度不够，缺乏总承包所需要的精通项目经营和管理，精通商务和法律，具有实际工程经验的复合型管理人才。第一，虽然我国EPC总承包制度以及在一些行业，尤其
7、在石化行业得到了全面的推广，但我国实行EPC工程总承包的经验和管理水平还远远不够，具备在工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术的总承包还很少，在H炼油项目参加EPC工程投标的总承包商水平普遍不高，大多数承包商不具备EPC总承包的资质，因此，大多数参加EPC总承包投标的总承包商都是由两家甚至三家四家单位组成的联合体，这些联合体单位有的是第一次组成联合体来投标，在以往的石化工程上从来没有合作过，有的在以往国内的石化项目中曾经合作过，但几乎没有形成长期的合作伙伴业主只承担一小部分的风险。因此通常情况下，承包商为回避这种风险，往往报价偏高。这样以来，一些优秀，成熟的承包商经过慎重的投
8、标分析，而退出了投标，其他一些承包商在市场竞争机制的作用下，在投标报价中采取一些手段或者利用招标方最低价评标法的评标方法来降低设计、采购和施工的质量的方案以低价中标，给后期的项目建设带来隐患，而真正中标的总承包商不一定是合格和优秀的承包商。因此，选择一个合格的EPC总承包商对项目建设至关重要，一个合格的承包商凭借其企业的核心竞争力和先进项目管理经验和技术优势、有市场竞争力的投标报价按照业主的技术要求能够打造具有企业品牌的精品项目，是目前我国最大的炼油项目，在世界上具有相当规模的炼油项目也为数不多。项目主装置工艺参数复杂、技术含量高、施工难度大。建设一个具有精品工程的炼油项目不仅在我国甚至在国际
9、石化行业也具有划时代的意义，而且在我国石化行业能够建设相当规模的EPC工程的承包商的数量也不多，因此业主在选择EPC承包商不仅要有健全的法律法规制度和招投标制度，而且要有雄厚的技术实力和商务实力完成对EPC工程的招投标。对EPC工程总承包商要求不仅要有相当规模的工程技术管理经验，又需要EPC总承包投入足够的人力资源和设备资源来建设项目。根据上述情况，业主在选择EPC总承包商上应注意以下方面的关键因素：第一，严格按照国家招投标法和合同法程序和规范执行招投标程序。项目组的招评标委员会的所有参加招标、评标和定标的领导、技术人员和商务人员应加强国家招投标法和国家合同法的法律和法规的学习，仔细研究国家的
10、法律和法规，严格按照国家招投标法和相关法律法规来执行招投标中的的每一个程序和规范。第二，加强对资格预审的把关；由于参加H炼油项目的EPC投标商的背景不同，设计施工管理经验参差不齐，而且大部分单位都是以联合体的主体参加投标。因此要求项目组在资格预审阶段对各个承包商要严格把关，组织专业的技术专家和商务专家编制资格预审文件和资格预审评审标准，资格预审文件要清晰、明了、突出重点，资格预审的目的是考察投标商是否有足够的实力参加所投标EPC工程的实力；是让潜在的投标商按照资格预审文件的要求提交资格预审申请书作为招标单位审查的文件。选择EPC承包商是一个复杂的过程，所要考虑的因素很多，概括地讲，它是招标方同
11、投标方博弈的一个过程，招标方希望找到合格优秀的承包商，而且报价比较合理，合格优秀的投标商渴望中标，价格低的投标商中标，但并不一定是最优秀的承包商，有时投标商为了低价中标，在投标报价采用一些手段，比如不平衡报价法取得EPC合同，但在项目建设中又把降价的部分补偿回来，事实上中标方的价格并不是最低价。其他情况还很多，在这里不一一罗列，要靠在实际工作中具体情况具体对待。12研究意义另外通过招投标选择合格的EPC承包商的研究，可以学习招投标中的一些方法和技巧，并把这种方法运用到实际工作过程中去，使业主在选择承包商时运用合理和科学的方法去选择合适的承包商，同时投标方使用这些方法在投标中胜出，不合格的承包商
12、由于其能力和水平不够逐渐在市场竞争机制下被淘汰，合格的承包商在市场竞争中不断提高企业的核心竞争力，加强项目技术、施工管理水平，降低成本，把企业做大做强，为我国推广EPC工程总承包的推广做出贡献。13研究思路本文首先介绍EPC工程和我国EPC工程承包商的现状，然后阐述选择EPC承包商的过程招投标过程、评标方法的介绍和EPC工程业主和承包商的风险分析，再引伸到炼油项目的EPC工程和在炼油项目中的EPC工程项目的一些案例，最后总结出几点选择EPC工程合格承包商的关键，并在实际应用中推广。第2章EPC工程承包商选择的风险分析41EPC工程风险介绍4.1.1一般风险介绍风险（risk）是不确定性导致风险
