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1、1 .人力资源：人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、 具有劳动实力的人口总和。2 .人力资本：人力资本是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动） 价值总和；3 .人力资源管理：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与肯定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力常常保持最佳比例，同时对人的思想、 心理和行为进行恰当的诱导、限制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事 得其人，人事适宜，以实现组织目标。4 . 3K综合考评法：即KPI + KO+KSA,KO,Key Objectives,关键任务考核或行为量表法,或对重
2、要任务列出安排书，据实现状况打分;KSA,即使Knowledge, Skill and Ability,对 人的素养和实力进行测评,3K考核是一种综合考核方式，要包括A部分即KPI, B部分关 键任务，C部分技能素养改进安排的考核5 . 360度测评：360度测评就是针对被评价者的行为表现，从被评价者的上级、同级和下 级三个方面进行全方位的评价。它是行为比较法的拓展应用，评价者更多，不仅仅局限 于被评价者的上级。目前我们对党政领导干部进行的民主评议就是最典型的360度评价。6 .平衡记分卡：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的 战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一
3、种新型绩效管理体系7 .职位评价：职位评价（iob evaluation）就是依据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中 的各个职位的价值进行综合评价，确定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个 合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位 的薪酬级别和职位待遇。8 .无固定期限劳动合同：无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时 间的劳动合同。这里所说的无确定终止时间，是指劳动合同没有一个准确的终止时间， 劳动合同的期限长短不能确定，但并不是没有终止时间。只要没有出现法律规定的条件 或者双方约定的条件，双方当事人就要接着履行劳动合同规定的义务。
4、一旦出现了法律 规定的情形，无固定期限劳动合同也同样能够解除。9 .薪酬外部竞争性：是指薪酬管理要达到人才竞争的目的，要能留住、吸引人才，企业的 薪酬水平必需在市场上具有肯定的竞争力，要支付高于或相当于劳动力市场上的一般薪 酬水平，确保企业的薪酬水平与类似行业，类似企业的薪酬水平相当。10 .薪酬内部公允性：支付薪酬是必需考虑员工对企业的价值和贡献的大小，薪酬设定对岗 不对人，岗位价值高则收入高，同等岗位则收入相同，只有这样才能调动员工的主动性, 提高企业的核心竞争力。11 .内部聘请：内部聘请是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这 个位置。所谓内部聘请可以分为广义和狭义上
5、的：广义上的内部聘请是指公司内部员工 自荐或举荐亲朋好友及子女到公司工作；狭义上的内部聘请是指聘请范围仅限于公司内 部在岗员工，相当于人员内部调动，任何方式必要岗位必需刚好补充以免缺失12 .企业法定福利：法定福利是政府强制要求企业为雇员供应的一系列保障安排，由企业和 雇员分别按工资收入的肯定比例缴纳社会保障，当前主要包括养老、医疗、工伤、失业、 生育保险以及住房公积金，其目的在于降低受了严峻工伤或失业的工人陷入贫困的可能 性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平13 .企业年金：企业年金是对国家基本养老保险的重要补充，是我国正在完善的城镇职工养 老保险体系（由基本养老保险、企
6、业年金和个人储蓄性养老保险三个部分组成）的“其 次支柱在实行现代社会保险制度的国家中，企业年金已经成为一种较为普遍实行的 企业补充养老金安排，又称为“企业退休金安排”或“职业养老金安排”，是雇主为员工建 立的养老金安排，是在参与城镇职工基本养老保险基础上自愿建立的，雇主和员工共同 缴费，各单位具体的缴费不一样。14 .结构化面试：依据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采纳特地的题库、评价 标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语沟通等方式，评价应考者是否符 合聘请岗位要求的人才测评方法。15 .公文筐测试：公文筐测试，又叫文件处理测试、篮中训练法（In-basket）。它将被评价
