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1、 绩效考核学习心得体会_学习心得体会 关于绩效考核重在科学考评心得体会 年终靠近，绩效考评摆上日程。盘点得失，图谋事业科学进展。绩效考评的标准、体系及其方法如何确立，成为各级检察机关特殊是院领导必需审慎思索的重大问题。 坚持“三应当”“三防止”。绩效考评对检察工作具有鲜亮的导向性，是检察工作贯彻落实科学进展观的重要表达。评得好，就会促进工作进展，评得不好，将可能适得其反。多年的阅历说明，考评工作:应当突出检察业务这个中心，扭住执法办案这个牛鼻子，引导干警熟悉“硬道理”，做好硬文章;应当突出重点，对任务和力量要求进展精到的分析与解剖，力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律，从检察工作全局动身，
2、既立足检观察检察，又跳出检观察检察，从而推动检察工作可持续进展。为此，就要防止顾此失彼，将一个部门的成绩建立在另一个部门的过失之上;防止不恰当地以数据和百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法，以抽象的数据来考核鲜活的检察实践。同时要努力克制“重业绩轻质效，重定量轻定性，重部门轻全局”等不良倾向，摈弃盲目追求“零过失”的完善主义倾向，刹住不切实际地比增长、比规模的苗头。 设置合理的考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局，因地、因时制宜，将一般与个别，一般与特别相结合，将定性、定质和定量考核相结合，侧重定性、定质。应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平，防止“一刀切”和肯定化。在考察实体质
3、量时，要合理设定考评“底线”。批捕起诉要制止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案，掌握捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格掌握无罪、撤诉、变更起诉等状况的发生，严格掌握事实、定性、情节变更的适当比例;民行检察要以抗准为根底，改判为目标;职务犯罪侦查要标准使用侦查权，严控撤案、不诉以及无罪的比例。在考量程序标准时，应以“理性、平和、文明、标准”为标准，削减办案程序的恣意，强化检察权的自身监视制约，确保办案全程公正、透亮，做到查得清清晰楚，诉得干干脆脆，判得服服帖帖，力争办理一案，教育一片。 注意质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线，应当始终把质量作为考评的重中之重。在注意质量的同时
4、也不能无视效率和效果。迟来的正义不是正义，刑罚的惩处离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结，切实防止久审不诉、久侦不决，民行案件久审不结不抗，控申信访久审不复，有关工作久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求，严格掌握反复退查和延期手段的使用，不给公正正义留下无限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果的统一，坚持守护公正正义的检察工作价值取向，在法律效果为前提和首选路径的根底上，注意检察公信力的养成和人民群众认同感的培育，精确理解法律，恰当适用法律，追求办案效果最大化和最优化。 坚持正确导向，制定科学标准，注意质量和效率、效果的高度统一，是整个检察工作绩效考评必需牢牢把握的
5、几个关键。绩效考评是检察工作的导向，是衡量工作水平的标尺，更是检察事业进展的推动力，所以，对待绩效考评必需有科学的态度、平和的心态、理性的方法、标准的手段和严格的程序。 葆德医管绩效考核培训心得体会 “葆德医管“绩效考核 编者按：根据全市统一部署，县卫生计生委主任、党组书记王小杰日前带着县级公立医院院长、分管副院长、有关科室负责人参与了省卫生计生委组织的“葆德医管“绩效考核专题培训。培训由国内绩效治理专家、EMBA医院治理硕士周嫘主讲，主题为效劳人次法、BSC（即Balanced Score Card,平衡计分卡，源自哈佛大学，是从财务、患者、内部运营、学习与进展四个角度，将组织战略落实为可操
6、作的衡量指标和目标值的一种新型医院绩效治理体系）等内容。现将参训医院撰写的培训心得体会予以刊发，供大家学习沟通。 一、效劳人次绩效治理体系架构 1.指导思想 以预算绩效为中心，以增量与增效为两大根本点，坚持鼓励机制与约束机制并重，以效劳人次及工程积分为主要手段，调发动工的积极性、主动性和制造性，不断提高工作人员的效率和力量，提高医疗效劳质量。考核的内容以工作质量为主，强调公益性、患者满足度和工作效率，导向员工关怀提高工作质量，保持医院目标规划的实现。实现绩效工资安排制度变革，充分表达多劳多得、优劳优得。 2.效劳人次法绩效治理模式流程 临床以人次、病种、病级为主体；科室评价因素包括科室风险、科