13、发生，风险的发生将导致损失。一般风险有客观性、随意性、相对性等特征，风险的客观性是风险的发生是客观存在的，是不以人的意志为转移；风险的的随意性是风险的发生是随机的、不确定的；风险的相对性是发生风险的程度是同不同的人和事物而不同。4.1.2EPC工程风险介绍EPC工程合同是承包商承担设计、采购、施工总承包工程，因此承包商承担大部分的EPC工程风险，而业主只承担小部分风险。对EPC承包商来讲，虽然他们承担大部分的工程风险，但是只要他们具有先进的工程管理方法和足够的实力，他们会得到丰厚的利润回报，对业主来讲，虽然他们付出了EPC合同价格要高一些，但他们仍然采取这种方式，因为在市场经济瞬息万变的当今社
14、会，只有赢得时间，才能率先抢占市场。4.1.3EPC工程风险产生的原因：EPC工程风险产生的原因有客观原因、道德原因和主观原因。1客观原因有客观原因导致的风险包括自然灾害、社会政治原因和经济原因，自然灾害是由于EPC工程工期长，遭遇台风、洪水等自然灾害的机遇极大；社会政治原因是由于社会或政治因素引起的灾害，例如：战争和内乱。国有化、征用、没收外资。EPC工程总承包项目合同执行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险等。经济原因引起的风险例如：汇率波动造成的风险。通货膨胀造成的风险等。2道德原因道德原因导致的风险例如：业主不付款或拖延付款；分包商故意违
15、约造成项目工期的拖延；参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为等风险。4.1.4EPC工程可能造成的风险损失1经济损失经济损失是由于各种风险产生导致承包商或者业主遭受经济上的损失。例如：承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。业主的图纸技术文件范围不明确造成的工程总价的增加。业主付款拖延或拒付部分或全部合同款：表现在以下几个方面：由于承包商违约导致的业主不付款或延迟付款；由于业主的原因而由承包商承担其不付款或延迟付款；由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业
16、主不付款或迟付款。2企业信誉损失企业信誉损失表现在业主不付款使业主的信誉受损；由于承包商的工程质量出现问题而被业主纳入黑名单；4.1.5EPC工程风险管理与控制EPC工程风险管理与控制包括风险识别、风险分析、风险控制与处理。1风险识别风险识别是风险管理的重要环节，风险因素未被识别或者识别不够将会导致直接的经济损失和间接的企业声誉受损。EPC工程项目的风险识别是对可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便对风险进行分析、控制和处理。在此阶段需要判断EPC工程总承包项目中存在着什么风险；找出风险的原因。对所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：首先要了解项目情况，如项目来源，项目资金来
17、源、项目技术水平、有关技术标准和要求、工期、工作范围和业主的风险等等这些资料，同时还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，从中可以发现很多具体的风险因素。业主需要了解承包商的项目业绩、经验、履约情况和财务能力。2风险分析EPC工程中对于风险分析和评价主要有以下几个方面：政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；是否近期有战争的发生；与邻国的外交状况和是否有潜在的战争危险，研究其国内政治状况，宗教纠纷，分析国内政治斗争的情况。业主需要考察承包商所在国的政治状况、承包商的性质。42投标商的风险分析4.2.1EPC合同风险介绍国际工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三
