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1、2022年实用的企业管理方案8篇好用的企业管理方案8篇为了确保事情或工作平安顺当进行，经常须要提前打算一份详细、具体、针对性强的方案，方案属于安排类文书的一种。那么制定方案须要留意哪些问题呢？下面是我为大家收集的企业管理方案8篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。企业管理方案 篇1根据集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。一、基本原则(一)突出业绩。根据矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以
2、责任目标为导向，实行过程监督，注意对工作表现和工作业绩的考核与分析。(二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注意落实责任，用数据说话，不讲客观;对于未完成责任目标的，进行责任追究。(三)指标量化。对于全部纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。(四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的运用等均实行客观、公正、公开、科学、合理的方式，达到社会公允。二、考核范围本方案所指的绩效考核范围主要包括
3、矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门供应考核数据被考核人自我评价人事部初评矿业公司经理评价。对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门供应考核数据被考核人自我评价单位主管看法人事部初评矿业公司经理评价。三、考核内容、方法对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标管理为基础，从时间上是以年度为考核周期，实行日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便刚好进行监督、提示、调整、评价。年度考评要接着推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。
4、(一)对单位经营者及领导班子的考核经营指标(权重60%)：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。管理指标(权重20%)：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。重点包括：质量管理、平安环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。党委指标(权重10%)：体现党组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重点包括：稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。日常考核(权重5%)：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实状况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣
5、分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。评议指标(权重5%)：体现单位领导班子思想、作风、廉政建设状况以及民办法识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满足度及生产经营管理的总体效果。(二)对部室管理者及领导班子的考核1、专业指标(权重70%)：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。2、管理指标(权重15%)：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。3、日常考核(权重10%)：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实状况。主
6、要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。4、评议指标(权重5%)：体现部室的凝合力、战斗力和部室作风建设，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控实力和服务意识。(三)对其他中层管理人员的考核对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份
7、累计折算后纳入年度考核。四、考核分析、评价首先，汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分状况;然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果;最终，依据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价。(一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分1.05系数)，领导班子为一流班子，经营领导者为优秀。2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分1.05系数)，领导班子为二流班子，经营领导者为良好。3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以
