青年骨干培养与能力提升方案.docx

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1、青年骨干培育及实力提升方案人力资源部二。一三年三月 面对青年骨干进行年度全面总结和综合评估，考察评估结果报区域备 案。3）考核应用对于年度考核优秀的青年骨干可考虑晋升任职资格等级，能够胜 任更高职位的赐予更大的工作职责，并制定下一年度的发展支配。对 于考核不合格的将退出青年骨干人才库。2.体系回顾改进通过收集青年骨干成长和发展期相关人员的看法和建议，对整体 流程、实力标准、评估方法、培育措施进行不断完善，以达到对青年 骨干动态管理的持续优化。第三部分青年骨干关注关怀体系为关注青年骨干成长、职业发展和归属感等方面的诉求，区域和 成员企业要依据实际状况搭建关注关怀平台。1 .信息台帐成员企业要建立

2、涵盖青年骨干个人基本信息、家庭状况、受教化 状况、个人经验、特性特点等综合信息台帐，定期维护刚好更新，为 企业做好关注和关怀工作供应必要的信息支持。2 .渠道建设公司、区域和成员企业通过宣讲会、沟通座谈会、邮件、MSN、 电话、短信和信函等方式进行关注和关怀。3 .关键时间点和举措青年骨干的关注关怀应在不同时间点进行不同形式的措施，应贯 穿青年骨干人才培育整个周期。在日常生活中，应关注青年骨干家庭、生活和健康状况，解决家 庭困难和单身问题，在特别时期送上生日、节日等祝愿和问候，邀请 家属参观公司和参与团队活动。在培育和发展上，定期组织座谈会、总经理接待日和读书共享日 等活动，与青年骨干进行绩效

3、和职业发展沟通，沟通工作进展、方式 和方法，组织素养拓展和外出培训学习、参观沟通。企业一把手是青年骨干关怀关注的责任人，部门主管或干脆领导 是干脆责任人，各级人力资源和党群部门要切实保证关注关怀渠道畅 通，措施到位，形成定期关注关怀机制，对于青年骨干的工作怀疑和 实际生活困难，要切实予以妥当解决，对于工作上合理的看法或建议, 要仔细听取，予以实践；对于不合理的看法或建议，要进行思想引导, 消退不满心情。第四部分考核机制各企业要充分相识人才培育对企业长远发展的重要性和紧迫感， 全力推动落实公司各项管理思路和培育政策。为促使各企业切实行动起来，并产生实效，区域将对各成员企业 青年骨干培育和实力提升

4、状况进行季度考核，公司进行年度考核，考 核内容包括各企业年度人力资源规划、员工结构优化方案、青年骨干 培育和实力提升实施方案、职业导师队伍选拔、青年骨干的选拔、培 育支配制定、培育支配的实施、人才培育的数量和相对质量等指标， 对于青年骨干培育效果较好，注意企业长期发展打造员工队伍的一把 手，公司将在年终干部考察和绩效考核时赐予加分。对于培育支配不 清楚、培育措施不到位、培育效果欠佳的企业，予以相应扣分。第一部分总述1第一节：培育目标1其次节：管理责任1第三节：适用范围1其次部分青年骨干培育与动态管理1第一节：青年骨干职业发展通道1其次节：青年骨干职业发展导师2第三节：青年骨干人才31 .定义3

5、2 .甄选条件3第四节：培育发展及实力提升31 .轮岗42 .职位竞聘43 .挂职熬炼54 .外出学历教化55 .实力提升专题培训56 .外出短期培训67 .内部培训68 .专业技术任职资格评定69 .项目熬炼710 .专业梯队培育711 节：绩效跟踪和体系回顾改进71 .评估青年骨干变更72 .体系回顾改进8第三部分青年骨干关注关怀体系81 .信息台帐82 .渠道建设83 .关键时间点和举措8第四部分考核机制9第一部分总述第一节：培育目标1 .打造一支认同企业文化、具有进取精神、主动负责、具备专 业学问和职业素养的青年骨干队伍，形成公司长期人才内生和发展机 制；2 .经过三到五年的努力，培育