18、种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变化。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。4.2.2EPC合同条款承包商所承担的风险EPC工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险包括：政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般只负担承包商的直接损失。1.盲目参与投标在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大
19、的精力和费用，其投标活动造成的费用可能要占整个项目总投资的0.30.6%。如果在没有很大中标把握的情况下盲目的参与投标，那么投标费用对承包商来讲可能就是一笔不小的浪费。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，就是中标了，也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。2.合同文件存在缺陷一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也应由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性要由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主，业主也不承担由此造成的费用增加和工
20、期延长的责任。虽然在招投标过程中，承包商修改招标书的合同条件(含通用条款和特殊条款)的机会较小，但是，仍然可以在投标书中针对一些关键问题向招标方提出澄清、偏差或者要求删除的可能。在EPC合同中,承包商的风险贯穿于整个合同的每一个条款和每一个附件。在审核合同条款以及有关附件时,应该从头到尾仔细检查审核,不遗漏任何一个潜在的风险。以下是对EPC合同的风险的防范:4.2.3EPC模式承包商承担风险的应对承包商在参与EPC项目时，一般应采取以下措施进行风险防范：1.谨慎参与EPC项目投标承包商在决定是否参与投标前，应做好投标前的准备工作，这些准备包括仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的
21、风险，作出投标决策。承包商还要考虑投标竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果，在投标报价中加入适当的风险费用。2.合理应对合同文件本身的风险在投标前，承包商应尽量明确业主的要求，发现合同文件模糊的地方应及时要求业主加以澄清，然后再在此基础上进行投标报价。签约后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致，承包商应尽早发现并更正这些错误，尽量减少由此造成的经济损失。结论本文首先引入EPC工程合格承包商的选择的问题，然后带着问题展开论述和研究，在研究中，注重把握选择合格的EPC承包商的过程即招投标的过程，总结出EPC工程项目招、投标的关键因素，结合管理学、运筹学、
22、博弈论等理论进行了深入的分析，研究的主要结论如下：1.在对EPC工程和EPC工程承包商章节中，对EPC工程的过程、特点及关键因素进行了分析和研究和对我国EPC工程承包商的特点、问题和优缺点进行了分析，目的在于对本篇论文的选择客体有比较全面的认识。2在确定合格的EPC承包商章节中，主要对招投标的程序、过程和关键点进行了分析和论述，在评标方法的论述中，在传统的最低价评标法和综合评标法的基础上引入了层次分析法，层次分析法科学客观的特点可以避免各个评委对评价标准持有不同看法而造成的差别。3在EPC工程承包商的选择的风险分析章节中，对在EPC工程承包商和业主所承担的风险进行了分析，总结出承包商和业主在E
23、PC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施，目的在于在选择EPC工程承包商的过程中使承包商和业主的风险降到最低从而实现业主和承包商双赢的目的。EPC工程承包商的选择过程中值得研究的问题很多，本文只对所碰到的问题而引发的相关内容进行了研究。由于作者水平有限，加之时间、资料等条件限制，使本文存在很多不足，恳请老师、同学加以指正。谢谢！第一章工程设计组织管理方案第一节设计组织机构配置1项目设计组织管理概述xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有xxMW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技