8、下的(五大主体考核得分1.05系数)，领导班子为三流班子，经营领导者为基本称职。(注：以上含本数，以下不含本数)(二)关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分1.05系数)，领导班子为一流班子，管理领导者为优秀。2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分1.05系数)，领导班子为二流班子，管理领导者为良好。3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分1.05系数)，领导班子为三流班子，管理领导者为基本称职。(三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价1、岗位绩效
9、管理指标全面完成，且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上，且评议指标为优秀的，综合考核评价为优秀。2、岗位绩效管理指标完成90分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价为良好。3、岗位绩效管理指标完成90分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合考核评价为基本称职。4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员，取消评优资格。若情节严峻或产生较大影响的，干脆列为基本称职。五、考核结果运用(一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，赐予黄牌警告或调整。(二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，赐予黄牌警告或调整，并按党委工作目标责任书之规定考核其绩效年薪。(
10、三)领导班子被评为一流班子的前三个单位，其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数，嘉奖绩效年薪3%。(四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，嘉奖绩效年薪2%，假如本人所在单位领导班子受到整体嘉奖的，个人评为优秀的不再重复嘉奖。(五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的，其职位重新组织公开竞聘。(六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标)，若上半年未完成，对其提示谈话;若年度未完成，对其亮黄牌进行诫勉谈话;假如实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。企业管理
11、方案 篇2郑卢高速马路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。一。总则1.1 精细化管理的内涵基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位精确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清楚、有机连接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门
12、的管理目标量值化，经济责任详细化，对管理行为与结果进行限制的过程，考核时做到定量精确，考核刚好奖惩兑现。可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是精确的信息与决策，精确的数据与计量，精确的时间连接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特殊是执行细化。严：严是严格限制偏差，严格执行标准和制度。1.2 精细化管理的关键工作精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。详细表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任详细化、明
13、确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。精细化管理有三大原则：注意细微环节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。二。目标要求和实施步骤2.1 目标要求通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量牢靠、平安耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。2.2 实施步骤第一步：宣扬贯彻能过宣扬树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参加人员明确活动的目标、责任与分工，及详细措施、步骤和标准。其次步：检查修正全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点
14、检查活动的开展状况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，刚好探讨对策并于后期工作中进行改进。第三步：总结并持续应用对精细化管理活动的开展状况结合考核结果与详细效果进行总结，以总结的阅历作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。三。精细化管理的组织机构3.1 组织机构以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。组? 长：段相生副组长：李? 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦? 军组? 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗? 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。3.2 职
