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1、人力资源具额特点：1.自由性。人力资源属于自身全部，具有不行剥夺。2.生物性。3.时效性。人力资源的形成、开发、配置、运用与培训均与人的生命周期有关。4.创立性。人力资源区分于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”。5.能动性。6.连续性。人力资源还是个可连续开发的资源，尤其是智力型人力资源，其运用过程本身也就是开发过程。为使企业稳步度过创业期，企业人力资源战略核心是：1.吸引与获得企业所需的关键人才，满足企业开展的须要；2.制定鼓励关键人才创业的鼓励措施与方法，充分发挥关键人才的作用，加速企业的开展；3.觉察与培育核心人才，为企业的将来开展奠定人才根底。企业处于成长阶段时，其人力资源管理的
2、主要核心与热点战略是什么？该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：1.企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；2.企业对员工素养有更高要求，不但要求拿来就用，而且要求上手快；3.创业初期主要靠企业关键人员的个人实力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业开展，须要有更为效率的标准化管理来促进促进企业开展。为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是：1.进展人力资源需求意料，制定人力资源规划，确保企业快速开展对人力资源数量与质量的须要；2.完善培训、考评与薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业开展；3.建立标准的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步
3、走上法制化的轨道。企业处于成熟阶段时，其人力资源的主要特点与核心战略是什么？这个阶段，企业人力资源管的主要特点是：1.企业的开展，主要是靠企业的整体实力与标准化的机制，个人在企业中的作用开场下降；2.随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开场下降，员工惰性增加，企业活力开场衰退；3.各个企业实力与形象到达最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的场面；4.各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有实力的人吸引力开场下降。为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是：（简）制定与施行人力资源战略规划的意义1.人力资源规划是企业开展战略
4、总规划的核心要件。人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于为将来的企业消费经营活动预先打算人力，持续与系统地分析企业在不断变更的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。2.人力资源规划是组织管理的重要根据。随着组织规模扩大与构造的困难化，管理的工作量与难度都在快速进步，无论是确定人员的需求量、供应量，还是职务、人数以与任务的调整，不通过确定的周比支配明显难以实现。例如，何时须要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多重需求的培训，对不同层次与部门的如何考评与鼓励等。这些管理工作在没有人力资源规划的状况下，不然陷入互相分割与混乱的状况。3.人力资源规划对合
5、理利用人力资源，进步企业劳动效率，降低人工本钱，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的实力，满足员工开展要求，调发开工主动性。人力资源战略规划的程序与方法（一）信息的搜集、整理。 在制定人力资源规划时须要搜集与整理一些相关信息，包括公司内部的经营方向与经营目的，以与公司外部的社会环境、地域因素等对人力资源的影响。 1.企业自身整体状况与开展规划（如产品构造、市场占有率、技术设备、资金状况与经营战略等）。 2.人力资源管理的外部环境 （1）政策环境 （2）劳动力市场环境 （3）地域因素 3.企业现有人力资源状况 （1）各部门现有人力资源状况 （2）人员空缺或超编 （