24、术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2300MW机组工程、黄台电厂上大压小2300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公
25、司生物质发电工程的EPC总承包工作。xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。管理手册对我院生产系统管理
26、组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。2项目设计组织机构设置和人员配置的原则2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理；2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务；2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机
27、组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任；2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任；2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。3项目设计组织机构3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后勤保障等力量按需投入；3.2设立以xx公司和xx公司xx公司公司专家组为核心的高级技术专家组，负责项目设
28、计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案满足业主的设计原则；3.3组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排设计工作以及设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作和现场服务工作。3.4项目各设计专业设正副主设人各一名，其中主设人由xx公司派员担任，副主设人由xx公司xx公司公司派员担任。4设计人员组织4.1项目人力资源配置设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任职要求。4.1.1设总本项目的正副设总均要求具有10年以上工作经验，两个及以上生物质直燃发电机组设总工作经验，协调、组织和沟通能力强，完全能够胜任本项目的设总工作。4.1.2主设
29、人本项目的专业正副主设人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，主要专业主设人具有5年以上的工作经验，辅助专业主设人具有3年以上工作经验。4.1.3设计人本项目设计人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，具有2年以上工作经验。4.1.4现场技术服务组项目设计部包含设计工代，由主设人或参加本工程设计的技术骨干担任。4.2管理和设计职责划分按照电力勘测设计生产岗位责任制度（DLGJ159.2-xx）和xx公司组织管理程序要求，各岗位人员职责如下：4.2.1主管院长调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的勘测、设计服务过程，满足法律、法规和顾客的要求，并保证合同要求的实施；贯彻本院方针，目标和管理体
30、系文件，使管理体系在本项目中有效运行。4.2.2项目设总1）作为项目设计部经理组织领导本项目的设计工作；2）全面负责本项目设计的综合技术和进度、质量、造价、风险、文件等；3）负责项目设计产值分配；4）负责项目设计节点奖分配；5）负责与部门部长协商确定项目设计人员；6）制定本项目设计质量、环境和职业健康安全目标；7）与顾客保持良好的沟通，充分了解顾客要求；8）组织落实本项目设计基本条件和各种协议；9）组织收集调研和验证工程设计输入文件资料，审签对外设计接口资料；10）编写工程设计技术组织措施，安排综合进度，协调专业间接口；组织综合设计方案策划，组织设计评审，按规定校审成品文件；11）组织限额设计
