《七企业文化与薪资体系的有效融合人力资源企业文化人力资源企业文化.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《七企业文化与薪资体系的有效融合人力资源企业文化人力资源企业文化.pdf（5页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。很多企业着手企业文 化建设，然而并没有深入到员工的行动中，员工没真正从内心深处去关心企业的 利益，文化虚浮在半空，变成“纸上”或“墙上”的文化。许多企业老板或主管 忙啊忙，忙得不仅钓鱼的时间没有，连吃鱼的时间都没了，因为鱼刺太多！最新 国内国际金融焦点和专家分析请查阅中国金融网行长经理内参 几十年来根深蒂固的多劳多得的传统考核激励观念已将企业管理导入了一 个误区。查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库 这里举几个企业中常见的例子：1 当厂区出现一堆垃圾，除直接责任员工和系列主管外，其他员工往往视 而不见，即使不影响自己的工
2、作，也很少出现有人主动去督促责任人或直接动手 清理，员工似乎是企业的旁观者；2当原材料、半成品或成品库等出现非正常积压，员工心里清楚，这不仅 占用了大量的人力，物力，还有可能因占用资金导致企业经营出现被动。这时，最着急的常常只有老板和高层管理者。即使保管员主动提出，其出发点也往往仅 限于库存太多、工作量大的抱怨层面，极少有员工包括部分非责任主管主动督促 并直至关注问题的解决；3如果生产中某一天出现了断货，常常出现一些司空见惯现象：下道工序 认为巧妇难为无米之炊，反正责任在前道工序，当层层反映到分管主管再安排解 决时，常因被动等待耽误了交货期；4一旦出了问题，第一反应是处理责任人，譬如出现质量问
3、题，会根据生 产批号或产品的可追溯性查出责任者，有时连同其主管一罚了之。而其他组员只 关注自己不出质量问题就行了，懒得去扫别人瓦上霜，团队作用无从谈起。工作 中形成矛盾时，更恨不能对方问题再多点：看，上帝多么公正，总算报应到你小 子头上！5员工降职、汰换一直是主管与人力资源部最棘手的问题，一旦某位领导 检查出某员工违犯了规章制度，按规定予以开除，在当事人眼里组织行为往往变 成了个人行为。当事人常常怀恨在心，有时甚至不惜采取极端行为，久而久之出 现主管不敢管、不愿管、不去管的现象，规章制度不得不舍本逐末地依靠专职稽 核部门督查落实，这种督查恰恰又导致了团队间的不信任。更可怕的，这种督查 不是从系
4、统上进行稽核，而是以罚代管式的越权管理或直接向责任主管开刀，导 致了员工以后工作中再遇到问题时大家都向后缩，相互间把问题踢来踢去，搞得 多干多错少干少错不干不错的尴尬局面，企业的目标早抛到了九霄云外。目前企业中存在的这些问题，就笔者看，根本原因是企业普遍采用的薪资和 考核体系所致。眼下国内很多企业实施的计件制或工时制，人为割裂了企业与员 工的关系。企业一手在营建企业文化，不惜投入巨大的人力、财力、物力，一手 却在不知觉中从根本上否定 我们不妨分析一下计件（或工时）制的逻辑关系：假设某员工生产了 100 件 合格的产品（或半成品），他本人乃至部分主管也会习惯地认为，企业给他 100 件 合格产品
5、（或半成品）的奖金天经地义。而作为企业关心的仅仅是静态的合格品 吗？假设市场需求 110 件，而我们只生产了 100 件，就无法按期交货；假设市 场需要 90 件这种产品，而我们生产了 100件，这 10 件产品就会变成库存积压；再假设这 100 件产品（或半成品）的定额标准为 101 件原材物料（允耗率 1%），而实际用料为 102 件，企业成本控制从何谈起？另外，资金周转率、一次交验 合格率、最终检验合格率等也不同程度地影响了企业的运营和发展。笔者也曾试图用技术比武来测定工时、消耗定额及指导定岗定编、奖罚措施 等，但头疼医头脚疼医脚的非系统的作法总是收效不大，并没有真正调动起员工 内在的激