7、室责任、科室业务性质、病种风险、自身风险、业务量价值（包括门诊住院人次、占用床日、本钱率等）、劳动强度、工作规律性、科室影响力等；医技以项次、本钱、难强度为维度，借鉴RbrVS原理（即“以资源为根底的相对价值“.20世纪80年月末，由于考虑到当时的医疗效劳市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费方法。此项改革的焦点就是采纳以资源投入本钱支付取代以收费工程为根底的支付方法），表达医疗效劳价值；窗口及后勤效劳科室以全院病人规模及窗口工作件次为准；行政以全院病人规模、质量目标达成率、责任倒推为标准；而绩效考核主要针对日常缺陷考核、平衡积分卡方法下关键KpI
8、（即关键绩效指标）考核，进展加分和减分设计，完善约束机制。 3.预算绩效四级安排制度 A绩效工资预算总额：找出总奖金的比值（以前三年平均值、波动峰值及综合效劳人次） B确定临床、医技、行政、后勤及医辅的比例 C核算各科绩效总额 D 科室二次安排 二、绩效安排及考核涉及的重点要素 1.病案首页质量与DRGs（疾病诊断分组）权重测算。病案首页中需要通过ICD-10（疾病诊断编码）导出DRGs的相关信息，并测算出各病种权重，来计算每个医师的工作量和工作效率。这就要求病案首页精确性特别高，同时要求病案统计软件能实现各种数据的精确统计。 2.效劳人次的核心病种因子。分正向因子和负向因子。正向因子包括手术
9、级别（、级）、操作类别如介入、穿刺、接生等、年龄构造（年龄越大或越小，积分越高）、是否抢救、是否输血、病情（是否告病重、告病危、是否有三种以上诊断、是否合并并发症等）。负向因子包括超低住院日（24小时内、48小时内、72小时内等）、患者评价（是否发生投诉、纠纷、赔付）、医保违规（包括住院日超标或费用超标）、质量监视（包括医疗质量、护理质量、院感质量、用药质量等）。固然，还可以依据医院实际状况增减正向或负向因子。 效劳人次的核心：病种分级与分型。通过三线四型法，对病种进展分型。提出了一类病种、优势病种和战略病种的概念。对于一类病种，就是专科病种，假如骨科收治妇科患者就不属于一类病种，不能计入骨科
10、工作量。医院要引导优势病种的例数不断增长，例数越多，专科特色越突出。医师是否有冒险精神取决于医院微观治理机制的引导。 3.医生单元。采纳病种运营治理和病人个体差异的病种因子评价体系，来科学有效衡量医生的工作价值。 4.护理单元。采纳“RbrVS“理论，以“护理垂直治理“为根底，实现护理单元单独核算。通过护理工作的衡量因素（效劳人次、床日数、护理级别、手术级别、病情等）衡量护理人员工作量。 5.利益制度设计。保障利益主体的利益，兼顾道德和他方利益原则。目的是在绩效考核制度设计时要充分考虑到赐予临床和大夫暖和。 6.BSC（平衡记分卡）工具。通过十字架列举四大指标：眼前利益（财务类指标）分收入类指
11、标、本钱类指标、风险类指标。远期利益（过程治理）分治理创新指标、技术创新指标。专家来医院做多少台手术时，我院能做，技术平移。内部。分质量指标和效率指标（如平均住院日、床位使用率、药占比、床均产值等）。单一统计某个指标会有缺陷和漏洞，如平均住院日会导致临床科室让患者快进快出，床位使用率会导致压床病人增加，让更多不应当待在医院的病人待在医院。而床均产值一般7日内最大收益。外部。分患者满足度、零纠纷（掌握在15%以内的科室），科室要有化解纠纷的力量，把纠纷尽量消退在萌芽状态。 三、共享治理理念 1.进展趋势。今后的医院进展将从以往的鼓舞医生多看病人，为医院创收、医院快速扩张病床等现象，以及医保、农合
12、患者住院费用按比例报销，医保、农合部门作为资金治理方，无法有效管控资金费用支出，过渡到医保、农合部门作为医疗效劳的购置方，将从按病种付费、DRGs（按疾病诊断分组）付费模式入手，逐步标准医院收费行为，限制医疗费用过快和不合理增长，来确保参保资金安全。那么必定倒逼医院转变现有收入构造，标准收费行为，提高劳务收入含金量，削减无效业务收入比例，因此以劳务收入衡量医务人员劳动价值的粗放分奖金式的绩效考核，也就是课件中说的“临床科室收入减支出按比例、行政后勤无考核拿平均奖“,这种模式需要彻底打破，新的更加合理的绩效考核模式势在必行。 2.治理制度的设计。必需促使治理部门与被治理部门形成利益冲突的局面，通
13、过权力约束机制引导和推动治理部门标准执行治理。治理部门对被治理部门按A、B、C、D、E五个等级确定考核成绩，考核成绩以A等级（最好）的科室占10%,E等级（最差）的科室也占10%为宜，假如90%的被治理部门成绩都是A等级，那么治理部门的绩效成绩将扣掉50%.同时，为了躲避治理过程中的造假、舞弊行为，绩效考核中对治理部门设计一个越级投诉体系，院长对治理部门的绩效考核成绩有一票拒绝权，通过约束机制确保治理的有效性。 3.预算-加法，治理-减法。假如预算增长7%,但只想增长5%,那就让治理部门把2%罚出来。 4.建立和完善相互监视机制、利益捆绑机制。假如通过医院惩罚到个人，效果不明显，会越管越累，比
