《卓越绩效学习心得体会.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越绩效学习心得体会.docx（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 卓越绩效学习心得体会卓越绩效学习心得1 绩效治理是通过把每一个雇员或者治理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中，了解到绩效治理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效治理完全不懂到初步把握了绩效考核的设置流程和模式，绩效治理重的各种技巧以及做好后续工作的根本事项。 我们在教师的带着下渐渐了解到了绩效治理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效治理是由五个局部组成，它包括：制定绩效规划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。 我觉得沟通是最重要的，这个是一切治理所不行缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的
2、目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。治理者和员工共同工作以共享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通肯定会消失许多问题，许多冲突，想要实现有效的绩效治理，企业从绩效规划、绩效实施、绩效考核到绩效反应这些过程中，都需要治理者和员工的双向沟通，绩效治理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效治理中，我们平常的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 绩效治理是现代企业在人力资源治理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效治理是组织、治理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让治理者更便利、更有效的治理员工，让企业获得利益最大化。 在学习中，我们知道了常用的绩效治理工具有目
3、标治理、360度治理、KPI治理和平衡积分卡。其中我对目标治理的方法印象最深刻，由于当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的规划，这样可以清晰地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克制困难，从而努力到达目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度渐渐绽开，由战略层渐渐向战术层转化，渐渐分解，目标渐渐明晰化、指标化。 课本中提到了绩效治理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键大事法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比拟多。分级法是将考评者的绩效根据相对优劣程度
4、，通过比拟来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。教师也是按这种方法来给我们学生进展“绩效考评”的，教师将我们期末考试的成绩进展又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。 在绩效治理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的局部，这个也是我们印象很深的一局部，教师要我们进展了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效治理有了更直接的感受和熟悉。 虽然学习的时间很短，但是我们都学到了许多东西，知道了绩效治理是不同层次治理者都应具备的一项重要的”治理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效治理会有更深刻的体会。 卓越绩效
5、学习心得2 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策；首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢；正如首脑与四肢需要由躯干来连接一样，中层就是公司用以连接高管层与广阔公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。倾听完章哲教授的高论，掩卷认真品尝，突然就有了以上这段感悟。 章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，专心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层治理人员，好像就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能
6、由于，这太难了！退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对比一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应当的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了许多，给我印象最深的有五个： 第一、要清晰自己的角色 摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简洁的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图快速、有效地掩盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要擅长对“上意”进展再加工，做一个信号“放大器”；另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才
7、是科学的，高效的中层要擅长对实践中的各类信息进展归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并准时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。 其次、要有明确的工作目标 在详细工作中，目标就是一种追求和努力的方向，一个高绩效的中层，要擅长依据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的进展目标，做到长规划、短安排，并且擅长总结、勤于反省。以我们的实际工作为例：从上年度开头，行里在大的进展思路之下，实行了无指标考核的治理模式。但无指标考核的治理模式不等于没有进展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家去能动地确定更高的、不设限的进展目标。建立这一考核模式
8、，实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息：本支行、本部门设定怎样的目标，才能既到达行里的要求又符合本支行、本部门的利益？说白了，行里就是盼望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标，来鼓励和促使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终到达根据全行进展思路实现全行经营目标的目的。 第三，要有好的鼓励政策，以促进实现工作目标 依据全行的进展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，但要“心想事成”还必需制定好的鼓励政策或者说是“嬉戏规章”。制定“嬉戏规章”的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无法规不成方圆、无规章难分胜败。现在看来，业