6、3）岗位与人员的配置是否合理 （4）各部门员工的教化程度、阅历程度与培训状况等。（二） （简）确定规划期限：长期规划（5年） 中期规划（3-5年） 短期规划（1年左右）（三） 根据企业整体开展规划，运用各种科学方法意料出组织对将来人员的要求 .人力资源需求意料的方法 （1）定性的方法：德尔菲法 （2）定量的方法：趋势分析法、比率分析法、分散意料法与本钱分析法。 1.德尔菲法是目前企业人力资源需求短期意料中运用最广、最有效性最好的方法之一。 德尔菲法运用的几个步骤： （1）首先，有专家进展意料；（2）然后，由专家进展意料；（3）最终，表述意料结果。 运用德尔菲法应留意的地方是：由于专家组成成员之
7、间存在身份与地位上的区分以与其他社会缘由，有可能使其中一些人因不愿指责或否认其别人的观点而放弃自己的合理主见。要防止这类问题出现，必需避开专家们面对面地集体讨论，而是由专家单独提出意见。 专家的选择方法：应是对企业内外部状况的理解程度。 担当专家的人员：第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员与外请专家。 2.统计意料方法是根据过去的状况与资料简历数学模型并由此对将来趋势做出意料的一种非主观方法。 3.比率分析法是指建立在某些有因果关系的因素（如销售量）与须要的员工人数之间的比率根底上一种意料。 4.分散意料法是用来确定两种因素是否相关的方法。.人力资源供应意料：（1）现有人员状况分析 （2
8、）员工流失分析（3）组织内部员工流淌分析（4）人力资源供应渠道分析.人力资源供求平衡分析：（1）供需平衡（2）供大于需，出现人力资源亢余（3）供小于需，出现人力资源短缺（4） 构造性失调，即某些类别的人力资源缺乏，而某些类别人力资源过剩同时并存。（四） 对现有的人力资源战略规划进展反响、调整人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患（一） 选择动机1. 能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2. 可以有效睇降低与限制企业的运营本钱，舒缓资金压力，实现高效运作。3. 降低企业的风险。4. 适用于各个不同开展阶段的企业。5. 可以扶植企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资
9、源相对缺乏的中小企业尤其具有现实意义。6. 有助于企业留住优秀员工。人才问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不行无视的问题，如何留住关键型人才是企业开展所面临的最大挑战。（二） 风险隐患1. 收费标准问题。目前尚没有统一的效劳收费标准，人才机构都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。2. 专业询问公司的标准经营与专业化问题。目前我国有大量的外资询问公司，但由于文化差异，经常有“水土不服”。3. 平安问题。目前尚无完善的法律法规去标准猎头与其他外包行业的运作。4. 员工的利益如何保障问题。5. 可控性问题。外包并不意味着放弃责任，而是应当不断监控与评价外包商的工作进度与业绩，已到达预期的目的。
10、（简）组织的含义与内涵（一） 组织的含义。有广义与狭义，广义上组织不仅是至一种实体，而且是指一种活动。狭义指有信息网络联络起来，在其内部进展标准的权利设置与明确的分工协作，并为实现某种特定目的而建立起来的实体。（二） 组织的内涵。 第一，组织是一个社会实体。构成组织的要素不仅是一套政策或程序，还包括其中的人以与人与人之间形成的互相关系。 第二，组织具有确定的目的。不同时期有所不同。 第三，组织具有细心设计的构造与协调作用。组织机构形式多种多样，但不管是那一种存在形式，都是管理者设计出来用以完成组织的使命。 第四，组织与外部环境严密联络。企业的组织就是为了实现企业战略目的，以企业的价值链与主导业
11、务流程为根底，通过职能分解，建立各个部门的协调关系，使担当各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。（简）职位设计的感念与原则 职位设计是根据实际工作须要，并兼顾个人的须要，科学、系统化地进展职位的合理配置，以满足企业正常运营的须要。 职位设计的原则：因事设岗原则、标准化原则、系统化原则、最低数量原则。（简）职位设计的内容 职位设计的内容包括工作内容、工作职责与工作关系的设计三个方面。（简）职位设计的形式 职位设计的形式常见的有：职位设计轮换、工作扩大化、工作丰富化、以员工为中心的工作再设计（简）职位设计方法 职位设计方法有五种：1、科学管理法（泰勒的科学管理原理）2、人际关系法 3、工作特征模