14、方药占比。可以实行连坐的措施，个人连同科主任、整个科室一起惩罚，当个人利益牵涉到整个科室的利益时，大家会相互监视。逐步实现让治理部门成为裁判和监视者，而不是制度的执行者。 5.绩效治理黄金定律：永久不要奢望员工会做你盼望的事情，但是员工肯定会完成你检查考核的工作。所以，不要让员工站在你的位置替你考虑事情，员工只会因考核而变得优秀。 6.亏损科室的医生、护士奖金肯定不能低于行政科室。 7.科主任考核内容。科室内部人员稳定。新技术把握和应用，分两个层面，一个是引进和实施新技术，另一个是如何让新员工对科室老技术得到尽快的传承。对亚专科分组要有清楚的规划，要有治理创新举措。担当绩效治理的职责。科主任应
15、当多坐门诊，规定每个月几天门诊，假如没完成，年底不能评先进，把门诊病人留在门诊，转变门诊病人到病区就诊的习惯，同时调整医院的治理构造和数据构造（门诊病人与住院病人比、门诊费用与住院费用比等）。 8.目标责任书。科主任年初要制定目标责任书，这是科主任今年做规划、明年做总结的文书。财务类指标、业务规模和业务收入、药占比、门诊病人与住院病人比等。0纠纷，0赔付。效率与质量：单床平均产值、抗菌药物使用等。一类病种治理。总费用、总例数、次均住院费用等。临床路径的开展。病种要从一类病种里选择。技术进展。新技术应用、优势病种、特色病种等。护理效劳工程。年底科主任要进展科室运营分析报告。 9.纠纷患者的应对措
16、施。每天早上交班时，对科室的心情病人要进展床旁交班，完毕后护士长留下来安抚患者，假如科室未妥当处理，纠纷提交到医务科时，科室计1次医疗纠纷。医务科未能妥当处理纠纷，提交到副院长时，医务科记1次医疗纠纷。以此往上推，每次纠纷均与绩效挂钩。 10.绩效考核不是算奖金的工具，而是以治理诊断入手，运用SWOT分析（即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析），找出医院的优势、劣势、时机、威逼等，制定清楚的战略规划，确定医院的进展愿景、规划目标、阶段性进展目标、核心理念、经营治理理念等，步步为营，逐步实现目标。 11.创新新理论。包括治理类创新和技术类创新。治理类创新，如患者满足度收集率，每月每个科室收
17、集5条不满足事项加以改良，做到真正关注患者的满足度。技术类创新，如技术平移，医院不能做的手术，专家来院做多少台手术后，你能把这项手术做下来。这些都涉及到医院的远期利益，是治理者应当关注的事情。 四、比照总结体会 之前公立医院绩效安排多采纳以收入为主导的全本钱核算方式。这种方式曾经在鼓励员工积极性上起到了肯定作用，但是其局限性也渐渐显现，已经不能适应医改的需要。医院收支绩效核算模式总体表达的是多收多得，而不能充分表达多劳多得，其主要弊端如下： 1.趋利动机明显 根据收支结余提取绩效工资，促使医务人员产生严峻的“趋利“行为，在这个制度下，刺激了大处方、乱检查、过度治疗行为，推动了看病贵。 2.治理
18、幅度较窄 一些医院通过人为调整本钱，因此提取比例上调简单下调难。 3.安排不公 收费定价不合理，收入高的科室，收入就多，形成的“结余“就高，公益性特别性科室绩效长期偏低。 4.医疗效劳价格不合理 医疗效劳价格定价不合理性较多。根据收支结余提取绩效工资，造成收入先天性不合理，结余自然很难合理。 5.收入拆分不合理 由于医生的收费价格偏低，间接收入拆分不合理，导致收支结余不合理，绩效提取自然不合理。 6.本钱核算不合理 根据收支结余，使得一些科室消失“负数“,无法表达供应不同医疗效劳所需的技术含量和风险。 7.科室需要担当新工程、新技术、新设备的本钱费用 科室开展新工程、新技术、买设备，就必需担当
19、本钱费用，于是影响科室的积极性，可以不进修的人员就不进修，可买不行买的设备不增加，可开展不行开展的工程不开展，影响了医院效劳力量的建立，制约医院的技术进展。 8.不能表达工作效率 收支结余本钱核算，考量的是收入的增加，科室奖金数额与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化，无法反映各自工作数量和质量。 9.科室之间缺乏可比性 以科室为单位，以收支结余作为统一评价标准，科室间缺乏可比性，各科室的规模水平、人员多少、设备占用、房屋面积占用等，无法充分表达科室资源投入产出，造成绩效工资单一根据收支结余，不能多维度评价。 关于参与卓越绩效学习心得体会 关于参与卓越绩效学习心得体会 学习卓越绩