31、，控制工程造价，审定主要技术经济指标；12）领导和组织工代服务，组织设计回访。4.2.3主管总工程师批准本项目的技术方案、设备选型、新技术采用、工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定和签署有关技术文件；主持技术会议，决定勘测、设计中的重大技术问题，审定专业分工；抓好勘测设计各阶段的方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。4.2.4专家委员会负责本项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案技术先进、安全经济。4.2.5专业/主任工程师全面负责本专业在本项目的质量管理、质量保证和专业技术工作；贯彻项目QHSE目标，掌握建设标准，优化工程方案；参加专业设计方案策划，审定专业主要的设
32、计原则、计算原则和设计套用条件；审签专业施工图技术组织措施和卷册任务书；积极稳妥推广应用成熟的新技术；审查重要的对外设计接口和专业间配合资料；审查主要设计输入和计算成果，检证设计产品，评定质量等级；定期深入工地指导工地代表工作。4.2.6专业部室主任负责组织协调助本专业本项目生产工作，配备必需的资源使专业设计进度全面满足项目整体进度要求；协助主设人解决专业间的配合问题；协助按时选派工地代表，做好工地服务，协助组织处理工地代表提出的有关技术问题，保证服务质量；协助组织本专业的主要设计人员，参加设计回访，并作好工程质量总结。4.2.7专业主要设计人按计划组织开展本项目的专业设计工作，贯彻工程审批文
33、件和各级审定的设计原则，全面负责本专业本项目技术、进度、投资、质量、文件、资料管理；对本项目专业设计质量负责；抓好设计控制，如：1）编制作业计划，编写和实施施工图卷册任务书，编制勘测任务书；2）根据项目设总组织编制的设计计划文件，编制本专业的设计计划、专业间互提资料进度和卷册施工图交出计划；3）审鉴原始资料，落实开展设计的条件，指导卷册负责人编制并审查收资提纲和设计输入数据；4）对内外流转的设计资料，负责跟踪管理；5）负责专业间联系配合，审签提出的联系配合资料，并对收到的专业配合资料进行验证；6）按规定会签专业图纸和设计文件，保证设计接口质量；7）组织设计文件的编制修改，保证设计成品内容深度符
34、合规定，设计质量满足要求，审签本专业交出的全部设计文件。组织专业设计方案的研究，指导设计人进行设计方案的技术经济比较，提出技术先进、经济合理的方案；协调卷册间的分工与衔接；主动深入工地，协助工代做好设计交底工作。4.2.8校核人熟悉工程概况、设计输入以及有关的专业间交接资料、设计、套用条件等有关资料和文件；按校审规定对设计产品进行校核，负全面校核责任；填写校审记录单，确认设计人员是否按校核意见修改设计、签署有关设计文件。4.2.9设计人在主设人的指导下，按专业技术组织措施和管理体系文件要求开展设计工作，精心设计、按时完成设计任务，对设计质量和进度负责；正确采用设计方法、计算公式和数据，保证设计
35、原则和设计方案的正确性；按时提供外专业联系配合资料，正确掌握接收的外专业提供的资料、做好设计输入；自校本人完成的设计产品。4.2.10计划工程师在项目设总的指导下，负责进行本项目工期/进度动态控制，协调和解决工程进度中的有关问题；负责跟踪和检查项目进度的执行情况，出现偏差时及时报告设总并提出纠正措施；协助项目设总编制工程项目总体进度图；根据项目招投标或业主要求制定项目进度计划；负责收集与本项目进度相关的基础资料和信息；定期编制项目进度执行情况报表，通过项目设总向内、外提供进度控制信息。4.2.11工程秘书根据项目设总的要求，负责本项目各种文件的接收登记、扫描、复印、分发、保管、建档和归档工作；
36、通过项目设总向内、外提供文件管理信息；协助整理工程会议纪要；协助项目设总做好必要的文秘和接待工作；提供文件编辑、文字打印等支持工作；负责本项目组人员考勤登记及文具和其它物品发放。4.2.12工地代表工地代表是设计部派驻本项目施工现场的全权代表。工地代表的任务是解释设计图纸，贯彻专业设计意图，及时解决施工图纸中的技术问题，加强设计与监理、项目部各部门、土建施工、安装、调试、运行单位之间的配合，共同确保工程建设质量和工期，以及国家和行业标准的贯彻执行，共同努力控制工程造价，实现设计预期要求和投资效益；做好现场服务，促进工程顺利竣工和投产。工代还应收集包括工程项目勘测设计本身在内的施工、设备、材料、