12、型法 4、HP职位设计方法优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法 5、其他方法扶植工作职位设计法（简）组织构造设计的定义与原则 组织构造设计本质上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、流程、权利与责任重新进展有效组合与协调的一种活动。根据时代与市场的变更，进展组织构造变革（再设计）的结果是大幅度地进步企业的运行效率与经济效益。 组织构造设计的原则：目的一样原则、精干高效原则、分工与协作的原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则。简述组织构造设计的原则第一，目的一样原则；第二，精干高效原则；第三，分工与写作原则；第四，集权与分权相结合原则；第五，稳定性与适应性相结合的原则。（论
13、）组织构造设计的一般步骤。（一） 确定企业的主导业务流程。在进展企业的组织构造设计之前，首先应确定企业的主导业务流程。（二） 确定企业的管理层次与管理幅度。通常状况下，大中小型企业3各层次就足以满足需求了，即高层、中层、基层、下属企业的一般职员或操作工人。（三） 从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门。根据不同的类型的企业划分企业智能管理部门。工业制作业，主导业务流程应当是产品研发-产品设计-原材料选购-产品制造-仓储保管-销售-售后效劳这样一个过程。（四） 企业扶植职能部门的设置。游离于企业价值链与主导业务流程之外的业务工作部门，如财务部、人力资源部、后勤保障部等成为“扶植职能部门”。（
14、五） 置的重大问题时，各部门之间的一种协作关系。（六） 制定企业“组织手册”。制定组织手册，下发给中高层管理人员。（七） 以操作的顺畅性与客户满足度来验证组织构造设计的正确性。组织开展的具有那些特征？组织开展是一个动态的系统，即把组织看成是一个开放的社会技术系统，不仅组织内部各子系统发生互相作用、影响，而且组织本身还要不断与外界发生联络，与外界环境发生互相作用。组织开展是一个互相作用的过程。组织开展活动是一个连接不断变更的过程。在此过程中，组织中的人互相交换意见、学习心得只是与技能，觉察并解决组织中的为题。组织开展是以有支配的再教化手段实现改革的策略。组织开展中目的的支配具有重要作用，要特别重
15、视目的管理。企业开展的新趋势（一） 扁平化 削减中间层次（二） 小型化（三） 弹性化 指企业为实现某一目的而把不同领域工作的、具有不同学问与技能的人集中于一个特定的动态团体之中。（四） 虚拟化怎样才能实现有效聘请？有效聘请的4个要点：1.申请者与职位的匹配；2.申请者与组织的匹配；3.职位与组织的匹配；时间、方式与结果的匹配。聘请者素养应有哪些根本要求？1. 良好的个人品质与修养2. 具备多方面的实力（1） 表达实力（2） 视察实力（3） 协调与沟通的技巧（4） 自我认知实力3.广袤的学问面与相应的技术要求聘请的原则1.公开公允原则 2.竞争、全面原则 3.能级、择优原则 4.低本钱、高效率原
16、则聘请的设计与选择（一） 聘请人数确实定：参与应聘人数往往要多于实际录用的人数。录用人数越多，聘请收益越大。（二） 设置聘请标准：可以将资格要求分为两大类，必备条件与择优条件。所谓必备条件就是对候选人最低限度资格要求；必备条件确定后，于此对应的要求也不要确定，即带有倾向性的资格要求，也就是所谓的择优条件。（三） 聘请经费的预算参与聘请工作的有关人员的工资与福利以外，还包括广告费、差旅费、通讯费等。简述组建聘请团队的原则聘请团队的组建应当遵循以下原则：1.学问互补 2.实力互补 3.气质互补 4.性别互补 5.年龄互补试述内部聘请的途径与优缺点（一） 内部聘请的途径：内部提升、内部调动、工作轮换
17、与返聘。（二） 内部聘请的优缺点： 内部聘请的优点：1. 内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，使员工的主动性与绩效都会进步；2. 有助于留住员工尤其是优秀的员工，削减人员的流失；3. 提拔内部员工可以进步全部员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比拟长远的考虑；4. 内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的聘请广告费用与选择录用费用，还可以节约相应的培训费用。5. 有利于保持组织内部的稳定性。6. 削减识人用人的失误。内部聘请的缺点：1. 被回绝的申请者会受到影响，要加以正确引导，做好说明与鼓励工作；2. 雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派；3. 长期运用