20、效目的是帮忙学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点,熟识卓越绩效评审过程,把握卓越绩效评价方法和技巧,供应组织导入卓越绩效治理模式的思路。实行卓越绩效治理的真正目的是为了提高产品质量、效劳和经营质量,增加竞争优势,促进公司持续快速安康进展。GB/T 19580-2023卓越绩效评价准则是从领导,战略,顾客与市场,资源,过程治理,测量、分析与改良以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求,为公司进展卓越绩效治理供应了自我评价的准则。 公司实行绩效治理已经有一段时间,从无到有,从粗暴到细致,逐步走向成熟,但是同时的确存在着这样、那样的实际问题,比方： 1、局部部门责任人认为绩效考核就是部门与部门
21、、部门与个人之间的考核,不好做,出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益,在工作中不再从企业的整体利益动身,首先维护自己的利益,只为完成自己的指标,对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手救济,而是坐观其乱; 2、即使在平常发觉了问题,甚至对一些员工的工作状况,很不满足,而真正在纸上做评定时,全部的人员考核结果几乎都是优良,结果造成绩效考核流于形式，不见效果; 3、干得多、错得多、扣得多,使员工推诿扯皮,不想多干工作,导致员工积极性不升反降。 通过这次卓越绩效的学习,作为公司一名员工,建议公司需要在领导方法、战略筹划、市场与顾客满足、人力资源、过程治理、经营结果以及评估分析和学问治理等七个方面
22、,采纳的卓越绩效模式相关标准,仔细地去找差距,仔细地去思索改善的方法和措施,仔细地去谋划提升团队的士气和执行力,我们在哪些方面还有特别显著的改良时机,我们在哪些领域还有巨大的提升空间?我们的优势在哪里?我们的优势发挥怎么样?通过学习,对公司的绩效治理目前状况有以下几点建议和看法: 1、首先绩效指标的设定绝不行以用封闭的部门考核指标来设定,而应是以部门之间相互沟通,综合制定绩效指标,这样才能避开部门走向冲突对立的误区,避开了相互之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际状况地设定的指标是绩效治理成败的关键因素之一。 2、绩效的设定要透亮,绩效的评估要公正,形成透亮公正的绩效治理体制,有助于公司与部门,部
23、门与部门,部门与员工之间的相互信任关系。 3、绩效考核体系的建立也可以采纳pDCA法进展不断优化和完善 ,在实施的过程中多进展沟通,收集反应意见并改良绩效考核中的缺乏;从而到达绩效考核的目的。 卓越绩效治理它将质量治理的系统化、标准化、程序化和标准化的体系理念推广到企业经营治理的全部领域,卓越绩效准则是先进的治理思想,是指导公司绩效治理的评价准则,应当在我们以后的工作治理中充分学习、应用,使其发挥真的的作用,从而才能全面提升企业的核心竞争力量。 如何做好绩效考核工作 如何做好绩效考核工作 如何破解绩效考核的困局,做好绩效考核工作.最近看了一篇名为让薪酬动起来的文章，觉得颇有道理。员工薪酬除了保
24、障员工根本生活以外，一个重要的功能就是鼓励。薪酬制度缺乏活力，企业必将失去活力。“让薪酬动起来”，实际上就是让薪酬能真正表达按劳取酬的原则，主要表现在三个方面，一是将员工薪酬水平与企业经济效益挂钩，让薪酬表达效益的差异；二是依据不同的岗位，建立不同的薪酬形式、薪酬构造、薪酬水平，实行岗位薪变，让薪酬表达岗位的差异；三是以员工个人绩效为依据，奖勤罚懒，让薪酬表达员工个人工作业绩的差异。近期，我公司进展了薪酬制度改革，我想实际上也表达了这种思想。目前我公司薪酬发放最大的弊端就是工资发放固定化，没有和单位效益挂钩，也与员工个人工作业绩脱节，整个薪酬制度缺乏生气，员工对薪酬制度满足度较低。而此次薪酬制
25、度改革，实行以员工个人绩效考核为主、单位经济效益考核为辅的岗位绩效薪酬制，员工薪酬的主体为按岗评定的岗位薪和按单位效益、个人绩效考核确定的绩效薪，辅之以对特别奉献人员的特别嘉奖，提高了薪酬浮动的空间，拉伸了薪酬鼓励的深度。让员工薪酬与单位经济效益挂钩，让员工能够共享企业进展成果，共担企业进展的责任；通过强化员工薪酬与个人工作绩效的关联度，使员工要关注自己的薪酬，本文 必需要先关注自己的工作业绩，要看自己对企业的奉献，引导员工努力工作，通过不断提高工作业绩来取得较高的薪酬。但是，如何执行好新的薪酬制度，关键还是要让薪酬动起来。除了薪酬水平的调整，做好岗变薪变的动态治理之外，最根本的问题是要加强绩
26、效考核，让员工薪酬水平随着个人业绩凹凸而浮动，真正实现多劳多得、少劳少得的按劳取酬原则。员工对薪酬考核发放意见颇多，往往是没有差距就没有积极性，拉开差距又有冲突。究其缘由，不完全是薪酬制度本身的问题，其根源是绩效考核的问题。比方原来奖金的发放，由于缺少考核，直接上级在进展奖金评定时完全凭主观印象，评定结果取决于直接上级的责任心和良心，对直接上级没有约束力，同时员工对评定结果认同感较差，认为不公正、不公正，使得各人都有意见。而我们绩效考核工作最大的症结在哪里？应当说这里面有制度本身的问题，有考核标准缺失的问题等等，这些都是需要人力部门去讨论，去创新，但还有一个不行无视的因素就是思想问题，大家头脑