15、责分工3.2.1 领导小组职责（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，根据相关指导文件，探讨制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，刚好探讨对策，并做好活动开展状况的总结上报工作。（3） 组员的主要职责：详细落实本项目精细化管理工作，并刚好总结和汇报实施过程中的问题与阅历等。3.2.2 办公室职责负责组织制定精细化管理的安排、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检
16、查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，刚好向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，刚好制定详细的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。3.2.3 各部室职责（1） 办公室：负责宣扬工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。（2） 财务部：详细负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理阅历，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。（4） 安质部：负责项目部平安生产工作中的精细化管理，推
17、动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点限制供应成本与运用管理。责任人：夏伦国。四。精细化管理实施方案精细化管理的实施，详细包括“三项建设”、“四项限制”、“八项管理”，详细如下：“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；“四项限制”：进度限制、质量限制、平安限制、成本限制；“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。4.1 “三项建设”的精细化4.1.1 组织机构建设精细化（1）
18、建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特殊是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理支配每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培育人”的模式提高个人的业务水平。（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教化，加强团队凝合力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的沟通与沟通。（1） 根据部门日常工作的开展，
19、分别制定涉及质量与技术管理、平安及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训安排、绩效考核与奖罚制度。4.1.3 责任体系建设精细化（1） 针对质量、平安、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。4.2 “四项限制”的精细化4.2.1 工程质量限制精细化围绕项目质量管理目标，实施全过程、全方位、全员化的质量限制和监督，强化工序质量限制预防质量通
20、病，实行有效措施不断提高质量管理水平。（1） 加强试验室的建设、组织机构、仪器设备的配备与检校状况等工作，确保工程施工中试验检测工作有效开展。并确保试验检测工作的精确性、真实性、独立性和刚好性，对检测数据不合格和弄虚作假实行“零容忍”看法，严格把好试验检测关。（2） 仔细落实分项工程质量责任终身制和重点分项工程实名制，对全部分项工程进行工程质量终身制登记管理。（3） 仔细实行“首件工程认可制”，树立首件示范工程，规范、细化施工质量限制程序（4） 对于技术相对困难、施工难度大的关键工程项目，项目部组织编制专项施工方案，故召开专题会对技术与施工进行指导和要求。（5） 坚持每月进行一次质量、平安等综
21、合大检查，仔细召开每月的质量工作专题会，定期总结和评比。企业管理方案 篇3班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组平安生产管理的好坏干脆影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地限制详细的平安生产过程的细部，让平安生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现这一目标应当从以下几个角度进行尝试：一、人员管理的精细化在班组实施对员工精细化管理详细应当留意如下四点：、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商议，征求班组人员的看法，征求班委会的看法，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地担当责任，靠上
22、去帮助分析查找缘由，要敬重职工，不以权势压人。、留意沟通，以情感人。工作中有了冲突，不要回避，要恳切、耐性地去沟通沟通，要注意团结那些对自己有过看法的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。、要多留意发觉优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要留意发觉优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。、要培育职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。二、工作支配的精细化合理、精确地将每一个工作单元、工作日的详细工作量安排给每一位员工，是实现工作支配精细化的前提，要做到这一点，就必需对工作任务安排有预知实力：、支配工作的安排
