《成本控制 案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本控制 案例分析.docx（19页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的 30%40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的 针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起， 追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两 段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自 2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数 始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软
2、件，即实 现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销 产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国 范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库 精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通 环节的成本降低了 15%20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商， 一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放 到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再
3、进行资金划 拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上一一而在此 之前，所有的库存成本都由供应商承担。止匕外，美的在ERP （企业资源管理）基础 上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷 用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的 方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到 23:30,依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相 隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。“我们希望所有员工不要混淆抠
4、门与成本控制的关系，原则上， 要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。”营运 控制手册的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可 见。 这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不 断灌 输、强化。当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中， 计划2005年在中国做到100亿“其实在看来100亿是不求上进的目标”，自然很容易做到。案例四：美心的成本控制2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门 人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久， 风险不期而至，原材料钢
5、材的价格突然飕升。继续低价销售一一卖得越多，亏得 越多；涨价销售一一信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原 材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必 须以每年平均10%的速度递减。这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视 台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了 15%的采购成本，还有什么魔 法能够让青蛙变得更苗条？在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超 越经验桎梏，于不知不觉中
6、形成了一套降低成本管理模式。联合采购，分别加工针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由 于采购规模的扩大，综合成本减少了 20%!配套企业从美心领回原材料进行加工，生 产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同 时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成 良性循环。原材料供应，战略伙伴针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线， 率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙 伴的价格比普通经销商低5%8%,比市场零售价低15%o于是仅2002年的一次采 购，美心
7、就比同行节约成本近1000万元。随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的祛码。应美 心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢 板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现 在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比 如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元”新品配套，合作共赢对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品 与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬 件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自
8、己使用的产品，价格只能 略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险； 同 时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢 喜循环取货，优化物流解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流 方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、 运 输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成 本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。 于是 美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套 企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样
9、一来，不仅节约了配套企业的运送 成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持 了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定 的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了 产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了 17%, 同比全行业的平均水平低23%!美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政 策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂案例五:格兰仕的成本控制规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的
10、固定资产投资往往成 为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫 不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别 人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力 为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创 造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。降价成长的优美曲线“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能 摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个 闪耀全球的品牌。1993年格兰
11、仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰 难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了 1996年，格兰仕微波炉 产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。降价的结 果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47. 1%。此后，格兰仕 高祭降价大旗，前后已经进行了 9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%, 一 般都在30%40%,被业界喻为“价格杀手”。规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金 回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降这个简单的循环引起了 中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量
12、已达到1500万台， 国内市场占有率高达70%,国际市场占有率高达35%,演绎了一条优美的成长曲 线。价格屠夫的真正底牌格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一 方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设 备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定 资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不 仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且 建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包 袱，反而成为
13、克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为 价格战做了一个经典注解。本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。 在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟” 出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进 口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企 业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业 在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来， 我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过 来了，规模大了
14、，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在 生产变压器的实际成本只要4美元。与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创 造出相当于欧美企业的67条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来 的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、 土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产 投资, 格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开 始直接为跨国公司做OEMo目前格兰仕
15、已经同200多家跨国公司建立了合作关系， 许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实 现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的 产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时 器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了 国际一流水准。虚拟扩张的整合思维格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国 的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到 了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车 间堆满了花花绿绿的盒
16、子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士 （英文名称Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且 成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球 多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮 价格战中始终立于不败之地。经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了 80条组装及零配件生产线。格兰仕
17、的出口额已经从2004冷冻年度（指2003年秋 天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。案例六：邯钢的成本控制 钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须 对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，一 般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些 锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场 竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标 责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。“倒”出来的利润对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益
18、最佳化的单位产品 目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均 价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修 订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成 本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与 本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作 以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固 定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂 实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了 本
19、分厂的“内部利润”。如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消 化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标 都优化达到历史最好水平一一比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合 公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元， 为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量 降低了 40%,吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开 坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24. 1
20、2元/吨钢， 原料外购生铁每吨由780元降到750元以下一一这样环环相扣8+5+24.12+(780750) 49就可扭亏为盈。当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨 材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这 个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出 来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢 都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力 实现。三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推” 的办法，测算出各项费用在吨钢成本
21、中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各 项费用指标等，大到840多元(时价)1吨的铁水，小到仅0. 03元的印刷费、邮 寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包 协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与 市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成 本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依 据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常