37、工艺流程等方面的技术、质量、工程信息，以便持续改进今后勘测设计，不断提高工程项目勘测设计质量。项目设计组织人员名单（详细内容后续完善）4.3人力资源保障措施为了确保本项目组织机构正常运转，加强人力资源冲突管理，我们已经拟定了如下保障措施：4.3.1项目设计部作为总承包项目部的一个部门，直接归项目经理领导和管理，各生产专业部室提供技术支持和保证。4.3.2根据工程勘测设计进展情况，我们将组织专家组参加各阶段的设计原则评审、各工艺系统设计方案的讨论、评审工作。4.3.3制定科学有效的激励机制，激发员工的工作热情和强烈的责任心；传扬优秀的企业文化，企业价值观被员工认同，并与员工的价值观保持一致，增强
38、企业的向心力和凝聚力；创造一流的工作环境，使员工能够安居乐业。4.3.4利用项目协同工作平台，建立项目人员之间的沟通渠道，实现项目信息发布、任务预警和进度反馈功能，使项目中的人员能够“在正确的时间得到正确的信息”，同时做到动态项目文档管理。4.3.5做好人力资源负荷预警分析，提高人力资源的使用效率将利用协同信息平台，对人力实施动态跟踪，科学调配，提高人力资源的使用效率。第二节设计进度计划（详细内容后续完善）第三节设计进度控制1进度计划编制原则1.1根据本项目总承包合同要求，参考目前同类型项目的建设周期经验，综合考虑目前国内主要生产厂家的设备供货进度情况、国内同等规模工程设计和施工的相关资料，并
39、以设计适度提前为原则，结合我院编制同类工程进度计划的资料和本工程的里程碑计划，编制本工程的设计进度计划。1.2根据本工程的里程碑计划，通盘考虑设计、采购、施工、调试、试生产之间的相互关系，根据并行/交叉作业的原则，编制本项目的工程整体进度计划，覆盖设计、采购、施工、调试、试生产等项目实施全过程。1.3编制工程整体进度计划，建立起影响整个工程进度总工期的技术规范书交付、设计图纸交付、设备交付、施工、调试等作业间等各类作业之间相互的逻辑关系。1.4根据工程整体进度计划，设总组织项目设计部编制满足现场施工进度要求的各专业技术规范书和设计图纸交付进度计划，并进行动态跟踪、控制，保证设计成品的交付完全满
40、足工程进度的要求。2设计进度保障措施2.1项目组织保障鉴于本项目的重要性，我们将加强本项目的设计进度管理，从项目组织结构上满足设计进度的要求，具体措施包括：2.1.1在初步设计阶段采用集中设计的模式，项目成员全职投入本工程的设计工作。2.1.2在施工图设计阶段采用强矩阵的组织机构形式，确保设计人员始终处于受控状态。2.1.3在项目的土建施工、设备安装、调试和试运行期间提供优质的现场技术服务，派驻现场的工地代表满足工程需要。2.1.4在设备采购招标、施工和调试招标期间派出工作小组编制招标技术文件，参与评标、合同谈判、准备合同技术文本等技术工作，保证实现设计进度要求。2.1.5由多位具有丰富设计和
41、管理经验的专家组成技术专家组对项目的技术和管理工作（包括进度控制工作）提供支持。2.2人力资源保障设计组织机构中的主管副总工程师、项目设总、计划工程师、主设人、校核人和设计人均严格按照xx公司管理体系文件的规定进行配置，确保人员素质。2.3采用集中设计，加快设计进度集中设计较常规设计可以提高20%以上的工作效率。在本工程的初步设计阶段，将周密安排项目组进行集中设计，加快设计进度。2.4实现标准化、模块化、个性化设计，提高设计质量，加快设计进度。以示范工程设计来推动标准化设计，统一设计原则、统一技术标准，基本实现了电厂、变电站设计的模块化、集成化。同时加强个性化设计服务，努力满足业主在投资规模和
42、技术等级等方面的不同要求，最大限度地满足客户的多样化需求。2.5以先进的设计手段为实现进度目标提供保障采用先进的设计手段和方法，对工程设计进行创新和优化，提高设计效率和水平。我院目前设计工作中普遍使用先进的计算分析软件，大大提高了我院劳动生产率，在提高设计产品质量的同时，缩短设计工期，加快了设计进度。2.6实行设计进度动态管理制度我院已经依托企业信息化系统进行生产计划控制，每个设计人员的设计进度、相互之间的资料接口等都处于严密的过程控制之下。我院在项目设计策划阶段就把整个工程阶段的所有关键控制点整理出来，各专业之间的接口配合关系能够清楚地确认，使各关键点和接口随时处于有效的控制中。2.7加强接