18、内部选拔，会导致近亲繁殖4. 用人方面的分歧会导致高层指导出现不团结；5. 缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力与竞争力6. 出现创新须要从组织外部聘请人才时，会遇到员工的抗拒。外部聘请的渠道：广告聘请、校园聘请、人才中介机构、网络聘请、员工举荐简述录用人员评估指标有哪些？录用比、聘请完成比、应聘比、录用胜利比试述校园聘请的缺乏1. 很多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园聘请中经常有多手打算；2. 刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作阅历，对工作与职位简洁产生一种不现实的期望3. 学生生气较重，在工作协作、登记管理、制度理解执行等方面会有欠缺4. 流淌率较高，不能给企业一种平安感5. 校园聘
19、请相对于其他一些聘请形式来说，本钱比拟高，花费时间也较长。优点：素养高、是专业人员与技术人员的重要来源；毕业生年轻充溢活力，可塑性强。简述网络聘请的施行第一，发布聘请信息 第二，搜集、整理信息与支配面试第三，进展电子面试：利用电子邮件 视频面试 在线测评面试的优点：面试官有时机干脆接触求职者，并随时解决各种疑问面试官可以推断求职者是否具有热诚与才智，还可以评估求职者的仪表与心情限制实力等是一种双向沟通的过程考察的内容相对灵敏简述面试的程序1. 面试的打算：在面试之前，面试人员首先要明确面试的目的。通过工作分析资料的理解所聘请工作岗位的要求；确定主要的工作职责；编写假设的工作情景作为面试问题；设
20、计并组织面试的程序；确定面试的时间与地点。2. 施行面试：在面试开场时，首先应早一个轻松的气氛，消退求职者的惊惶心情。通过对求职者的讨论与运用事先设计的情景问题，来觉察求职者的工作实力、求职者与将来的工作岗位相关的阅历、教化与培训以与求职者的工作爱好与职业目的，对求职者的工作意愿与工作实力作出评价。3. 完毕面试：尽可能以礼貌的方式来完毕面试4. 回忆面试：根据求知者现有的技能来评价求职者可以做什么，根据求职者的爱好与职业目的来评价求职者意愿做什么职业生涯设计的负责人：员工本身、上级主管、组织试述职业开展阶段理论的阶段（一） 职业探究性阶段：这一阶段开场于青年人刚涉足社会到25岁左右。 特点：
21、个人在摸爽性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。（二） 立业与开展阶段：2544岁之间 特点：个人在职业生涯中主要关切的是在工作中的成长、开展或晋升，成就感猛烈，而成就、开展或晋升对他们的鼓励力也最大。一般来说，处于这一阶段的员工，都有自己的成长与开展支配，并会为其目的的实现而全力以赴。（三） 职业维持阶段：4560岁之间 特点：渴望维持或者保存自己已得的低位与成就的愿望加强，也渴望更新自己专业领域的学问与技能，或渴望学习与驾驭一些新领域的学问或技能；局部人可能做出新的职业选择。（四） 职业衰退阶段：60岁的员工 特点：打算退休，致力于开展新的角色，寻
22、求不同的工作方式，满足身心的需求与即将到来的退休生活。职业生涯设计对个人开展的具有哪些作用？1. 扶植个人确定职业开展目的2. 鞭策个人努力工作3. 引导员工发挥潜能4. 评估工作成果职业生涯设计企业的作用？1. 保证企业将来人才的须要2. 使企业留住优秀人才3. 使企业人力资源得到有效开发职业锚的类型：1.技术智能型职业锚 2.管理型职业锚 3.创立性职业锚 4.自主独立性职业锚 5.平平稳定性职业锚试述个人职业生涯设计的步骤（一） 确定人生目的：目的是事业胜利的根本前提，没有目的，事业胜利也就无从谈起（二） 自我评估：自我评估的目的，是相识自己、理解自己。只有相识理解自己，才能对自己的职业
23、做出正确的选择。（三） 职业生涯时机的评估：主要是评估各种环境因素对自己职业生涯开展的影响。（四） 职业选择：职业选择正确与否，干脆关系到人惹事业的胜利与失败。（五） 职业生涯路途的选择：职业确定后，就须要对职业路途进展选择，向行政管理路途开展，还是向专业技术路途开展，做好正确选择。（六） 设定职业生涯目的：职业生涯目的的设定，是职业生涯规划的核心。（七） 制定行动支配与措施：在确定了职业生涯目的后，行动变成了关键的环节。（八） 评估与回馈。不断地对职业生涯设计进展评估与修订，使事业生涯行之有效。什么是职业生涯管理？试述职业生涯管理的根本流程职业生涯管理指组织管理部门根据组织开展与组织人力资源
24、规划的须要，根据员工自身的特点与岗位特征进展评价，并扶植员工详细设计个人合理的职业生涯开展规划，为员工供应适当的教化、培训、轮岗与提升等开展时机，扶植员工实现职业生涯开展目的。职业生涯管理的流程：1. 员工自我评估。员工的自我评估指员工对自己的实力、爱好、气质、性格以与自己职业开展的要求等进展分析与评估。2. 组织对员工的评估。在员工的自我评估之后，组织也要利用相应的信息对员工的实力与潜力作出客观公正的评估。3. 职业信息的传递。员工进入一个企业组织之后，要想制定出实在可行的职业开展目的，必需知道可利用的职业选择与职业开展时机，并获得组织内有关选择、职业变动与空缺的工作岗位等方面的信息。4.