27、里缺乏绩效意识，干部不情愿去考核，员工对考核存在抵触心情，绩效考核往往陷于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的困局。在此大环境下，即使有敢为人先者，往往要承受更大的压力，渐渐地也归于“平凡”。要破解绩效考核的困局，我个人认为，首先企业应当提倡以绩效为导向的企业文化，解决考核的环境问题。中国人一直有“没有功绩也有苦劳，没有苦劳也有疲惫”的观念，绩效意识比拟淡。治理者在考核时往往实行和稀泥的做法，不是从绩效的角度动身，情感上的主观评价较多，所做的考核比拟模糊，而员工也往往是只比收入，不比成绩，这些都危害了绩效考核制度生存的土壤。固然，这里并不是说员工比收入有什么不对，让员工不比收入比奉献，是无
28、法做到，也无必要。无欲则无求，只有对高质量生活的憧憬，才是驱动人前进的动力。关键是引导员工如何去比收入，让大家明白你的薪水从哪里来。不能只讲苦劳，更不能连苦劳都不讲。“君子爱财，取之有道”，在企业薪酬发放中，这个“道”就是按劳取酬。对员工来说，就是要树立绩效意识，通过提高工作业绩，来提高自已的收入。而对企业来说，对各级治理者来说，就是要努力维持“道”的畅通，使员工劳有所得，并藉此向员工说明，企业真正需要什么、重视什么、嘉奖什么，只有这样，才能使绩效观念深入人心。因此，企业应通过提倡以绩效为导向的企业文化，形成绩效为企业根本的理念和价值观，并以治理制度与实践作为支撑，深入到企业工作的方方面面，为
29、绩效考核营造一个良好的气氛。其次，各级干部要转变思想观念，敢于考核、擅长考核，公正、公正地评价员工的工作业绩。目前有的干部“老好人”思想严峻，怕得罪人；有的“兄弟情深”，工作中带有太多的感情因素；有的是责任心不强，得过且过；也有少数干部不擅长考核，好歹不分，甚至使投机取巧、擅长表演者得到了嘉奖，扭曲了考核制度本意。干部对考核工作积极性不高，主要是考核的原始动力缺乏，不情愿运用考核的手段。要解决这个问题，须依靠于干部聘用制度的完善，加强对干部的聘用考核，将绩效考核工作作为各级干部治理力量的一项评价指标，纳入到对杂烩网干部的考核之中，强化其责任意识，解决考核的原始动力缺乏症。要提高对绩效考核的监管
30、力度，建立考核监视制度，催促各级干部有效地进展绩效考核工作，并确保考核结果的公正性和公正性。另外，各级干部也应转变对绩效考核的熟悉，转变工作方法。现在绩效 如何做好绩效考核工作第2页 考核和日常治理两张皮，绩效考核成为多余的“作业”，无法渗透到日常治理工作中去。我们日常治理的目的是什么？与绩效考核有冲突吗？应当说，绩效考核的最终目标，是通过改良员工的工作绩效，从而到达提升组织绩效水平的目的，目标是全都的。各级干部应将本单位、本部门的经营治理工作和绩效考核工作结合起来，以此作为切入点，将绩效考核作为治理的一个重要工具，丰富自己的治理手段，促进治理水平的提高。“国家大事，唯赏与罚”，只有通过客观公
31、正的考核评价，做到有赏有罚，让薪酬有序地动起来，才是一个有活力的薪酬制度，企业和员工才能实现共赢的目标，这是需要我们共同去追求和维护的。（ 关于卓越绩效治理学习心得体会 企业作为国家政治经济体系中的重要组成局部，对国家和社会的进展起着不行无视的作用。企业不仅生产产品、制造效益，而且解决就业、培育人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善治理、走向标准。随着全球经济一体化进程的加快，企业治理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地进展和改良自己的治理体系，提高自己的治理水平，以满意产品国际化的要求。 以前我们谈质量，谈治理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓治理只
32、抓设备生产，而不重视人的治理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些治理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。qeo三标治理体系和卓越绩效治理模式给我们建立了企业治理的标准和努力的方向，使我们企业的进展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。 随着我国参加世贸组织，我们的企业已不行能象从前那样在自己的封闭体系中，在规划经济模式下得过且过了。我们的产品必需面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的爱护，但那只是临时的劝慰。我们每种产品，每个企业都必将承受竞争 争的挑战，我们必需在自己的治理