7、者 置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者供应一批该岗位常常须要处理的文 件，要求被评价者在肯定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方 式说明说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。16 .职业生涯的TOP原则：T代表Talent,也就是您是否具备做好这项工作的实力；。代表 Organization （也有人称是Opportunity）,也就是您从事的这项工作是否符合公司的须 要，是否能够给企业带来增值效应；P代表Passion,表示您是否有足够的爱好和激情投 入您所从事的这项工作。17 .职业倾向：职业倾向是职业观中的行为成分。指人们在职业评价基
8、础上形成的一种稳定 的行为倾向。18 .团队：团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成 员的学问和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。19 .团队管理的1855原则20 .贝尔宾团队角色理论：贝尔宾团队角色理论是，高效的团队工作有赖于默契协作。团队 成员必需清晰其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。胜利的团队协 作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。即一支结构合理的团队应当由八种角色组成, 即智多星、外交家、审议员、协调者、鞭策着、凝合着、执行者、完成者、专业师几大 部分组成。简洁题1 .劳务关系和劳动关系有何区分一,主体不同。劳动合同中接受劳
9、动的一方须为单位，供应劳动的一方须为自然人； 劳务合同的主体无限制（可双方为单位、自然人；亦可一方为单位，一方为自然人）。二，地位不同。劳动合同属于隶属关系，雇员成为雇主的成员，须遵守雇主的规章 制度，具领导与被领导、管理与被管理的关系；劳务关系中一方无须成为另一方成员， 双方法律地位同等。三，社会保障不同。劳动合同中用人单位有义务为劳动者购买社会保险；劳务关系 中无此法定义务。四，供应劳动一方遭遇人身损害的救济不同。劳动关系：工伤保险或人事制度或侵 权责任（都是无过错责任）；劳务关系：用人单位担当过错责任五，适用法律不同。劳动关系：劳动法与劳动合同法（劳动争议仲裁系前置程 序）；劳务关系：民
10、法通则与合同法。2 .工作分析的基本方法有哪些？为什么说工作分析是人力资源管理的基石；工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的的7个w ：用谁做 （Who）、做什么（what） x何时做（When）、在那里做（Where） s如何做（How）、为 什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或干脆成果是岗位说明书。第一步：确定组织结构和部门职责。其次步：建立工作小组，并制定工作分析安排。第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。第四步：岗位说明书的编写。第五步：进行工作分析访谈。针对一些公司的关键岗位，由外部专家主持进行一对一的 工作分析访谈。工作分析的重
11、要意义：一、工作分析与评价是人员聘请与录用的基础。二、工作分析与评价对员工培训与职业生涯设计的作用。三、工作评价与评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深化地理解各 种工作的要求，这样才能依据它们对组织的价值大小进行排序。四、工作分析与评价为企业的组织结构与管控模式奠定了基础。3 .平衡记分卡的基本思想是什么，它与传统的考核方式相比有哪些优势。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指 标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导的绩效管 理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡
12、是加强企业战略执行力的 最有效的战略管理工具。平衡记分卡不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资 产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战鳄理限制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。 而传统的考核方式基本上只关注于财务指标对客户和员工发展关注的比较少其优点主要有：1、战略管理与经营管理的平衡2、财务指标与非财务指标的平衡3、内部人员与外部人员的平衡4、结果指标与动因指标的平衡4,解除劳动合同和终止劳动合同有何区分劳动合同的终止：是指劳动合同期限届满或者双方当事人约定的终止条件出现，合 同规定的权力和义务即行歼灭的制度。引起合同关系歼灭的缘由，包括法定终