25、职业询问与指导。应关切每个员工职业需求与目的的可行性，并要给他们各方面的询问，以便使每个员工的置业支配目的实在可行，并得以实现。5. 员工职业开展设计。是职业生涯管理最核心的一块。组织内部开展通道模型：第一种开展途径是垂直运动，也就是平常所说的提升，从下一层的职位提升到上一层的职位。第二种开展形式是向核心集团靠拢。第三种开展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换。简述有效的职业开展道路的特点第一，科技人员的工资、地位与待遇与管理人员相当第二，有奉献的个人的根本工资可能低于管理人员，但是他们有时机通过高额奖金使自己的总收入大大进步。第三，有奉献的个人的职业开展道路并不能经常满足缺乏管理潜能的消费
26、效率低下者，这条职业开展道路是为具有突出技术实力的员工创设的。第四，给有奉献的个人已选择职业开展道路的时机。试述“玻璃天花板”效应“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或担当更多的责任，尽管开展通道与更高层次的职位是清楚可见的，但在职务晋升时好像被一层玻璃挡着，可望而不行与。当员工感到工作受阻与缺乏个人开展空间时，到达职业顶峰就使人变得心情异样，这种受挫感可能会导致工作看法恶劣，缺勤率上升与工作绩效不佳。导致“玻璃天花板”效应的缘由：缺少培训；低成就需求；不公允的工资制度或工资提升不满足 岗位职责不清 由于缺少开展时机而造成的职业成长过慢。 “玻璃天花板”效应
27、类型有：构造型停滞、满足型停滞、生活型停滞国外职业生涯开发的新开展：一、易变性职业生涯 二、工作重新设计三、弹性工作时间四、组织变革带来职业形式变换员工培训与开发的原则：战略原则；长期性原则；按需施教、学用一样原则；投入产出原则；培训方式与方法多样性原则；全员培训与重点培训相结合原则员工培训系统模型确定培训需求状况分析：组织工作 个人明确培训目的制定培训支配选定培训对象遴选培训者设计培训课程选择培训形式方法选择培训时机培训工作组织施行培训支配培训效果评估试述企业培训需求分析有3个层次：组织分析、工作分析与人员分析。组织分析企业经营战略分析人力资源需求分析（包括种类、数量与质量）企业效率分析（如
28、劳动消费率、投入产出比、产品质量与利润等）组织文化分析工作分析工作名称分析工作标准分析（包括工作任务、工作责任、督导与组织关系与工作量等）工作环境分析（物理环境、平安环境等）任职条件分析（教化培训背景、必备学问、阅历与心理素养等）人员分析培训对象层次分析人员实力、素养与技能分析人员绩效分析重点培训对象分析培训效果评估的层次分析层面名称问题衡量方法第一层面反响层面受训者宠爱该工程吗？对培训者与设施有什么意见？课程有用吗？有什么建议？问卷第二层面学习层面受训者在培训前后，学问以与技能的驾驭方面有多大程度的进步？笔试、绩效考试第三层面行为层面培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是否运用了在培训中
29、学到的学问？由监工、同时、客户与下属进展绩效考核第四层面结果层面组织是否因为培训经营得更好了？事故率、消费率、流淌率、质量、士气为什么要进展员工培训与开发（一） 来自内部劳动力市场理论的根据（二） 企业增加自身竞争优势的须要1. 员工培训是企业开展的支柱2. 培训渐渐成为员工对企业的要求3. 培训为企业树立良好的形象何时进展培训（培训时机的选择）（1） 新员工加盟组织（2） 员工即将晋升或岗位轮换（3） 由于环境的变更，要求不断地培训老员工（4） 满足补救的须要简述鼓励的特性1. 系统性 2.易逝性 3.社会性 4.信誉行 5.有限性简述鼓励的原则1. 物质鼓励与精神鼓励相结合的原则2. 充分
30、考虑员工的个体差异，实行差异鼓励的原则3. 实事求是原则4. 公允公正原则5. 区分对待、适度鼓励原则6. 系统性原则7. 目的结合原则试述影响员工鼓励效果的因素（一） 企业外部环境1. 经济开展程度。一个国家或地区的经济开展程度在很大程度上确定着当地人的须要强度构造，从而也确定着企业所实行的鼓励形式。2. 传统文化。传统文化干脆确定着一个地区人们的价值观，从而也就确定着人们的精神须要。3. 社会环境。每一个企业都要随着环境的变更而实行相应的措施，对企业的而某些环节或全部施加影响，是整个企业以适应这种变更。（二） 企业内部环境1. 管理方式2. 指导方法（三） 个体因素 1. 收入程度。收入程