6、情。为了加强员工责任心，不少企业也采取了一些措施，如有些企业根据自身运 营情况，实行当月效益奖金，由于这奖金是一个综合参数的反映，员工无法直接 感受到他所作的每一项工作直接导致这些数字变化的程度。“情景考核”从企业文化入手，将关系到企业发展的关键指标与员工利益融 为一体，改变员工的思想意识，这样做可以事半功倍，并具有持久性。举个简单的例子：如果总经理发现某车间某个角落有一堆垃圾，不再是叫过 责任人或责任主管训斥一通，而是根据企业的考核标准直接对直属部门比如生产 部进行扣分。其优点在于，对生产部的扣分影响了生产部门的整体奖金，生产部 内部的其他车间受到连累必然对责任车间同仇敌忾；生产部会对下属责
7、任车间进 行扣分，责任车间的其他班组必会一同声讨责任班组；责任班组被扣分后，责任 班组内部组员会让责任人感受到压力。另外，不仅总经理要检查，各级主管都会 对相关部门进行检查，各部门为了不被查出问题导致祸起萧墙，必会设法寻找问 题并消灭掉。从另一方面看，自己这一级发现问题对下扣分并不影响本部门得分，只影响下属部门间的二次分配。如此一来，以后再出现垃圾时，其他员工为了避免影响自己的奖金（谁都无 法保证被哪级查到），必然会主动促成相关部门或人员立即解决。群众的力量是无穷的，只有充分发挥团队的作用，才能及时发现和杜绝问题 的发生。如果各部门都主动向前走一步，企业运营中的很多问题会迎刃而解，甚 至没有机
8、会出现。制定和推进考核方案可从如下几方面入手：1.层层考核，直至考核到个人 为了确保公正，所有考核数据一律不得本部门或本人提供，而由闸口部门提 供。所谓闸口部门可以简单理解为，对某项工作负责督促监控的部门或下道工序。闸口部门与被考核部门是矛盾关系，数据自然比较公正。举个例子，产品质量管 控上，销售部考核品保部，品保部考核生产部。如果品保部员工不去认真考核生 产部，出现的质量问题被销售部反馈后，品保部变成第一责任人；若销售部对市 场出现的质量问题不反馈，必会反过来影响本部门的业务开拓。另一方面，在执 行过程中，对被考核部门扣分越多，相对而没真正从内心深处去关心企业的利益文化虚浮在半空变成纸上或墙
9、上的文化许多企业老板或主管忙啊忙忙得不仅钓鱼的时间没有连吃鱼的时间都没了因为鱼刺太多最新国内国际金融焦点和专家分析请查阅中国金融网行长经理内参几金融资源请登陆中国金融资源总库这里举几个企业中常见的例子当厂区出现一堆垃圾除直接责任员工和系列主管外其他员工往往视而不见即使不影响自己的工作也很少出现有人主动去督促责任人或直接动手清理员工似乎是企业的旁导致企业经营出现被动这时最着急的常常只有老板和高层管理者即使保管员主动提出其出发点也往往仅限于库存太多工作量大的抱怨层面极少有员工我们不妨分析一下计件或工时制的逻辑关系假设某员工生产了件合格的产品或半成言对自己越有利：如果品保部对被考 核的生产部的质量问
10、题熟视无睹，生产部的考核分数相对较高，按考核分数二次 分配时自己部门的分配额则相对减少。这种原理导致，本部门谁不按制度认真考 核，内部员工必然群起攻之。由闸口部门提供考核数据，牵一发而动全身，从根 本上推动了系统本身的自行运作，系统运作后，管理不再是主管一个人的事，每 人周围都是监督的眼睛，不负责任的老好人现象将荡然无存。2.同一项目因考核对象的不同权重（标准分）要有所侧重 例如，交货期方面，供应部门造成了原材物料断货，对销售部门也要进行考 核，但扣分要酌减。之所以对销售部门也考核，是因为所有部门都要对企业经营 的最终结果负责，而不仅仅是老板。那些倒闭的企业，是不会区分哪个过程造成 的这种结果