13、止合同条 件和约定终止条件两种：1 .合同到期；2 .当事人约定的劳动合同终止条件；3 .用人单位破产、解散或者撤销；4 .劳动者退休、退职；5 .劳动者死亡劳动者或者补法院宣告死亡。6 .法律法规规定的其他情形劳动合同的解除指劳动合同在签订以后，尚未履行完毕之前由于肯定事由的出现， 提前终止劳动合同的法律行为，1 ；双方协商解除劳动合同；2 ：单方解除劳动合同：（1.单位单方解除劳动合同2劳动者单方解除劳动合同。）5 .人力资本、社会资本、心理资本理论对社会发展有何指导意义人力资本乃是根本社会资本乃是运转之道心理资本乃是抗压基石；6 .薪酬设计的基本步骤是什么职位薪酬体系的设计步骤主要有四个
14、；1 .搜集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析；2 .依据工作的实际执行状况对其进行确认，界定以及描述编写工作说明书；3 .对职位进行价值评价即进行工作评价；4 .依据工作的内容和相对价值对他们进行排序建立结构。基于职位的薪酬体系设计主要包括以下流程：(1)进行职位分析，形成职位说明书。职位说明书主要包括工作职责、业绩标准、任 职资格要求、工作条件等。它是职位价值评价的基础信息。(2)职位价值评价。职位价值评价是通过一套标准化的评价指标体系，对各职位的价 值进行评价，得到各职位的评价点值。评价点值就成为确定该职位基础工资的主要依据。 职位价值评价的方法主要包括排序法、分类
15、法、因素比较法、计点法等。其中计点法和分 类法是目前企业中运用最多的职位评价方法。(3)薪酬调查。在职位价值评价之后，还须要对各职位进行外部市场薪酬调查，并将 外部薪酬调查的结果和职位评价的结果相结合，形成各职位平均市场价值的市场薪酬线。(4)确定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市场的薪酬水 平相比较的结果。薪酬政策可以分为领先型、匹配型和拖后型。企业依据自己的薪酬政策 对市场薪酬线进行修正，得到企业的薪酬线，从而将职位评价点值转化为具体的工资数R o (5)建立薪酬结构。企业在参照各职位平均工资的基础上，依据从事相同工作员工间的 绩效差异确定不同的薪酬。也就是建立起每个
16、职位的中点工资、最高工资和最低工资， 从而形成薪酬结构。7 .请简述企业劳动争议的处理程序。双方自行协商解决。双方通过协商方式自行和解，是当事人应首先争取解决争议 的途径。当然协商解决是以双方自愿为基础的，不愿协商或者经过协商不能达成一样， 当事人可以选择调解程序或仲裁程序。调解程序。当事人可以向本企业劳动争议调解委员会申请调解。调解程序是自愿 的，只有双方当事人都同意申请调解，调解委员会才能受理该案件；当事人可不经过调 解而干脆申请仲裁。仲裁程序。若经过调解双方达不成协议，当事人一方或双方可向当地劳动争议仲 裁委员会申请仲裁。当事人也可以干脆申请仲裁。只要有一方当事人申请仲裁，且符合 受案条
17、件，仲裁委员会即予受理；当事人假如要起诉到法院，必需先经过仲裁程序，未 经过仲裁程序的劳动争议案件，人民法院将不予受理。法院审判程序。当事人假如对仲裁裁决不服的，可以向当地基层人民法院起诉。当事 人若不服一审判决，仍可向上级法院上诉。法院审判程序是劳动争议处理的最终程序。8 .绩效考核指标设计的smart原则是和含义绩效指标设计的smart的原则介绍如下：1 .绩效指标必需是具体的(Specific)2 .绩效指标必需是可以衡量的(Measurable)3 .绩效指标必需是可以达到的(Attainable)4 .绩效指标是实实在在的，可以证明和视察(Realistic)5 .绩效指标必需具有明
18、确的截止期限(Time-bound)无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必需符合上述原则，五个原则缺一不 行。9 .请简述劳动合同的补偿金是如何核算的经济补偿金：标准为，依据在单位的工作年限，每满1年支付1个月工资。工龄不足1 年的部分，超过6个月的，赐予1个月工资的补偿，不满6个月的，给半个月工资的补 偿。10 .何为劳动派遣？劳务派遣对中国企事业单位的劳动用工有何现实意义劳务派遣又称人才派遣、人才租赁、劳动派遣、劳动力租赁，是指由劳务派遣机构 与派遣劳工订立劳动合同，由派遣劳工向要派企业（实际用工单位）给付劳务，劳动合 同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发