31、度高，精神须要强度大，反之，则相反。2. 受教化程度。 3. 年龄与工龄。刚完毕教化进入社会的年轻一辈，因面临结婚、买房、购置家具等问题，物质需求强度较高；随着年龄增长，这些问题解决之后，物质需求强度开场下降。4. 性格特征。性格也是影响一个人的须要强度构造的重要因素。一个宠爱创新，敢于冒险，自主性强的员工，可能参与决策，参与管理与目的管理等立即方法会使他干净十足；而对于保守、按部就班的人来说，会不知所措。5. 个人价值观。简述奖惩的最佳结合点（1） 嘉奖与惩罚要互相结合。（2） 以奖为主，以罚为辅。（3） 嘉奖要适度。（4） 奖惩应指向详细行为。进步企业文化有效性的根本措施第一，从个人愿景到
32、共同愿景第二，把握方向，塑造整体形象第三，使命宣言与使命感第四，开展核心价值观，融入组织理念简述工作内容丰富化的详细方法第一，再确定工作方法、工作秩序与速度方面给员工更大的自由。第二，鼓励下属参与管理与与人们之间的交往第三，增进员工对自己的工作有个人责任感第四，实行措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的奉献第五，把工作完成状况反响给员工，而且组号是在员工基层主管得到这种反响以前第六，在分析与变更工作环境的物质条件方面，让员工参与进来。简述合理设计双阶梯制度原则第一，双阶梯制度要不断地变革，与企业文化、组织构造相适应第二，管理层要赐予足够的支持与热忱第三，各个职位阶梯之间必需确保同等
33、第四，在重视企业文化建立的同时，要让专业技术人员参与企业决策第五，要建立一套晋升标准与特地的晋升审查机构阐述中小企业鼓励员工存在的难点与措施（一）中小企业鼓励员工存在的难点第一，由于企业规模小，财力有限，使得大局部中小企业难以以高薪酬、高福利来鼓励员工第二，企业缺乏一个系统的、完善的鼓励人才管理体系，随意性比拟强，使得其难以吸引与留住人才第三，企业的地域性强，简洁形成排外的企业气氛第四，企业缺乏良好的企业文化（二） 中小企业员工的鼓励措施第一，中小企业的薪酬制度一般可选用“底薪+奖金”的形式第二，运用职位、时机与培训鼓励。根据企业的目的策略，给员工设置有挑战性的工作或职位，使其能在工作之中得到
34、开展空间，满足员工的自我实现感。第三，运用股权鼓励。股权鼓励是通过将人才的利益企业的利益统一起来。一是送干股，二是其股权。第四，运用企业文化鼓励。简述做好团队鼓励的主要内容1. 给团队制定清楚目的2. 评定团队等级，进步团队地位3. 确定团队的成就，与时进步团队成就感4. 培育良好的团队文化，搞好团队精神建立5. 在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝合力6. 增加对团队内部的成员的鼓励7. 理解团队成员的需求目的管理的特点目的管理是一种管理思想，它有4个特点：第一，强调组织支配的系统性，即通过组织支配的系统性来保证组织活动内容的逻辑联络；第二，强调目的制定过程本身的鼓励性，因为人的主动性来
35、自于他对目的价值的认同与对该目的实现可能性的估计，且嘉奖在对工作本身理解的根底上的热忱要胜于建立在由金钱刺激出来的干劲。第三，目的管理重视人的因素。第四，目的管理重视成果。简述设立有效目的体系的原则有效目的要详细与现实有效目的要与主管的权限相一样有效目的要具有适度的灵敏性有效目的的含义应当明确有效目的要与员工的实力与阅历相适应，同时，使员工有发挥实力的余地。绩效沟通的原则第一，沟通应当真诚。第二，沟通应当与时。第三，沟通应当具有针对性。第四，沟通应当定期。第五，沟通应当具有建立性。绩效沟通的内容工作目的与任务双方各自阐述自己的工作目的明确团体目的，并努力把二者统一起来讨论确定下个 绩效考评周期