23、性。班组长支配工作时，事先要对每一项工作任务“心中有数”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清楚的了解，这样才能在详细分工时，量才运用，量力而行，做到工作支配无遗漏，轻重安排恰当。、支配工作的超前性。在日工作安排的基础上，还要有周工作安排、月工作安排，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作安排将为日后详细工作精细支配赢得主动。、支配工作的周密性。材料打算是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺当开展工作、施工完好的保障需求。、支配工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量安排，在做数量安排时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每
24、一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。三、平安管理的精细化班组平安管理的精细化。重点内容在现场管理：、无条件地给施工人员配备完善平安卫生设施，保障职工在遵章作业的状况下不会发生平安事故。、机器、设备管理整齐，平安附件齐全，严格执行设备巡检制度，刚好消退事故隐患。、班组人员必需经过平安培训合格才能上岗，严格执行平安纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，平安标记齐全，平安色标醒目。、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、平安技术规程齐全，班组有平安规章制度。、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工
25、作，刚好了解平安生产状况，刚好处理生产中反映出的问题。四、验收考核精细化建立一套精细精确的验收考核标准，组织特地的验收和考核，是对职工工作量完成状况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不行或缺的重要一环。质量验收制度，依据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标状况，并对检验的结果做出具体的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或惩罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的精确、检验过程的精细、检验结果注册登记
26、的具体。总而言之，在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，须要现场管理的班组长具有较高的自身素养、剧烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通平安、熟管理，又要有一套敏捷的工作方法。同时，在班组施行精细化管理，还要依靠上一级的职能部门、策略部门刚好地依据不同阶段、不同时期可能出现的新状况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。企业管理方案 篇4一、总则1.目的为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。2.适用范围本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及供应配套服务的厂商。二、选择供应商1.对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出
27、35家候选供应商名单。2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评比小组。3.评比小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写供应商调查表。调查评价的内容如表7-8所示。表7-8供应商调查表调查时间：年月日供应商基本信息企业名称企业负责人企业地址电话工厂地址电话营业执照号码员工人数管理：人，生产：人生产设备状况备注调查及评分调查内容满分实际得分质量管理1质量管理观念及管理组织102进料管理、生产管理93材料保管、成品保管运输104检查标准、检验标准等各种标准95设备维护保养制度66检验仪器的精密度及其校正实力6供应实力1设备规模、生产实力52技术水准、操作方法53
28、过去是否按期供应其他企业10价格不同供应产品的价格状况15内部管理1组织制度的完善状况52生产现场管理的健全53财务状况、经营状况5备注得分合计填表人员：调查人员：调查日期：4.经对各候选厂家逐条比照打分，计算出总分排序后确定取舍。5.核准为供应商的，可进行选购；没有通过审核的，请其接着改进，保留其将来候选资格。三、供应商评价（一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。表7-9供应商级别评价指标指标指标细化权重质量水平1供应材料的优良品率；2质量保证体系；3样品质量；4对质量问题的处理30交货实力1交货的刚好性；2扩大供货的弹性；3样品的刚好性；4增、减定货
29、的供应实力20价格水平1实惠程度；2消化涨价的实力；3成本下降空间25技术实力1工艺技术的先进性；2后续研发实力；3产品设计实力；4技术问题的反应实力5后援服务1零星订货保证；2配套售后服务实力5人力资源1经营团队；2员工素养5现有合作状况1合同履约率；2年均供货额外负担和所占比例；3合作年限；4合作融洽关系10（二）供应商级别分为A、B、C和D级各个级别的得分状况如下：1A级，85分（含）以上；2B级，70（含）85分；3C级，60（含）70分；4D级，60分以下。（三）对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在该协议中详细规定双方的权利、义务互利互惠条件。（四）材料设备部定期或不定期