11、，而且站在客户的角度看，客户只关注你有没有按时供货，不关心你 内部哪个部门的原因；从责任的角度看，作为销售部门有没有及时与生产部门沟 通，督促和协助解决正常供货过程中出现的问题，还是在等待无法挽回的结果出 现？是否有效监督了财务部门资金的统筹安排？是否主动促进解决相关领导的 授权？是否及时了解问题并提前与客户沟通，积极采取权变措施？只有大家都 来关心企业的终极目标，喊了几十年的“员工是企业的主人”才会变成现实。3.由简入繁，由浅入深 考核项目不求大而全，循序渐进。开始时可只简单考核能考核的几项，随考 核的完善，逐步阶段性增加；考核标准尽量数字化并可考量，而且确定关键运营 指标时要参考各项目的历
12、史数据。在国人的思维习惯中，工作目标的要求往往是 概念性的，而量化数字的背后却隐含着一种指导性的方法。譬如，服务类行业为 了改善员工的服务态度，在各种场合强调“顾客是上帝，是我们的衣食父母”，如果换一种教育方法，告诉你的员工，每天我们只有接待 2000 个顾客，才能支 付当天的水电房租费用，只有接待 2500 个顾客才能支付起员工的工资，只有接 待 3000 个顾客，才能回报股东和确保商店正常运营。量化的效果能否好一些？4.结合原有的薪资体系 该考核方案绝不是推翻企业原有的薪资考核体系，而是以原有的薪资考核体 系为基础，导入企业关键运营指标的考核，以原有的计件（工时）工资额为基数，结合考核分数
13、来计算各部门所得奖金额，并逐级分配。具体核算办法参考附件 绩 效奖金计算方案。5.确保考核方案公平合理 对下级考核标准的制定，最好由主管与几个被考核部门商定，广泛征求被考 核者的意见，下属参与制定，分配规则自己拿。例如某包装车间有甲、乙、丙三 个班组，对这三个班的考核标准（分配方案），由甲、乙、丙三个班长和包装车 间主任协商确定，由于是层层考核，车间的得分也是各班组管理水平的整体体现，也就是对三个班组的考核标准只有跟对包装车间的考核标准相一致，包装车间的 考核才会得到高分，水涨船高，甲乙丙各班组的奖金额也自然会提高。换句话说，包装车间得到“饼”的大小，由生产部与闸口部门决定，甲、乙、丙班讨论的
14、只 是二次分“饼”的方案或标准。如果班组考核方案不考虑闸口部门对车间的考核 项目和权重，脱节后整个车间的“饼”注定会很小，班组间的二次分配竞没真正从内心深处去关心企业的利益文化虚浮在半空变成纸上或墙上的文化许多企业老板或主管忙啊忙忙得不仅钓鱼的时间没有连吃鱼的时间都没了因为鱼刺太多最新国内国际金融焦点和专家分析请查阅中国金融网行长经理内参几金融资源请登陆中国金融资源总库这里举几个企业中常见的例子当厂区出现一堆垃圾除直接责任员工和系列主管外其他员工往往视而不见即使不影响自己的工作也很少出现有人主动去督促责任人或直接动手清理员工似乎是企业的旁导致企业经营出现被动这时最着急的常常只有老板和高层管理者
15、即使保管员主动提出其出发点也往往仅限于库存太多工作量大的抱怨层面极少有员工我们不妨分析一下计件或工时制的逻辑关系假设某员工生产了件合格的产品或半成争意义 也不大。如闸口部门对车间进行了质量考核，而班组考核方案中没有此项，班组 不考虑质量因素，其结果必然导致整个车间的质量一团糟，整个车间因质量的扣 分会使奖金总额很低，导致全车间员工受损。所以不要怕下属制定的考核方案不 合理。这样的考核方案本身决定了：自己的成功不算成功，只有团队的成功才算 真正的成功。6.考核要公开 当天的考核分数最好当天见看板（或推迟一天），管理的目的是让被管理者 知道自己的问题所在，好及时改进，并能在比较中找出差距。7.根据
16、企业具体现状，可以考虑成立内部服务公司或下岗培训中心 绩效考核运行过程中，体系本身会推动内部淘汰，减少冗员。因为大家心里 都清楚，导致本单位被扣分、影响大家奖金的往往是榜末者；另外，在奖金额一 定的情况下，班组内人员越少，剩下员工的奖金就会越高。由于每天公布考核分 数，连续居于的榜末淘汰者也无话可说，这是自己事先参与制定的游戏规则，考 核分数也是公开透明的-用组织来淘汰，充分利用来自组织内部的竞争压力。被 淘汰掉的这些人可以进入内部服务公司或下岗培训中心，一直排名倒数的主管则 降级使用。本薪资考核体系的主要意义在于，用经济杠杆改变员工的思维方式，以关心 企业终极目标为出发点，形成一种员工普遍认