43、口管理和专业配合专业间接口是影响设计质量和设计进度的关键点，为避免因接口问题引起设计变更和设计质量事故，保证设计质量和工程进度，由各专业主设人和计划工程师、项目设总编制本项目的内、外部接口资料进度计划，动态反映接口交换情况，分析进度偏差产生的原因及对进度目标的影响，提出纠正的意见或措施。2.8加强对设计输入文件的管理，避免设计错误和返工设计输入文件包括业主提供的资料、设备制造商提供的图纸和资料，其他设计单位提供的设计接口资料以及我院内部各专业互相提供的资料等。一旦设计输入文件错误，将导致设计错误和返工，（设计输入文件不能及时提供）将影响设计进度。因此，应按照我院的质量体系文件加强对设计输入文件
44、的催交、设计输入评审的管理。2.9加强与业主和项目部的沟通，坚持设计周报制度建立工程设计周报制度，及时全面反映设计工作的情况，反映已完成工作和接口交换的情况，包括项目设计进度执行情况，预报下周设计工作安排和接口交换工作安排，并反映对业主和项目部要求的执行情况，提出存在问题及需特别关注的事项等。通过这一信息平台，使有关各方能及时了解设计工作的进展和存在的各种问题，加强各方的沟通协调，促进存在问题的解决，为设计出图满足施工用图提供保证。2.10工程设计例会制度建立设计工程例会制度，根据工程现场实际进度，每月召开由项目设总主持、专业部室领导及主设人参加的工程设计例会，从而控制各专业部室的设计进度，合
45、理调配各专业的人力资源，确保按照工程总体进度要求及时交付有效图纸。2.11加强团队建设，保证项目人员的稳定一个具有共同目标、高度凝聚力、进行合理分工与协作、成员之间相互信任保持有效沟通和一个不断学习向上的团队是项目成功的关键。我院将加强本项目团队的建设，向业主提供最优质的设计和技术服务。项目设计人员不稳定将对设计和技术服务的进度带来影响，我院将采取有力的措施，确保参加本项目设计和技术服务人员的稳定。担任本项目专业主设人及主要卷册的人员不安排其它项目，以确保本项目的主要设计岗位人员稳定。第四节设计流程控制1工程设计主要生产流程图设计成品交付流程计划工程师项目设总出版项目设计部项目现场2与顾客和相
46、关方有关的过程控制2.1与产品及相关方有关要求的确定2.1.1产品要求的确定与产品有关的要求包括：顾客规定的要求；产品用途所隐含的要求；与产品有关的法律、法规要求和本院确定的附加要求，分述如下：1）顾客规定的要求主要体现在工程合同中规定的顾客要求。在工程合同签定前，顾客规定的要求主要体现在招标书、口头或电话委托记录中；2）产品用途所隐含的要求主要体现在本院的产品必须满足国家有关法律法规和行业标准所规定的要求；3）附加要求主要体现在本院为满足顾客要求而做的不低于上述要求的内控标准或措施。2.1.2相关方有关要求的确定建立并保持信息交流与沟通制度，以确保充分理解相关方的需求和期望，并通过对以下相关
47、信息的识别和评审确定相关方的要求：1）顾客或其他相关方的要求；2）市场调研及需求分析；3）合同要求；4）水平对比；5）法律法规要求的过程。3信息交流与顾客沟通3.1与顾客及相关方沟通的安排为了确定顾客及相关方的要求，须建立并保持信息交流与沟通制度，并对以下信息进行确定，及时与顾客进行沟通：1）关于产品的信息；2）问讯、合同或订单的处理（包括对合同或订单的修改）；3）顾客及相关方反馈（包括投诉或抱怨）的信息；4）法律法规及其它要求的获取及更改的信息；5）科技信息及成果；6）外部审核及上级部门检查的信息。3.2与顾客及相关方沟通的方式3.2.1合同签定前，由经营开发部负责与顾客沟通，准确确定顾客及
48、相关方要求，了解关于产品的信息，作为本院进行产品要求评审的依据；3.2.2合同签定后，在产品实现过程中，由经营开发部负责与顾客沟通，及时了解顾客及相关方需求的变化，包括顾客对合同或定单进行修改的需求。必要时，按顾客变化了的需求进行合同修改并重新评审；3.2.3由经营开发部负责，每半年发放一次“顾客及相关方意见调查问卷”，进行顾客及相关方满意程度的调查。及时处理顾客的抱怨或投诉，负责将调查问卷和每年的顾客的抱怨或投诉形成报告，作为管理评审的重要输入和本院实施持续改进的重要依据。4文件控制管理体系所要求的文件均予以控制，这些文件包括：1）管理体系文件；2）工程设计文件；3）上报下发的各种红头文件、便函、呈报等文件、资料；4）外来文件，包括：a.法规、规范、规程、规定等；b.典型设计、标准图集等；c.与工程有关的上级文件、批复文件、组织间来往文件