30、地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。（五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。（六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的方法。（七）对最高信用的供应商，企业可供应物料免检、优先支付货款等实惠待遇，对于被评为D级不合格的供应商，企业将中止同其开展的选购合作。四、供应商关系维护1.企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或常常对供应商进行质量检查。2.企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3.企业要削减对个别供应商大户的过分依靠，分散选购风险。4.企业需制定各选购件的验收标准、与供应商的验
31、收交接规程。5.企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。企业管理方案 篇5 为顺当实施榆林斗山战略管理，走特许经营之路，实现榆林斗山雄伟的新三年发展目标，公司必需加强基础管理工作，向管理要效益。依据公司目前的经营管理状况，非常突出的问题在于管理基础工作非常薄弱，人才非常缺乏，与事业发展的要求不相适应。解决的方法只有一个，就是强力推动企业管理的规范化。企业管理规范化是企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路，是促进企业升级的巨大变革。 企业管理规范化具有非常丰富的内容，它包括六大系统：企业发展战略规划系统；企业业务流程与表格设计系统；企
32、业组织结构系统；企业部门及岗位描述系统；企业规章制度设计系统；企业管理限制系统。六大系统就是企业管理的六根地基桩，只有把这六根桩深深打入企业的地基，在此基础上经营管理企业，企业的大厦才能稳定。为此，制订本实施方案。一、规范化管理的工作内容：（一）企业发展战略规划明确榆林斗山发展的战略目标；明确企业成立的社会意义；明确企业经营的服务宗旨；明确员工须要遵循的企业文化，然后把它们渗透到员工、市场和社会上去。（二）企业业务流程与表格设计工作流程的作用是：把企业日常工作的过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊；使突发性的工作能够有备无患。表格设计的作用是：把企业日常工作做得更加清楚、规范，表格
33、设计做到简明好用、程序配套。为企业的信息化和数字化管理打下基础。一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的，流程比部门更重要，流程大于部门。（三）企业组织结构构建依据企业发展目标来设计、调整、优化、改革组织结构，因为结构会影响行为。企业的发展战略规划确定之后，年度的工作规划就必需明确；年度工作规划明确以后，企业的核心业务流程必需明确；核心业务流程确定之后，才能推算企业须要怎样的组织结构才能支持企业战略规划的实现；组织结构确定之后，再明确每个功能模块的职责。（四）企业部门及岗位权责描述对部门和岗位权责、员工的任职资格进行精确、好用和规范地描述，并在工作考评中体现它的重要作用。传统人治方法已不能适应企
34、业的人力资源管理需求。企业的持续发展必需靠法制的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考核标准。企业的岗位描述具有良好的授权的功能；任职资格描述对员工工作实力具有推断的功能；岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。（五）企业规章制度设计企业的规章制度是指全体员工都需遵守的嬉戏规则。公司规章制度不是越多越好，而是越少越好。精而少才能以理服人。制度不能有随意性，要保持坚持性与执行性。重要地是，制定了的制度就要坚决执行。（六）企业管理限制管理者必需思路清楚，谋定而后动。实现谋定而后动的唯一方法，是在企业里真正有效地建立起一个管理的限制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业，尤
35、其是企业的各级管理者来说是特别有价值的。以上六项，称之为企业管理规范化的六大硬系统，在规范化的工作中，同时还要建立企业管理的五大软系统：有效沟通系统；有效授权系统；信息管理系统；问题的分析与决策系统；企业文化和团队建设系统。二、规范化管理工作的.原则：规范化管理工作应坚持全员原则、简明原则和好用原则。（一）、全员原则规范化管理设计要来自于全员，也应用于全员。激励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。系统的建立健全，从企业最末层的岗位起先，把全体员工投入到这项工作中去，从上到下，从下到上反复进行检讨和设计。（二）简明原则简明原则的内涵包括：流程肯定要看得懂；流程肯定要分得清；流程肯定要学得会；
36、流程肯定要用的着；流程肯定要走得通。（三）好用原则一切从实际动身，实事求是，突出重点，有易到难，重在好用。避开闭门造车、华而不实。三、管理规范化工作安排支配管理规范化工作是企业管理升级的一项系统工程，是企业经营管理的一场大变革，也是企业应当常抓不懈的工作内容。企业管理方案 篇6为响应集团公司号召，全面推行精细化管理，提升工程质量和管理水平，依据我公司工作流程，特制定本实施方案。一、指导思想以20xx年“精细管理年”活动为契机，以“严格限制，精细管理”为原则，将“精细化管理”理念贯穿工程管理和整个公司运营中，从项目内外招投标、工程质量、材料限制、工程施工、现场管理、验收结算等方面入手，深化实施精
37、细化管理，建立科学、严谨、高效的工程管理运行流程。二、重点工作措施（一）内部管理方面1、精细化管理是一种新的管理模式，会增加员工的工作量，所以会有抵触心情，所以要加强宣扬教化和培训，充分利用会议、宣扬栏等方式进行有效的宣扬教化，让员工相识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员工工作主动性，进一步提高工作效率；2、依据公司目前的组织架构，细分职能和岗位，并制定出详细的工作流程，责权利明确、到位，细化分解每一个目标、任务、安排、指令，使之落实到人；3、与员工签订目标责任书，并月月考核，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核；4、每两个月组织设计师到材料市场或经典装修现场进行参观，让