17、同的企业文化氛围。方法是利用目标管理的基本原理，进一步将其延伸变成可以考量到每天或几 天而不是一月的日常数据，并当天公布；具体考核数据也改由闸口部门提供，避 免了数据仅仅靠主管一人提供的种种弊端；再者，充分调动了企业内部的力量，由于大家都在关注自己的考核分数是否合理，模糊的标准和制度会被迅速提出修 正，不用总经理着急，员工会主动推动企业的各项制度迅速健全。这套体系关键 一点，利用数学的方法将计件、考核分数、人数、考勤等诸多变数进行了有效统 一，既结合了企业原有的薪资考核体系，又解决了影响企业发展的关键指标与员 工个人薪资的融合。企业经营目标经层层分解后，战略计划变成可直观考核的员工行为，对员工
18、 的日常工作明显具有指导性，使员工知道期望他们干什么，从而把时间和精力投 入到能最大程度实现组织重要战略目标的行为中，促进了员工的工作目标与企业 目标的统一。笔者在两个企业推动这种考核后，资金周转率明显缩短，一次交验合格率显 著提高，消耗也明显降低，连原材物料的购价也被系统推动得以下降，企业中常 见的七大浪费均有明显改善，而且出现了员工将个人经验主动进行推广的现象。仅成本一项，两个企业节约均在 1 0%以上，交货期、产品品质等各项经营指标 也出现了大幅度提高。但考核方案本身也有它的局限性，如：1 以前采用计件或工时制时，员工能明明白白算出自己当月乃至当天所 得奖金，如今到月底也不知道自己本月所
19、得奖金（需逐层计算），需要一个适应 过程。没真正从内心深处去关心企业的利益文化虚浮在半空变成纸上或墙上的文化许多企业老板或主管忙啊忙忙得不仅钓鱼的时间没有连吃鱼的时间都没了因为鱼刺太多最新国内国际金融焦点和专家分析请查阅中国金融网行长经理内参几金融资源请登陆中国金融资源总库这里举几个企业中常见的例子当厂区出现一堆垃圾除直接责任员工和系列主管外其他员工往往视而不见即使不影响自己的工作也很少出现有人主动去督促责任人或直接动手清理员工似乎是企业的旁导致企业经营出现被动这时最着急的常常只有老板和高层管理者即使保管员主动提出其出发点也往往仅限于库存太多工作量大的抱怨层面极少有员工我们不妨分析一下计件或工
20、时制的逻辑关系假设某员工生产了件合格的产品或半成2 一定程度解决了团队积极性的层面，但工作流程、设备布局等这些基础 性工作，仍然需要企业去营建，如果能同时导入精益生产，效果会更加理想。3 本方案只提供了导入企业文化的方法，全方位推进企业文化建设过程 中，还要辅以传统的企业文化营建方式。4 内部推动干部淘汰的时间比较缓慢。如果某位主管是个老好人，不敢 管或没能力管，对内部人员的考核有可能实行轮流坐庄，每天扣分一样或者干脆 不扣分，如此下去，尽管内部打分很高，但该部门整体得分极低，该部门员工奖 金较低后，员工积极性受挫，从而进一步导致该团队业绩越来越差，这时需上级 主管及时根据绩效排名予以调整。没
21、真正从内心深处去关心企业的利益文化虚浮在半空变成纸上或墙上的文化许多企业老板或主管忙啊忙忙得不仅钓鱼的时间没有连吃鱼的时间都没了因为鱼刺太多最新国内国际金融焦点和专家分析请查阅中国金融网行长经理内参几金融资源请登陆中国金融资源总库这里举几个企业中常见的例子当厂区出现一堆垃圾除直接责任员工和系列主管外其他员工往往视而不见即使不影响自己的工作也很少出现有人主动去督促责任人或直接动手清理员工似乎是企业的旁导致企业经营出现被动这时最着急的常常只有老板和高层管理者即使保管员主动提出其出发点也往往仅限于库存太多工作量大的抱怨层面极少有员工我们不妨分析一下计件或工时制的逻辑关系假设某员工生产了件合格的产品或半成