19、生于派遣劳工与 要派企业（实际用工单位）之间。在这种形式下，派遣单位只管人而不用人，被派遣单位只用人而不管人，从而达到规范 劳动关系、转移用工风险、降低用人成本的目的。它的好处在于：1 .用工方式敏捷：劳动合同法规定了多种状况单位应当与劳动者签定无固定期限 劳动合同，如连续签定两次固定期限合同应当转为无固定期限合同，而通过派遣的方式 将有效解决这一问题。2 .降低招工费用：3 .削减人员储备：4 .节约人工成本：5 .降低管理成本：6 .进行员工筛选：7 .降低社保费用：8 .降低争议风险：11 .职位评价的工作流程是什么？如何利用要素计点法进行职位评价？1、按工作性质将企业的全部职位分类；2
20、、收集有关职位的各种信息；3、制定具体工作安排，确定具体实施方案；4、以资料为基础，找出与职位有干脆联系、亲密相关的各种主要因素；5、规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格；6、先以几个重点单位作为试点，以发觉问题、总结阅历、刚好订正；7、全面实施。包括：职位测定、资料整理汇总、数据处理分析等；8、撰写各个职位的评价报告书，供应应各有关部门；9、全面总结。12,何为薪酬管理的外部竞争性和内部公允性？她对企业管理有何指导意义？外部竞争性，就是指公司的薪酬水平在行业中具有竞争性，简洁吸弓I到优秀的人员, 同时公司自身的核心人才也简洁得到保留。内部公允性，是指公司内部要供应一个公允的环境给员工，按劳安
21、排。在企业处于不同发展阶段，会运用到不同的薪酬策略。比如在初创期侧重外部竞争，吸 弓I人才，成长期侧重外部竞争，并起先重视内部公允，成熟期重视内部公允性和员工激 励性，衰退期注意外部竞争性以保留核心人才。论述题1 .全球化背景下企业如何选择外派员工？外派员工的文化周期理论有何实践指导意 义？在国际人力资源管理探讨范畴中，人才招募、聘请、训练、发展、薪酬、外派、 回任及劳资关系，任一环节对企业国际化之成败均具举足轻重之重要性.外派主管，除 了必需在文化、政治、经济、法律条件与母国迥然不同的环境中独立作战外，还须具 备较一般员工更高之抗压性及领导智能,跨国企业外派人员的遴选，除传统的遴选方 式外应
22、针对驻在国的特别国情如语言、政治、社会、文化及抗压性分别加权评核。 伴随全球经济的发展，跨国经营企业对外派人员的需求量日渐增加，选择合适的外 派人员已成为确定跨国经营成败的关键影响因素。聘请聘请是人力资源管理的基础 工作，是企业招募人才的主要途径。为此，跨国经营企业外派人员的聘请要从具体 需求动身，以期能为跨国经营企业外派人员的选择供应有益的参考。(1)技能因素：主要考察外派人员的硬性技能包括技术实力、语言实力、国际 商务学问以及在国内的业绩或曾经的海外业绩(2)跨文化实力：主要考察对异国文化的容忍度、是否擅长移情、管理者本人 是否具有种族中心主义、以及是否抱有成见等。(3)管理实力/个人特征
23、：该项因素可以用Michael等提出的多元IQ量表中 的七项IQ指标(其中社会/文化IQ可归属为跨文化实力)进行测量，其涵盖了大 部分的个人特征因素。(4)人格因素：可用传统的“大五”人格因素进行测量，但成形的量表不多， 并且在实践中的效果褒贬不一。(5)家庭因素和个人意愿：考察外派候选人的配偶和子女的职业和教化问题；人员 对外派工作的意愿和自身的职业生涯发展所处阶段，作为重要的选拔协助因素。2 .贝尔滨的“团队角色”理论对指导团建设有何指导意义？对于团队角色理论，更多的探讨是引用贝尔滨创建的团队角色理论。贝尔滨， 以团队角色理论著名于世，他认为团队角色一共有九种(契子、资源调研员、协作者、
24、塑造者、监听评价者、团队工人、执行者、完成者、专家。)o每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就是说，一个团队总是由不 同的角色组成的。团队角色理论给我们带来的启示：1 .每一种角色的作用是不同的，但他们的工作推动着团队走向完备；2 .没有一个角色是完备无缺的，团队中每一个角色都是优点和缺点相伴相生 的。但是由不同的角色可以打造出一支优秀的团队；3 .一个完备的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点 的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容 人之短。团队是由一群并不完备的人组成的，团队领导并不是让团队成员没有缺点, 而是设法如何发挥团队成
25、员各自的优点。4,不能只情愿与相同的人打交道，要擅长敬重别人和善待与自己不同的人，每个人 都是独一无二的；3 .员工福利有哪些类型？作用各是什么？请你以所在的企业为例，谈一谈该企业的福 利管理存在哪些问题，应当如何改进。福利主要包括3种基本类型：受法律保障的员工福利、组织自主确定的员工福利， 以及员工服务部门供应的福利。4 .职业生涯规划的TOP原则是什么？它最职业生涯规划有何意义？T代表Talent,也就是您是否具备做好这项工作的实力。代表Organization (也 有人称是Opportunity),也就是您从事的这项工作是否符合公司的须要，是否能够 给企业带来增值效应；P代表Passion,表示您是否有足够的爱好和激情投入您所从 事的这项工作。假如您能同时拥有这三方面的条件，您就肯定能拥有一个前途广袤 的职业生涯，成为至TOP的人。