33、模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的成认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效治理模式是势在必行的。 有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效治理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否认的，这两种体系并不冲突。两种质量治理体系都是从大质量观动身，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效治理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改良和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效治理是让我
34、们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必需有qeo体系的内容来支撑。 qeo三标体系和卓越绩效治理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业治理的各个环节。qeo体系包括质量，职业安康和环境三个国际标准的细则，企业要到达标准的要求，就必需从建立、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化治理。而卓越绩效治理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程治理、经营结果、测量分析和改良七 个方面绽开pdca循环，它特殊强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改良。卓越绩效治理模式将使企业的进展与社会的进步融合得更严密，是真正的可持续
35、进展，是真正的科学进展观。 两种体系无疑都是动态的。随着社会的进展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求确定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有肯定完善的体系。我们必需不断地更新治理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效治理模式的灵魂就是“改良和创新”，强调实现双赢。 任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程治理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的治理见成效，才能到达卓越治理。假如我们只是学学体系，然后埋头编
36、数据，造文件，应付审核，我们就背离了治理的初旨，长期下去，不仅我们的治理模式丢失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。 要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证， 三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了很多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国著名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监视体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是当心慎重的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种著名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结
37、果我们也宁愿从其它方面找缘由，这种危害日积月累，就会酿成三鹿大事一样的弥天大祸。所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和特长，我们必需在立法和监视上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监视机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避开论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力进展的积极因素。 两种体系是社会和企业进展到肯定阶段的必定产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规章，我们每个企业必需要遵守这种规章，并不断地追求卓越，才能在剧烈的竞争中立于不败之地。 高绩效团队培训学习心得体会及感受 高绩效团队培训
