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1、组织如何改善员工的工作与生活员工体验的重要性#GetTheFutureYouWant执执行行摘摘要要现在，组织比以往任何时候都更需要照顾员工。尤其是当今竞争激烈的劳动力市场，加上经济和金融的压力，员工在大流行期间的生活和工作方式产生变化，这样的时代背景正迫使员工重新评估他们的工作态度和方法。虽然远程工作带来了灵活性和优势，但是许多员工的安全，也是雇主正在面临的新的挑战。雇主们必须在这个全新的分叉的工作环境中既要确保数据信息的安全，又需要保持组织的包容性、业务的生产力以及员工的士气。这项研究的结果证实了积极的员工体验的好处，从鼓励留任到提高员工敬业度和客户满意度。然而值得注意的是，许多雇主仍然没
2、有认识到优化员工体验的重要性。研究发现，如今许多员工在某种程度上对工作不满意或不开心。尽管积极的员工体验可以对业务指标产生明显的积极影响，但经理在基本层面没有相关的意识动态。在我们的调查中，只有28%的员工表示他们对现在的工作感到满意，相比之下，80%的经理认为他们的员工很满意。只有三分之一的员工表示他们今天在工作中感到快乐，而有三分之一的员工表示他们在工作中感到快乐，这突显了这种认知上的差距：相信员工快乐的经理占比92%。经过我们仔细研究，员工满意度的主要障碍与以下问题相关联：职业发展、技能发展、与经理（领导）的关系、组织的激励和认可、以及数据与技术。2员工体验优势经理对员工的看法与员工对工
3、作的实际想法和感受之间的脱节表明，经理必须允许员工在不担心后果的情况下表达自己的情绪，并且必须仔细倾听他们的声音。在这份报告中，我们强调了经理应该采取的1010项项关键行动，以改善员工体验。其中包含：指导经理更有同理心，明确地将工作表现与结果联系起来，以及定义职业发展潜力；文化变革，包括建立持续的学习环境，确保新员工从入职开始就感到受欢迎；与组织实践有关的关于员工反馈的建议；与技术有关的建议，包括优化自助服务和协作工具。2 28 8%的员工满意他们当前工作执执行行摘摘要要3员工体验优势简简介介良好的员工体验是组织健康发展不可或缺的一部分。即使在COVID-19大流行之前，员工们就已经开始改变他
4、们的优先事项、他们对工作生活的期望以及他们对与雇主关系的看法。大流行加速了这一转变，促使许多工人重新考虑自己的职业轨迹和目标，重新考虑他们在工作条件方面准备接受什么。劳动力和人才短缺增加了当今劳动力管理的复杂性，并强调需要留住日益分散的人才。在这种环境下，员工流失率和导致人员流失的因素是业务的当务之急。在这样一个充满挑战的劳动力市场，我们试图了解员工是否对他们目前的员工体验感到满意，以及疫情以来这种情况是否发生了变化。员工工作投入吗员工工作投入吗?员工体验的哪些方面会影响他们的个人幸福和员工体验的哪些方面会影响他们的个人幸福和工作效率工作效率?为了留住人才和提高业务业绩为了留住人才和提高业务业
5、绩，雇主有什么可雇主有什么可以改进以改进?为了找到这些问题的答案，我们对10个国家的主要行业的大型组织进行了研究，这些行业包括消费品和零售、汽车、制造业、能源和公用事业、金融服务、医疗保健和生命科学以及公共部门。此份研究的结构包含：4员工体验优势来自750750个组织的22502250名受访者的调查，包括以下:0101750750名来自不同组织的领导者，包括人力资源、战略、客户服务/体验、工程、营销和销售、会计和财务以及技术团队;020215001500名员工，包括511511名中层管理人员和989989名“个人贡献者”(即非管理岗位的员工);0303在一家组织调研时，我们每调研两位员工，就会