9、绩无疑是衡量下属奉献程度最重要的一把尺子，全部政策或规章都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争气氛，促进实现工作目标。否则，不管是规章不公正还是尺度有弹性，都很难让部属工作起来心服、气顺。 第四、要聚合团队精神、群策群力，切忌“单打独斗” 作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热忱，群策群力，而不是好大喜功、“单打独斗”。我个人理解，行里要求工作中“人人头上有指标、人人肩上有压力”，就是提示我们中层要运用和实践好“众人拾柴火焰高”这个朴实的
10、原理。我想这决不仅仅是一句口号，更应当是每一个中层的治理追求和境地。“我要干”和“要我干”，两种截然不同的态度，带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的这是我在近两年的监视工作中，从各位监视员身上体会最深的一件事。 第五、要用科学的理念来带队伍、抓治理 但凡会治理的中层都擅长在阳光下看人、都擅长用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的，评价部属要多看他（她）的特长，少看他（她）的缺点，日常工作中的表扬与鼓舞要远比批判与惩处更有效，用人的准则应当看他（她）是否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说：“打铁还须自身硬”，作为一个高绩效的中层应当严于律己、领先垂范，慎
11、用手中的权利才能更好的呈现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属；否则的话，在部属眼中，你永久只是一个权力的符号而已。一句话：典范的力气是无穷的！ 三天的课程听下来，与其说章哲教授在帮忙我们这些做中层的充充电、不断提高理论水平，还不如说他是在手把手地教给我们如何去做一名高绩效的中层，有用的战术多过抽象的理论，不愧大家风范。由于听章哲教授讲课，就像置身于一个奇妙的多棱镜当中，不经意间就能从各个层面照出自己的前、后、上、下、左、右。仿佛有一种魔力总是在催着你，不停地比照、不停地反省、不停地自问：我的工作角色到位了吗？我有明确的工作目标吗？本部门的鼓励政策有效吗？部属的工作热忱高涨吗？部属
12、的工作潜能得到充分呈现和发挥了吗？我自己离一个高绩效的中层还有多远？ “吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也”。走出连日来的困惑，让我明白了一个道理：每解决一个问题，每克制自身存在的一点缺乏，就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来，做个高绩效的中层也不难！ 卓越绩效学习心得3 绩效治理学习也有一段时间，依据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法： 绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效治理的目的和实际用处在于：绩效治理促进组织和个人绩效的提高；绩效治理促进治理和业务流程优化；绩效治理保证组织治理目标的实现
13、。 推行绩效治理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效治理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效治理是全方位的。绩效考评、360 度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽一样。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的。应用。绩效治理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效治理需全部部门共同参加，而不是只有人力资源部唱独角戏；任何部门、任何员工都应当重视。 一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的冲突同时也无法避开。我局自上而下统一推行了以KPI为核心的绩效治理，大局部部门及职工
14、不能够充分理解何为KPI，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法掩盖工作的全部内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的协作，而别的部门的协作工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。假如都考核，就会发觉考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源铺张，降低企业效率。 二、绩效考核临时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效治理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思索，还有考核维度需要进一步改良。将奖金与考核成绩挂钩，原来是为了鼓励员工
15、。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一局部会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成绩和奖金挂钩，就不是在鼓励员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避开这种状况的发生，实行的措施根本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应当发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。 三、绩效鼓励不够明显，绩效考核几乎成为治理层的惩处工具。会有治理层常常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不听从安排就考核你”，而许多东西都没有在指标体系里面表达出来，也不会考虑到
16、基层员工的工作实际，仅凭感觉进展考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽视，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。更严峻的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不清楚，治理层乱使用考核权利，跨部门无标准地进展考核，一意孤行地认为作为治理者我就有权利惩处你，虽然我不是你的直接上级但是我就是要考核你，“考核”二字已经变相进展为只是单纯的惩处而没有鼓励层面。所以绩效鼓励必需全面，绩效评价应当感觉与事实相结合，避开鼓励的片面性。 四、绩效申诉是否应当考虑在绩效治理范围之内？绩效沟通的渠道是否应当多样化？治理者在绩效沟通中扮演的角色非常重要，
17、有效沟通成为绩效治理中绩效评价合理性至关重要的打算因素。所以，绩效面谈是绩效治理工作中一项特别重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮忙员工总结阅历，不仅要找出缺乏，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作状况的沟通和确认。不开心的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效治理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成绩效治理流于形式。 五，绩效治理如何更好的为企业文化建立效劳？诚信、责任、奉献、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公正公正，这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效治理需要在这些方面进展努力，而且也只有绩效治理能够将其量化而更好地为其效劳。创立“努力超越、追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的承受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。