38、学习心得体会及感受 x月19-20日，我行在风景迷人的万佛湖湖畔进行了高绩效团队治理提升的培训，我部作为本次培训的承办部门，我本人也参与了这次培训，短短的两天里，讲师围绕优秀团队的治理者角色定位与自我治理、团队不同阶段与治理策略、高效团队的沟通、高效团队的目标治理、团队领导如何让用人、育人和团队鼓励等六大方面，通过案例分析、现场演练、提问题和课外消遣的方式进展精彩的授课，形式多样活泼，课程安排丰富而充实，针对性性强，学习气氛深厚，培训虽然完毕了，但我却感到这是一个全新的开头，由于他为我们今后的工作翻开了一个全新的窗口，我们可以用所学到的学问去解决工作中遇到的各种各样的问题，同时通过此次培训可以
39、对我们平常工作进展一次深刻的反思，从我们惯有的思维方式和习惯中找差距，这是一次培育力量的培训，也为我们今后的基层治理工作供应了有力的指导和引领，简洁归纳自己的学习心得，主要有以下几点： 一、团队的建立和目标的治理 在平常的工作中我们曾很多次提到团队这个词，也曾争论过什么是团队，也知道团队的力气是1+1大于2;但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领悟出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破，通过学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，那就是为了共同的目标被高效组织起来的一群人。也是通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、团结和谐的一个组织。讲师给我们举了唐僧为什么能治理好他的团队，最终西天
40、取经归来的例子，首先是由于唐僧作为领导者通过自己的观看和思索，充分熟悉到团队成员各自优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式。二是制定规划和目标，以目标为导向，使每个成员都有明确的目标，激发团队每个成员的潜能。三是适宜的时机实行适宜的行动，当他的团队在行动的过程中遇到外部的困难和障碍时，他会向上沟通求助观音菩萨，也就是他的上级来帮忙他解决。四是当他的团队内部消失问题时，他会准时进展协调和沟通。最终是他自己的那份坚决的信念，对成员的关怀和爱惜。通过这个例子，我们可以看出高绩效的团队的治理过程并不是一件轻松的事，有时还会让人感到无从下手，但是，一个团队要进展，不能单纯的仿照，而是要通过自己的观
41、看和思索走出一条适合自己的路，清晰知道现在我们在干什么，下一步我们应当干什么，只有方向正确了，目标明确了，才能发挥团队的积极性，提高执行力。 二、多方位沟通，确立互信 一个团队的领导与成员、成员与成员、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同进展、共同成长，才能去干好工作。 首先团队的进展，领导与成员的沟通显得尤为重要。领导通过与员工沟通来鼓励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，使团队成员更多地参加工作过程中去，充分调动每一位员工的积极性和制造性。 二是领导要做好效劳，这是团队建立的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，而是要更多是对团队的责任，目的是
42、把工作做好，由于工作最终要靠整个团队的力气去完成，而不是靠某个人来完成，做好效劳，给团队成员制造出一个良好的工作环境。 三是做好团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于性格、处世方法等方面的差异会产生各种冲突，甚至会消失剧烈心情的状况，所以团队成员之间也要进展充分的沟通，调整好彼此心态和精确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清晰如何去做。 四是团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的冲突冲突，这需要团队与其他团队之间进展很好的沟通协调，为团队争取更充分的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达
43、成共识，更好地促进共同工作目标的实现。 三、提高团队的执行力 要提高团队执行力，必需先提高团队分散力，使每一位员工都要有团队意识和集体荣誉感一是要关怀员工，增加员工信任感。充分发挥鼓励机制，对不同的员工赐予不同的鼓励，对表现优秀的员工赐予嘉奖，并依据实际状况供应肯定平台让他发挥，使其让他喜爱这份工作。二是要可以授权的时候我们可以充分的授权。对于一些日常性和必需要做的事、专业性强的工作，我们可以把此项工作描述清晰，充分的与他进展沟通，让你的下属制定规划去很好的完成，让他觉得他应当做好。三是领导要以身作则，不断的学习新业务、新技能、新学问在工作上对其进展引导，使其更快的熟识自己的工作，形成固定的流