6、调研一位该组织的经理.简简介介5员工体验优势对人力资源和员工体验高管的深度访谈(更多细节有关研究方法的详细资料在报告的末尾)总体而言，本报告主要探讨了四个主题:0101积极的员工体验在业务成果方面的好处0202与疫情前相比，员工对工作的满意度0303员工对工作不满意的原因0404关于组织如何改善员工体验的主要建议简简介介6员工体验优势员工类别员工类别在本报告中，我们将被调查的员工分为以下几类:基于员工的角色，我们进一步定义了三种类型的员工：员工员工个人贡献者定义为“不管理人员或控制预算的非监督角色的员工”，即普通员工。一线员工一线员工工作中经常与顾客或公众直接面对面交流的员工(例如，销售人员、
7、餐厅员工、收银员、个人理财规划师、地方政府工作人员、护士/医生)经理经理被指定为“经理”或“高级经理”的高管领导层领导层被任命为“董事”或以上级别，监督或管理制定业务单位的高管(“董事”、“高级董事”、“助理副总裁”、“副总裁”、“高级副总裁”、“总裁”或同等职位的“高管层”)工业类员工工业类员工从事体力劳动且通常需要建造或维护的员工(如:工厂工人、货车司机、建筑工人、机器服务技术员、机械师)知识类员工知识类员工通过正规培训获得技能，主要从事办公室工作的员工，通常不从事体力劳动(例如，网络程序员，作家，会计师，工程师，分析师)资料来源：凯捷研究院分析7员工体验优势我们认为员工体验就是员工与雇主
8、的关系，员工与雇主长期的交流沟通建立的业务旅程。这包括与其他人、组织文化、操作系统、策略以及物理和虚拟工作空间的交互。员工体验包括日常工作，与其他部门或职能部门的互动，以及员工可能被要求参加的偶尔活动。它是工作和组织对个人的整体影响：随着时间的推移，这会让员工感觉他们如何看待自己的潜力和能力，以及对他们的敬业度和幸福感的影响。在这项研究中，参与员工体验调研的人员包括全职或兼职工人和流动工人，流动工人被定义为根据合同或零工/项目工作的临时雇员。什么是“员工体验”？什么是“员工体验”？8员工体验优势资料来源:Capgemini Invent,凯捷研究院分析在我们的调查中，我们评估了员工体验的各种因
9、素:本研究对以下术语的定义:日常互动和人际关系方面-例如，职业发展、自我管理、工作与生活的平衡、与经理的关系、团队组成、反馈过程;组织和结构的方面-例如，实际工作场所、远程和混合工作模式、学习和发展、薪酬和员工认可;技术和数据方面-例如，IT支持、协同工具、基础设备和系统;员工与人员的方面-例如，身心健康，组织目标，组织提供的人员享受福利。“敬业”:使员工感觉每天都有动力去工作;“满意度”:一种内心满足的状态，即一个人的需求、愿望和期望得到满足的感觉(这是随着时间的推移而积累的，反映了员工与工作、工作场所和雇主的联系);“幸福”:在特定时刻评估的情绪和智力状态通常是满足感的自发表现。请参阅附录
10、，以了解我们在问卷调查中评估受访者体验的所有维度9员工体验优势员工体验比以往任员工体验比以往任何时候都重要何时候都重要0110员工体验优势我们分析了积极的员工体验对业务成果的影响，特别是对留存率、员工敬业度、员工推荐组织的可能性以及客户满意度的影响。在当今竞争激烈的人才市场中，这些指标不再仅仅是人力资源的问题，而是影响组织战略的程度，必须由最高领导层参与。我们确定了一组调查对象，他们由个人贡献者与领导者组成，他们具有最积极的员工体验。这一群体包括前前10%10%的个人贡献者(n=100)和前10%10%的受访领导人(n=51)。我们发现，这组员工的结果与报告在其组织中体验较差的员工相比有显著的
11、差异。正如本节所指出的，那些提供优秀的员工体验的组织因此获得部分间接受益(例如，留存率)。当然，需要更多的数据和研究来衡量员工体验对生产力或收入等增长指标的直接影响。获得积极体验的个人贡献者其他个人贡献者97%49%愿意未来12个月内留在现在公司的个人贡献者（%）获得积极体验的经理其他经理100%66%愿意未来12个月内留在现在公司的经理（%）图197%97%拥有积极体验的员工打算在明年继续留在公司积极的员工体验会鼓励积极的员工体验会鼓励员工留存员工留存几乎所有(97%97%)对自己的体验给予积极评价的员工都表示，他们打算(至少)在未来1212个月内会留在目前的公司。其他员工（3%3%）中仅有