36、的工作支配与目的，以与为此应实行的措施，制定短期与长期个人开展支配工作评估讨论工作支配完成状况与效果，目的实现与否讨论个人开展支配落实状况回忆过去一段时间工作表现状况讨论工作现状与工作环境状况要求与期望针对工作中存在问题与缺乏提出改良措施或解决方法明确应进展哪方面的培训提出对员工与个人开展的期望讨论员工可以从上级得到的支持与扶植理解员工对上级提出的工作建议与意见简述顺当施行绩效沟通的技巧1. 倾听技术第一，呈现恰当而确定的面部表情第二，避开出现隐含消极心情的动作第三，呈现出自然开放的姿态第四，不要随意打断下属2. 反响技巧第一，多问少讲第二，沟通的重心放在“我们”第三，反响应详细第四，对事不对
37、人，尽量描绘事实而不是妄加评价第五，应侧重思想、阅历的共享，而不是指手画脚地训导第六，把握良机，适时反响绩效考评设计的原则1. 绩效考评制度化原则2. 责任与权利相结合的原则3. 客观公正原则4. 公开原则5. 沟通原则6. 效益原则简述绩效指标确立的根本步骤（1） 工作分析（2） 工作流程分析（3） 绩效特征分析（4） 理论验证（5） 要素调查，确定指标（6） 指标的修订选择考评主体的原则第一，最近相关原则第二，有机结合原则第三，经济科性原则绩效考评的总结绩效考评总结的内容第一，绩效考评总结的目的是绩效考评者对每项标准的目的、含义以与驾驭的尺度进展磋商第二，绩效考评的总结留意于对企业绩效影响
38、因素的讨论与分析，而不仅仅是对绩效评估结果的描绘。绩效考评总结的技巧绩效总结不仅排成果，也要分析缺乏绩效考评总结报告撰写绩效考评总结报告书绩效总结会的形式向企业决策层汇报绩效评估结果一般营销人员的考评形式的主要内容第一，年度与月度业绩的考评。第二，效劳实力的考评第三，实力考评。第四，工作平安性与标准性第五，工作的纪律性中小企业绩效考评的内容第一，工作总结。第二，员工自我评价。第三，分类考评。第四，考评沟通。试述全面薪酬体系的主要内容 全面薪酬体系包括：货币性薪酬与非货币性薪酬体系。货币性薪酬体系有固定薪酬与可变薪酬两局部。货币性薪酬体系包括：1.固定薪酬：根本工资+年度奖金+福利+津贴+在职消
39、费 2.可变薪酬：股票期权、股票增值权、受限股票、绩效嘉奖支配、 虚拟股票常用的非货币性薪酬工具包括：通过社交增进感情（与员工亲切的交谈、组织员工野游、组织员工参与体育活动等）商品嘉奖、工作用品补贴、个人晋升与自我开展机遇、带薪休假、旅游嘉奖、象征性嘉奖、促进家庭的介入。试述战略薪酬对提升企业竞争优势的作用1. 增值功能。虽然薪酬不能干脆带来效益，但可以通过有效的薪酬战略与其理论，将薪酬交换成劳动者的活劳动、劳动力与消费资料结合创立出企业财宝与经济效益。2. 鼓励功能。薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略与其理论，反映与评估员工的工作绩效。3. 配置与协调功能。配置与协调
40、功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬程度的变动，结合其他管理手段，合理配置与协调企业内部的人力资源与其他资源，并将企业目的传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相交融。4. 扶植员工实现自我价值的功能。薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以与敬重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现的需求”。简述施行职位薪酬的前提条件职位薪酬就是对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赐予担当这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬确定制度。施行的前提条件（1） 职位内容是否已经明确化、标准化与标准化（2） 职位的内容是否根本稳定、，在短期内不会有大的变动（3） 是否具