44、程便于应当落实执行力。 总之，要建立一支高绩效团队，不仅仅是团队领导的事，也是团队里每一个人的事，只要团队领导者热心、诚信、负责、真心的和团队成员交朋友，充分调动团队每一个人积极参加团队进展，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。 延长阅读： 绩效治理培训心得体会 绩效治理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学治理模式，其目的在于使人的行为量化而到达帮忙企业实现战略目的和治理目的。在绩效治理中，各级治理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效治理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素养的凹凸直接关系到企业绩效治理工作的成败与否。为此，日
45、照供电公司把提高各级治理者对绩效治理全过程的熟悉和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种力量为重点，夯实绩效治理工作基矗 当好宣传员，提高向员工灌输绩效治理认知的力量。绩效治理的主体是治理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增加对绩效治理重要性的熟悉，使全体员工真正领悟集团公司党委的决策，全面理解绩效治理的内涵和战略意义。首先，治理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效治理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有规划地开展宣传活动，使员工承受、理解绩效治理的根本理念、概念，把握根
46、本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效治理，都谈绩效治理，都知道如何提高自己的绩效，将治理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效治理这个治理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效治理并很好地治理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效治理专家，更好地进展自我治理。 当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的力量。提倡治理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效治理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了治理者与员工关系在绩效上的统一，使治理者、员工以及企业本身都成为了绩效治理的责任者和受益者。治理者的绩效凹凸通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是治理者绩效的提高，员工的进步即是治理者的进步。通
47、过在公司内提倡这种合作伙伴关系，使各级治理者树立对员工负责就是治理者对自己负责的意识，促使治理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。中 好指导员，提高分解目标与制定目标的力量。绩效治理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，治理者必需当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定详细的绩效目标时，要依据企业的年度经营规划和治理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标规划，依据员工详细岗位职责，将部门目标层层分解，详细到相关责任人，使每个员工根据企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。 当好教练员，提高与员工沟通的力量。绩效目标制订后，治理者要做的工作就是如何帮忙员工实现目标。在这一过程中，治理者应做好教练员，与员工保持准时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效治理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是很多治理者所欠缺的，所以，要想治