12、49%49%的人认为自己在未来12个月内会留在公司。经理们的回答也遵循同样的趋势(参见图1)。一家跨国化妆品公司的人才总监表示:“当为员工提供积极的体验，让他们感觉更投入时，好处是我们可以留住他们。”资料来源：凯捷研究院，员工体验调查，2022年4月至5月，N=100家拥有积极体验的个人贡献者，N=889名其他个人贡献者；N=51名获得积极体验的经理，N=460名其他经理11员工体验优势积极的员工体验使员工更敬业积极的员工体验使员工更敬业更投入更投入报告中显示，绝大多数(96%96%)有积极体验的员工在工作中感觉更投入，这意味着他们每天都有动力或精力充沛，相比之下，只有四分之一的员工报告有不那
13、么积极的体验。经理们也遵循同样的趋势(见图2)。经理们通常表现出强烈的自我要求和自我激励，以达到他们在业务中的位置，这也表现出强烈的敬业精神。奥利佛格罗曼（Oliver Grohmann，阿联酋航空集团人力资源高级副总裁），补充道：“如果你有快乐和敬业的员工，你的业务将获得更多的产出。组织不应该只关注降低成本，还应该致力于吸引和激励员工。”拥有积极体验的个人贡献者其他个人贡献者96%25%认为自己在工作中投入的个人贡献者（%）拥有积极体验的经理其他经理100%62%认为自己在工作中投入的经理（%）图 2拥有积极体验的员工中，96%96%的员工在工作中更投入资料来源：凯捷研究院，员工体验调查，2
14、022年4月至5月，N=100名拥有积极体验的个人贡献者，N=889名其他个人贡献者；N=51名拥有积极体验的经理，N=460名其他经理12员工体验优势9 96 6%的员工汇报了积极的员工体验，他们在工作中感觉更投入，这意味着他们每天都有动力或精力充沛。13员工体验优势积极的员工体验让员工成为积极的员工体验让员工成为组织的推广者组织的推广者9494%拥有积极员工体验的员工可能会向朋友或家人推荐他们的组织作为工作场所;其他所有员工中只有17%的人愿意这么做(见图3)。艾格尼丝勒根（Agns Le Guern，液化空气公司 Air Liquide，全球领先的工业气体及相关服务供应商的人力资源转型项
15、目总监）认为：“积极的员工体验对于创建一个强大的雇主品牌至关重要，既能吸引现有员工，也能吸引未来的员工。积极的体验也有助于人们更倾向于推荐该组织”拥有积极体验的个人贡献者其他个人贡献者94%17%愿意向朋友或家人推荐他们的组织作为工作场所的个人贡献者（%）100%56%愿意向朋友或家人推荐他们的组织作为工作场所的经理（%）图 394%94%拥有积极体验的员工会愿意推广/推荐他们的组织9 94 4%拥有积极体验的员工可能会向朋友或家人推荐他们的组织作为工作场所。拥有积极体验的经理其他经理资料来源：凯捷研究院，员工体验调查，2022年4月至5月，N=100名拥有积极体验的个人贡献者，N=889名其
16、他个人贡献者；N=51名拥有积极体验的经理，N=460名其他经理14员工体验优势积极的员工体验有助于提高积极的员工体验有助于提高客户满意度客户满意度对经理来说，积极的体验尤其能影响客户的满意度。大约一半(48%48%)的经理/领导表示，他们已经意识到提升员工体验能间接提高客户的满意度。在那些经理经验较差的组织里，只有30%30%的经理有同样的想法。他们改善客户体验的一个方法是更频繁地倾听和学习那些一线经理是如何与客户互动的。许多一线员工认为优质的员工体验也会对客户满意度产生正面影响。我们的研究显示，8989%的一线员工表示，他们的组织已经改善了员工体验，这对客户体验产生了间接的积极影响。此外，