38、设计师能够紧跟流行趋势，有效提高设计师设计水平，使设计作品保持先进性；（二）工程前期内部成本限制1、对于投标工程，首先由预算员依据图纸具体计算，完成后由成本限制部和工程委员会集体会审，将成本限制落实到每一种材料和工种，切实提高工程中标率；2、对于内部分包工程招标，要确保每项分包工程不少于3家竞标者，并且要定期更换，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者；3、对于大宗材料的选购招标，要确保同种材料不少于3家供应商，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者。（三）工程资金运用方面随着工程项目的增多，工程垫资和工程款拖欠额度也随之越大、资金惊慌的压力也就越大，从而使公司逐步陷入资金
39、惊慌的窘境，为此在资金运用方面要：1、自下而上逐级编制资金预算安排，各职能部门对所属单位的预算安排，通过收集整理，确定下月财务资金预算，项目经理必需依据工程进度和实际须要，分次提出工程款拨付申请，改以往的“先用后算”为“先算后用”；2、本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金包括承揽业务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，根据内部年度、月度安排，统筹调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。非生产经营这部分资金须本着“节俭、必需、适度”的原则，力求压缩总额开支。（四）材料管理方面1、提高选购人员的政治素养和思想觉悟，杜绝徇私舞弊、吃拿
40、卡要现象出现；2、提高选购人员的材料质量鉴别水平，使其能够充分、精确、真实的驾驭材料信息；3、为精确的驾驭市场材料动态，工程委员会每三个月组织一次对材料的综合考察，并供应材料商的联系方式，包括姓名、地址、电话等信息；4、对于申请选购的材料，选购员要亲自到施工现场查看材料样品，保证所购材料与样品相符，材料质量达到工程须要，降低退货风险；5、对所购材料应进行分析、检测、鉴定，凡发觉材料有质量问题的不得运用，而且应追踪究竟。力保“低劣产品”不入库，不合格材料不进入施工现场，保证工程质量；6、对于较大工程设立材料仓库并配置保管员，严格材料发放管理，材料运用过程中妥当保管进场的物资，严格且合理地运用各种
41、材料，降低消耗；7、工程收尾时，加强材料的清理、退货、回收、结算等工作。（五）工程管理方面1、工程项目在开工前公开招标，选定与工程施工任务相适应的分包商，并签订工程承包合同。项目经理依据工程承包合同，对工程施工进行全面监控，使承包商的工程质量活动完全处在项目经理的限制之中，并通过工程委员会的不定期巡检，有效地开展质量限制；2、对施工现场的作业人员进行岗前平安教化培训，并由施工队发放平安用品，工程委员会组织不定期巡查，对施工现场物的担心全状态和人的担心全行为要刚好实行措施，予以订正；3、施工过程中发觉存在平安事故隐患的必需责令施工队马上进行整改。3日内整改不合格或未整改的，对施工队处以1000元
42、罚款；4、对隐藏工程、重要结构、重要部位、易发生质量通病的工序和部位、平安保障措施等，实行摄像、拍照等方式进行全方位监控，并在工程竣工验收后，同文字、图纸资料等一并移交甲方一份；5、工程施工现场必需设置施工标记牌、现场平面布置图和施工制度牌，施工现场临时设施应报有关部门审批后，根据现场平面布置图进行布置，做到布局合理、整齐有序。施工现场周边必需进行封闭围挡，围挡墙的设置应符合行政主管部门的规定；6、施工项目凡已按合同所约定的内容竣工并具备验收条件的，项目经理刚好向公司和甲方提出验收申请，公司先组织工程委员会成员会同成本限制部、财务初步对工程进行工程量的核实和验收。企业管理方案 篇7一、房地产开
43、发企业预售商品房应当符合下列条件：（一）已交付全部土地运用权出让金，取得土地运用权证书。（二）持有建设工程规划许可证和施工许可证。（三）按供应预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。（四）向住建局申请预售许可，取得商品房预售许可证；未取得商品房预售许可证的，不得进行商品房预售，不得向买受人收取任何预订款性质的费用。二、托付房地产中介服务机构预售商品房的，应符合下列条件：（一）受托付房地产中介服务机构应依法设立，取得营业执照，并在住建局备案。（二）受托付房地产中介服务机构不得代理不符合预售条件的商品房。三、房地产开发企业预售商品房必需
44、遵守下列规定：（一）应当向买受人出示商品房预售许可证，售楼广告和说明书应当载明商品房预售许可证的批准文号，房地产广告内容必需合法、真实、精确，不得发布虚假的广告。未取得商品房预售许可证的楼盘不得以任何形式发布广告。（二）应当执行明码标价的有关规定，不得在标价之外加价预售商品房，不得收取任何未予标明的费用。（三）应当与买受人签订商品房预售合同。开发企业应当自签约之日起30日内，向住建局办理商品房预售合同备案。（四）预售商品房所得款项应当用于本项目的工程建设，不得挪用。四、关于对违规预售商品房有关问题的处理：（一）未取得国有土地运用权证和建设工程规划许可证，对外宣扬和预售不能确定详细位置的房屋，依
45、照国家住房和城乡建设部关于在房地产行业开展非法集资风险排查有关工作的通知（建房函20xx272号）精神，属非法集资和合同诈骗行为，由公安局依法查处。（二）已取得国有土地运用权证、建设工程规划许可证，尚未取得建筑工程施工许可证、商品房预售许可证，对外以认购、预订、排号、发放VIP卡等方式向买受人收取或变相收取预付款性质的费用进行销售的，属违规预售行为，由住建局依法查处。（三）未按规定实行商品住房明码标价、哄抬房价或价格欺诈的，由物价局依法查处。（四）未取得商品房预售许可证违规发布房地产预售广告，或者房地产预售广告未载明预售许可证书号的，由工商局依法查处。（五）房地产中介服务机构未按规定到住建局备案，代理不具备预（销）售条件的商品房，由住建局依法查处。（六）不按规定运用商品房预售款项的，由住建局依法查处。（七）对违反规定情节严峻的房地产开发企业、中介服务机构，在依法查处的同时，由新闻媒体曝光，记入企业信用档案，直至清出房地产市场。县住建、物价、工商、公安等职能部门要依法加强商