41、有按个人实力支配或工作岗位的机制（4） 企业中是否存在相对较多的职级（5） 企业的薪酬程度是否足够高简述技能/实力薪酬制度的优缺点（一） 优点：1. 向员工传递的是关注自身开展与不断进步技能与实力的信息，鼓励员工不断开发新的学问与实力，有利于员工与组织适应市场上快速的技术变革2. 有助于到达较高技能与实力程度的员工实现对组织更为全面的理解；3. 有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求酬劳尽管很高但自己并不擅长的管理职位；4. 在员工配置方面为组织供应了更大的灵敏性；5. 有助于高度参与性管理风格的形成。（二） 缺点：（1） 由于企业往往要在培训以与工作重组方面进展投资，结果很有可能会出
42、现薪酬在短期内上涨的状况；（2） 要求企业在培训方面付出更多的投资，吐过企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的消费力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润；（3） 这种薪酬体系的设计与管理要比职位薪酬制度更为困难，因此它会要求企业有一个更为困难的管理构造。（三） 施行条件（1） 适用于技能与实力较简洁被确认的职位；（2） 取决于管理层的相识。试述宽带薪酬的含义、优缺点宽带薪酬就是讲企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统与操作流程。（一） 优点：（1） 打破了传统薪酬构造所维护与强化的等级观念，削减了工作间的等级差异，有利于组织
43、构造扁平化的形成，增加组织的灵敏性以与对外部环境的适应实力。（2） 引导员工留意个人技能、实力的进步。（3） 有利于职位轮换（4） 亲密协作劳动力市场的变更。（5） 有利于管理层的管理与人力资源专业人员的角色转变（6） 推动良好的工作绩效（7） 宽带薪酬构造不仅通过弱化头衔、等级以与单一的向上流淌方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升而更多地强调员工之间的合作与学问共享来扶植企业培育主动的团队绩效文化，从而建立一种集体凝合力。团队的类型团队通常包括以下几种常见的类型：一、 是工程团队；二、 是固定工作团队：管理团队、消费团队、效劳团队、研发团队三、 功能团队：.质量圈、临
44、时解决问题团队四、 是网络化团队简要概括劳动合同的内容第一，劳动合同期限第二，工作内容第三，劳动疼惜与劳动条件第四，劳动酬劳第五，劳动纪律第六，劳动合同终止条件第七，违背劳动合同的责任简述处理劳动关系的根本原则第一，调解与与时处理原则第二，合法原则第三，公正原则简述企业处理劳动争议纠纷的对策1. 强化劳动合同管理，标准劳动用工行为。2. 依法制定内部规章制度3. 理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。雇员流出的界定与影响因素 雇员流出的界定：详细来说，企业雇员流出按员工的意愿来分，包括两方面的内容。一是雇员的资源流出：与组织解除契约关系，如辞职、自动离任；二是雇员的非自愿流出：与组织解除契约关系
45、，如辞退、开除与构造性裁员。影响因素：个体因素、与工作相关因素、个体育组织之间的相宜性因素、组织因素、与看法与其他内部心理过程相关的因素试阐述我国目前劳动关系的现状目前我国劳动关系详细表现有两个方面的特征：1. 主动方面的特征：一是劳动法律关系的主体进一步明确、详细、标准 劳动法。劳动法的实行，把劳动合同制上升到了法律地位，规定用人单位与劳动合同制度，成了劳动法律关系的主体。二是劳动关系的性质多样化与丰富化。实行改革开放以后，非公有制经济获得长足开展，我国出现了多重全部制经济并存的劳动关系。三是劳动关系变更猛烈，动中趋静。劳动合同制的施行，不仅使企业拥有了录用与辞退职工的权利，也使职工拥有了依法自主择业的权利。四是劳动法律关系的建立机制标准化、法律化。劳动法的公布与相关的法律法规明确规定了作为法人主体的企业组织与个人或组织在劳动关系中的权利与义务。2. 消极方面的特征：一是争议数量上升包括争议案件数量与集体争议案件数量与涉与的人数二是劳动争议的主体与内容