17、8282%的受访者表示，他们组织的领导愿意倾听并从员工与客户的互动中学习，以改善客户体验。一家全球电信公司的猎头主管补充道:“我们坚信员工快乐，客户快乐。我们正在努力激励我们的员工，为他们提供工具，从而使他们拥有良好的体验，并让客户满意。”15员工体验优势奥 利 佛格 罗 曼（OliverOliver GrohmannGrohmann）阿联酋航空集团人力资源高级副总裁“如果你有快乐和敬业的员工，你的业务将获得更多的产出。组织不应该只关注降低成本，还应该致力于吸引和激励员工”。Capgemini Research Institute 202216员工体验优势远程工作的满意度有助于远程工作的满意度
18、有助于提高员工的幸福感提高员工的幸福感大部分员工和经理都表示远程工作的满意度和幸福感之间存在显著的正向关系。对远程工作感到满意的员工中，有近一半(4848%)的员工在工作中感到快乐，相比之下，对远程工作不满意的员工中仅有1010%的员工对工作感到快乐。同样，对远程工作机会感到满意的经理中，近九成(8787%)在工作中感到快乐，而对远程工作不满意的经理中只有2323%在工作中感到快乐(见图4)。珍妮特舒（Jeannette Schuh，法国汽车供应商彼欧集团（Plastic Omnium）的人力资源和内部沟通副总裁），认为远程工作将来将会成为常态：“是的，疫情的大流行使我们组织有可能引入远程工作
19、。如今，远程工作已不再少见，而是被普遍认可的。求职者期望组织支持远程工作，甚至会直接询问组织是如何组织灵活的远程工作的。处理好远程工作的方式会使组织脱颖而出，在我们组织，这是一种自愿的、灵活的制度，我们的员工很欣赏这一点。”对远程工作满意的个人贡献者对远程工作不满意的个人贡献者48%10%在工作中感到快乐的个人贡献者（%）对远程工作满意的经理对远程工作不满意的经理87%23%在工作中感到快乐的经理（%）图 4对远程工作感到满意的员工中，有近一半在工作中感到快乐17员工体验优势Capgemini Research Institute 2022资料来源：凯捷研究院，员工体验调查，2022年4月至5
20、月，N=123名对远程工作满意的个人贡献者，N=200名对远程工作不满意的个人贡献者；N=218名对远程工作满意的经理，N=82名对远程工作不满意的经理我们询问受访者日常工作之外的哪些方面对他们来说最重要。工作与生活的平衡是员工和经理最看重的因素。法比奥菲卡（Fabio Ficca，员工赋能中心负责人，意大利国家电力公司（Enel）电力和天然气制造商和分销商）表示：“疫情改变了我们的工作方式，工作与生活平衡已成为我们员工体验中最重要的方面。”对于员工来说，学习和技能发展是其次重要的，而对于经理们来说，与共事人（同事或合作伙伴）之间的关系是排名第二重要的。有趣的是，虽然我们之前的消费者研究显示，
21、组织的目标对消费者做出购买决定的影响正在逐渐变大，但在工作中，这仅是排名第五的因素，员工(43%)，经理(38%)。日常工作之外的重要性而言，还有许多其他方面的重要性高于组织目标，如下所示。“疫情改变了我们的工作方疫情改变了我们的工作方式，工作与生活的平衡已成式，工作与生活的平衡已成为我们员工体验中最重要的为我们员工体验中最重要的方面。方面。”对员工来说，除了日常工作，对员工来说，除了日常工作，什么是什么是最重要最重要的的？法比奥法比奥 菲卡（菲卡（FabioFabio FiccaFicca）（Enel）埃奈儿电厂员工赋能中心负责人18员工体验优势十大日常工作之外最重要的因素十大日常工作之外最
22、重要的因素排名排名专业能力的学习和发展职业规划发展公司主旨（例如，对社会、环境的使命感）与同事或合作伙伴的关系经理比例（经理比例（%）员工比例（员工比例（%）010203040564%54%43%57%54%公平、包容、多元的工作环境与上级的关系职业规划和发展060708091037%开放的政策*35%32%43%40%36%开放的政策*35%19员工体验优势排名排名经理比例（经理比例（%）员工比例（员工比例（%）48%赋权的文化（例如，提供员工自主决策的机会）65%工作与生活的平衡61%工作与生活的平衡专业能力的学习和发展51%赋权的文化（例如，提供员工自主决策的机会）44%身心健康42%身