6、*名优秀青年骨干（*名工程硕 士），其中，15%成为班子成员，30%担当中基层管理干部，55%成为专 业技术骨干。其次节：管理责任公司是青年骨干培育和实力提升政策的制定者，负责实力提升路 径的搭建和职业发展通道的设计；公司职能部门是本专业系统实力提升的管理者，负责本专业实力 提升路径的搭建和职业发展通道的设计，优化培育措施，提升专业实 力，打造专业队伍。区域是青年骨干培育和实力提升的责任者，负责跟踪落实公司青 年骨干培育的各项政策；成员企业是青年骨干培育的责任实体，负责组织落实和区域青年 骨干培育各项政策，制定本企业年度人力资源规划和员工结构优化方 案，制定青年骨干培育及实力提升方案和支配，跟

7、踪青年骨干实力支 配、选拔职业发展导师、建设关注关怀体系，为青年骨干供应成长平 台和发展舞台。第三节：适用范围本方案适用于公司本部、区域（中心）及所属成员企业。其次部分青年骨干培育与动态管理第一节：青年骨干职业发展通道为青年骨干设计管理路径和专业路径发展通道。管理路径是为具 有管理特质并志向于从事管理工作的青年骨干设计的发展通道。专业 路径是为专业技术岗位的青年骨干设计的发展通道。以从事工程技术 工作，城市建设专业毕业生为例，专业通道和管理路径通道如下图：管理职务类专业技术类青年骨干成长路径副总/总工程师一区域技术总监资深工程技术人员/4 A总经理总助/副总工程师V*部（副）主任1J一级工程技

8、术人员高级工程技术人员*主任助理、Vz二级工程技术人员技术员三级工程技术人员燃气专业高校生核心层中坚层-一骨干层基础层8、项目熬炼9、内部培训10、挂职熬炼培育措施1、实力提升专题培训2、外出学历教化3、专业梯队培育4、轮岗5、职位竞聘6、外出短期培训7、专业资格等级聘审聘用其次节：青年骨干职业发展导师为保障青年骨干快速成长，选拔建立一支认同企业文化，有工作 阅历、专业造诣、管理实力、乐于共享的高素养人才以指导青年骨干 的成长和发展，解决青年骨干职业发展和实力提升问题，提高任职实 力。1 .职业发展导师选拔标准导师管理组织选拔基本条件主要职责职业发 展导师区域成员企业1、认同企业文化，责任心强

9、， 擅长沟通表达；2、乐于共享，有意愿关注青 年骨干的培育和成长；3、相关工作4年以上，司龄 2年以上。定期与青年骨干进行沟通，解答 工作中的疑问，关注思想动态； 个人经验共享，传授阅历，与青 年骨干沟通职业发展；借助有效的培育措施，提升青年 骨干任职实力和职业素养；不断激发青年骨干的成长动力， 树立正确的人生观与价值观，正向 引导青年骨干的成长。2 .职业导师聘任流程职业发展导师由企业举荐，区域组织选拔与确定，颁发证书，纳 入公司青年骨干职业导师库。3 .职业导师津贴导师从当月起先享受管理期间相应的导师补贴，200-500元/月。 由企业提议，区域审批，人力资源部备案。4 .职业导师培育各单

10、位要关注青年骨干职业发展导师的培育，通过相应的培训， 熟识驾驭教练辅导的时间、流程、工具和技能，要主动倾听员工的心 声，有效解决工作中的问题，不断培育员工的责任感，并进行有效反 馈，从而在辅导过程中，变更员工的行为，提高员工的绩效，促进员 工快速成长。5 .职业导师的动态管理区域及企业定期对职业导师的工作进行考察和评估，对表现突出 的导师在外出培训与年终考核时予以考虑；对未尽到职责的导师，取 消导师资格，不再发放职业导师津贴。第三节：青年骨干人才1 .定义青年骨干是富有激情，认同企业文化，具有培育潜质，将来1-3 年能够在关键岗位担当更大责任的青年员工。2 .甄选条件1）认同企业文化、具有进取