22、也被当作计 奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为 主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖， 就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保 证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的4050%；设 立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的510%和超创目标利润的35%提 取，仅1994年效益奖就发放了 3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆 满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82. 67万元。协同的正向循环这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占
23、用、 品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使 分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解假 如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫 感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原 则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成 本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平， 鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求 调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本 控制于总成本控制之
24、间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联， 个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，19941996年实现利润在行业中连续三年排列第三 名，19971999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43%,而 实现的利润却占全行业利润总额的13.67%。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使 钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高, 而且为国民经济提供了廉
25、价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢 铁工业的国际竞争能力。事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟 市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”这一全新的企业经营 机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量 和 交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些 适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求
26、即可。美的 零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均 的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理 并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让 美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本 直线下降。消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的 管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商 的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经 销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工
27、性的繁杂对帐，现在则进行业务往 来的实时对帐和审核。在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结 果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”一一不存在以后听 淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商 的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削 减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其 占用经销商的大量资金。2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商 被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业 经营战略和重心的转变，为满
28、足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供 应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整 体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程 度的发育，供应链能力得到提升。目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是 将成品空调的库存周转率提高L52次。目前，美的空调成品的年库存周转率不 仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高 一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列 措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长 5觥-6
29、0%,但成品库存却降低了 9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当 的利润。案例二：正泰的成本控制2004年初，1.2万1.3万元/吨的矽钢片；10月份，涨到了 2万元/吨；11 月份，涨到了2. 7万2. 8万元/吨；2005年初，涨到了4. 2万4. 3万元/吨。仅 一年时间涨幅超过200%o与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的“开三停四” 的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多企业产 品尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求 暂避劫难。正泰却逆市飕扬，质量不仅没有因为压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力，“
30、这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润和份额 的同步增长。挺过去，正泰就可以迈进行业第一！”“混合型”生产正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇，但是由于浙江省整体闹电 荒，加之上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非 常严峻，而这时人机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动 力市场波动的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。”虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4 条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企
31、业的生 产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年 的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工 资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的 角度就是看成本。“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会 自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增 加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总 经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手 工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。在正泰终
32、端电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下 一个工序。几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的 生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几 个工序已经都由机器来完成。正是采用了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效控制，提高了效率，而 且生产线更具有了弹性，在处理多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此 成为目前全球最大的
33、小型断路器生产中心，目前日产量可以达到24万台。拆分流水线“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动 力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新 整合。“定型的、量大的产品就用自动线。”邓华祥说，“订单小的用自动线做 效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中 间加工序，如果是自动线就无法加工序。”正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必然使 固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合 理调度这种变动。另外，对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线
34、上 抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高很多。 正泰对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是 否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守o在降低生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替 代的理解上，也体现在它们对生产损耗的控制上。“机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应能力。”正泰将原材料进 行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被 精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则， 经 过试验，
35、一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集 地使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订单的处理能力。人机合成模式虽然可以降低成本，但是如果没有工人良好的素质，一切都白 搭。特别是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。为了保证新招聘员工快速上手，降低培训成本，对于包括技术文件等很小的 细节，正泰也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育 手段，工人在干中学，整体素质提高很快。在文件处理上，也尽可能采用让较低 文化程度的员工看得懂的表达方式。此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。而正泰通过劳 动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等
36、方式，不断调动非流水线部分的工人效 率。同时建立了内部计算机网，随时了解一线生产情况，包括每个员工的出勤， 员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因等。案例三：百安居的成本控制节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特 别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营 就难以生存，可谓成本决定存亡。百安居（B&Q）,隶属于世界5 0 0强企业之一、拥有3 0多年历史的大 型国际装饰建材零售集团一一英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开 设了 23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人 民币，如此财大气粗
37、的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着 什么叫“细者为王”。客户不会为你的奢侈买单北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些 破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与 明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒磁。办公用品适用而不奢华华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普 通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普 通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一 采购一一这听上去有些令人惊叹。而他
38、们选用廉价笔的理由是，既然都能写字， 为什么要用贵的呢？这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更 多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客 户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没 有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客 户不会为你的奢侈买单！正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市， 销售额只有金四季的1/2,营运费用却比金四季店多出一倍。价值分析的全球坐标价值分析
39、的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不 会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据 此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、 二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较 时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总 量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目 与人均利润息息相关。2万多平方米的卖场，只有2 3 0多名员工，平均1 0 0平方米
40、配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送 和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。此外，临时工占员工总数的2 0 %3 0 %,目前主要只在部分配送和收银 工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销 售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现 货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售 相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、 建 议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标
41、的表格进行分析汇总（商店部门员工效率=部门销售实际/部门人时；前后台部门员工效率=商店销售实际/ 部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调 整原因则以事实描述为主。精细化管理的立体行动有了价值分析，有了全球 数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保 实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6, 000名员工，在超过300, 000平方米 的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划， 财 务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂
42、钩。”卫哲 说。“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物”5月份 的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗 材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。 尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步， 有的甚至单月费用不及100元。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异 常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中， 相关部门需要对超支的部分做出解释。预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些 难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（S0P）,将如何节俭 用制度固化下来取得了良好的效果。