11、精神、有激情，有韧性，有潜质， 可培育；2）工作主动负责，不断追求创新，具备专业素养和职业素养；3）年龄35周岁以下，司龄2年以上，上年度年终考核为A及以 上；4）获得集团劳动模范、公司、成员企业优秀员工的优先考虑。 第四节：培育发展及实力提升依据青年骨干管理和专业人才将来担当责任，可将通过轮岗、挂 职熬炼、学历教化培育等十项措施，培育综合素养，提升任职能力。1 .轮岗在同一职位工作满两年以上的青年骨干，依据实际工作状况支配进行轮岗，培育复合型人才，实现青年骨干在企业的多通道发展目标。1）轮岗方式、目的及流程轮岗方式详细目的轮岗流程部门内轮 岗部门内部岗位的轮换，积累部门全面工 作阅历，提高专

12、业系统工作技能成员企业依据公司和部门工作支配，从 培育复合型人才角度动身，经与青年骨 干本人沟通后，提出轮岗申请，人力资 源部门在统筹考虑公司人才梯队建设 状况下，报企业一把手审批后执行。跨部门轮 岗企业内同一层级的职位上进行调换，培 育青年骨干跨专业领域学问，熬炼综合 工作技能，丰富个人工作经验和企业间 轮岗对于基层工作阅历丰富、专业实力强的 专业人员可支配在本部轮岗，本部的优 秀青年骨干可支配到企业积累基层工 作阅历公司或成员企业依据工作支配，从培育 人才角度动身，经与青年骨干本人沟通 后，提出轮岗申请，人力资源部门在统 筹考虑公司人才梯队建设状况下，报一 把手审批后执行。2）轮岗要求1）

13、丰富阅历、提升实力。以青年骨干实力提升、丰富工作阅历和职业发展为目标，部门主管和人力资源部门要与个人充分沟通合理 支配轮岗；2）职位对调为主。青年骨干轮岗尽量实行职位对调的方式进行, 以便形成互助工作关系，保持工作的连续性；3）内部轮岗为主。保证企业日常工作正常进行，考虑员工的稳 定性和企业成本，以部门内和企业内轮岗为主。2 .职位竞聘每年3月成员企业要对中基层管理职位进行盘点，实行干部任期 制期满的管理职位、现职不胜任或空缺岗位组织内部竞聘，并应优先 考虑青年骨干管理人才。1）竞聘岗位一级部门正副职、基层管理岗位、核心专业技术岗位。2）竞聘原则公正、公允、公开。3）竞聘组织成立竞聘评审委员会

14、，负责整个评审的运行，对竞聘结果负责。 组长由企业一把手担当，成员由区域人力资源总监、区域相关性大的专业总监、企业班子成员、竞聘部门主管、人力资源主管组成。4）竞聘流程包括资格审查、民主测评、竞聘演讲、组织探讨和竞聘公示。5）竞聘待遇青年骨干竞聘胜利后，依据该职位的薪酬价值区间，结合企业青 年骨干整体薪酬水平，试用期满合格后享受中基层管理干部薪酬待 遇。详细细则见干部竞聘管理方法。3 .挂职熬炼对于青年骨干管理人才，区域和成员企业要有支配地支配到中基 层管理岗位任职，通过熟识岗位工作，担当更大的责任，来培育熬炼 沟通协调实力和处理困难问题的实力。为培育熬炼青年骨干设置中基 层挂职管理岗位，不占

15、企业管理干部职数。1）挂职岗位一级部门副职、助理及基层管理职位。2）挂职待遇青年骨干挂职期间，薪级薪档不变，每月享受100200元职位 挂职津贴。4 .外出学历教化公司激励各区域与区域内相关高校建立合作关系，共同培育适合 快速发展的专业技术骨干人才，通过专业系统的学习，深化专业学问 积累，提升任职实力，并取得本科或硕士学位证。目前公司工程硕士 培育合作院校包括*等，工程硕士培育统一组织。区域可依据区域各企业业务发展要求和人员状况，与高校洽谈， 集中开班办学，培育在职本科，可依据详细学员规模，共同协商设置 授课课程，采纳在职学习方式，利用节假日和休息日集中学习，修完 全部课程，考试合格，通过论文

16、答辩的学员应保证取得本科学位。详细细则见外出学历教化管理方法。5 .实力提升专题培训由区域或成员企业统一组织的青年骨干实力提升专题培训班，从 岗位需求动身，以职业发展目标为牵引，通过集中授课、优秀青年骨 干座谈、职业规划沟通和素养拓展等措施的实施，使青年骨干明确职 业发展目标，清楚职业发展路途和实力提升路径，促进青年骨干实力 提升，提升任职实力，从而达到培育青年骨干复合型人才的目的，增 加企业归属感，形成青年骨干长期培育机制。单项专题培训项目培训费用（含讲师费、交通费用、住宿费用等） 2万元/人及以上的，参训学员需与所在单位签订外出培训协议，约 定服务年限，由组织培训项目单位人力资源部门负责落

17、实。6 .外出短期培训区域和成员企业要适当支配青年骨干外出短期业务培训、参观学 习和素养拓展。外出短期培训、参观学习与素养拓展内容应与岗位需 求、专业实力或管理实力提升相关。外出短期培训应由青年骨干所在 部门提议，也可由青年骨干本人申请，经人力资源部与青年骨干所在 部门会审，总经理审批后实施；参观学习和素养拓展一般由人力资源 部统一组织，总经理审批后实施。培训结束后，受训学员须将培训课件、授课资料、出勤记录等材 料交由本单位人力资源管理部门保管，形成员工培训档案。同时，受 训学员有义务将培训所学、所感、所悟在本单位范围内进行传承，已 到达培训价值最大化。7 .内部培训依据员工学习管理方法，集团

18、对员工学习学时、学习内容和 学习质量做了明确的要求，各企业应主动组织员工学习，实行包括青 年技术骨干培训、春秋季管理干部培训、小组学习、E-learning网 络学习等形式，青年骨干应参与或列席参与青年技术骨干培训和春秋 季管理干部培训，要带头主动参与小组学习、内部集中培训等，应成 为公司某业务方面的兼职讲师，能够为公司学员授课。8 .专业技术任职资格评定专业技术任职资格评定旨在建立多种专业技术人员职业发展通 道，挖掘潜能，调动员工主动性，营造学习氛围，促进公司专业技术 的培训及员工自我学习，在各个专业领域建立起职业化的人才梯队， 促进员工工作的规范化、标准化，提高专业实力及职业水平。公司依据

19、专业技术实力发展的特点，人才成长的一般规律，将专 业技术资格等级分为五个等级（专业三级、专业二级、专业一级、专 业高级和专业资深级）。公司建立各个专业的任职资格等级标准和任 职资格等级评定组织，引导员工通过参与国家职业资格、技术职称考 试取得专业证书，公司将定期组织评定工作，对员工的专业学问、工 作阅历、工作实力、工作业绩进行评估，任职资格等级进行评定。通 过评定的员工，将按公司统一的方案进行刚好激励。9 .项目熬炼企业优先选派青年骨干参与公司大项目或重要项目、新任务或突 击性工作，对其提要求，教方法，熬炼团队合作意识和沟通协调实力, 接触和了解公司不同职能领域工作，促进青年骨干在实际工作中提

20、升 项目管理实力，提高跨团队工作实力。10 .专业梯队培育各专业系统依据公司三一规划对本专业系统的实力提升要求，从 支撑业务和打造专业梯队角度动身，选拔肯定比例优秀青年骨干纳入 相关专业系统人才梯队，通过系统化学问、实力和技能的培育，激发 工作热忱和赶超的比拼精神，稳步提升专业任职实力，从而建立起与 业务匹配的专业人才梯队。第五节：绩效跟踪和体系回顾改进1.评估青年骨干变更1）动态的考核跟踪人力资源部门对青年骨干人才进行全程的动态跟踪考核，定期组 织青年骨干与相关领导、导师座谈，充分沟通，驾驭青年骨干思想动 态、工作状态和培育进程，汇总整理培训档案，考评培训效果，收集 评价看法，刚好评估实力素养提升状况。2）年度考核青年骨干在年底提交自我学习及总结材料。学习材料包括学习支 配与完成状况、学习心得及感悟、学习相关记录、个人关键事务阐述 （包括胜利与不足）。所在单位人力资源部门收集和审核提交资料，组织考察和绩效考 核，从员工评议、干脆主管评价、导师评价和人力资源部门评价等方