23、心健康35%变革的文化（例如，对改变持开放态度）公平、包容、多元的工作环境与上级的关系公司主旨（例如，对社会、环境的使命感）38%资料来源：凯捷研究院，员工体验调查，2022年4月至5月，N=989名个人贡献者，N=511名经理，N=750名领导层；*“开放的政策”指的是一种提倡言论自由，支持员工积极发声、提问、分享建议或者诉求的组织文化02员工满意度认知差异员工满意度认知差异20员工体验优势我们的研究发现，如今许多员工在工作中并不完全感到满意或快乐。尽管积极的员工体验会对他们的业务指标产生影响，管理者在很大程度上并没有意识到这种动态作用。问 卷 要 求 员 工 和 经 理 反 馈 现 今、2
24、021年和疫情之前的满意度水平并与在当前组织的整体体验进行比较；经理被要求基于对他们管理或监督的员工的满意度水平回答相同的问题。如图 5 所示，员工和经理的满意度在 2021 年大幅下降，尚未恢复到疫情前的水平。近四分之三的个人贡献者和9393%的经理表示他们在疫情之前感到满意，到了2021 年满意度水平分别降至1212%和2222%，这可能凸显了员工在疫情高峰期的焦虑、沮丧和倦怠。正如我们之前的研究表明，个人贡献者们满意度水平略有增加，当前达到了28%28%。2022 年的满意度如此之低（尽管远程工作的灵活性和机会有所增加），这一事实令人惊讶。相比之下，如今经理的满意度（80%80%）远高于
25、个人贡献者们甚至经理的满意度。如今，员工和经理之间的满意度存在明显差异。员工的资历似乎对他们的满意度有很大影响。经理通常对他们的工作环境和时间分配有更大的控制权，在影响组织决策和流程方面有更高的灵活性和透明度。按员工类型划分，担任非监督角色的工业类员工目前满意度最高（37%37%），其次是一线员工（35%35%）和知识类员工（17%17%）。Capgemini Research Institute 2022员工满意度在疫情期间员工满意度在疫情期间直线下降直线下降，至今尚未恢复至今尚未恢复21员工体验优势这种模式在各行各业中都出现了，在疫情之前处于高满意水平，之后在2021 年大幅下跌，然后回升
26、至当前位置。从疫情之前到 2021 年，医疗保健和生命科学的员工满意度下降幅度最大，当前在整体满意度方面仍然是最低的。员工满意度的这种演变模式可以用几种不同的方式来解释：员工可能会不自觉地夸大他们在疫情前的满意度。鉴于当前对员工体验的满意度较低，员工可能会产生一定程度的怀旧情绪，促使他们通过有色眼镜反观疫情前的时期，对那段时期做出有偏见的反应。资料来源：凯捷研究院，员工体验调查,2022年4月至5月,N=989 名员工,N=511 名经理,N=750 名领导.图 5当前少于三分之一三分之一的员工对他们的体验感到满意感到满意的个人贡献者百分比（%）感到满意的经理百分比（%）认为下属感到满意的经理
27、百分比（%）疫情前2021年当前74%74%12%12%22%22%24%24%28%28%62%62%8080%对当前组织体验的总体满意度93%93%92%92%22员工体验优势Capgemini Research2022员工可能会将其他生活领域引发的感受误用到工作环境中。在过去两年中，社会上许多人面临着众多挑战（例如健康，经济，政治，家庭），员工可能不再能够区分家庭生活和工作生活所引发的情绪。如果是这样，生活条件的彻底改变所带来的不适可能会转化为对生活各个方面的贬低，包括工作生活很少有人能完全摆脱这种情况。芝加哥大学最近的一项研究发现，表示对生活“非常满意”的北美人群从2018 年的31%
28、31%下降到2021年的19%19%，而同期表示“不太幸福”的北美人群从13%13%增加到24%24%。相较于疫情前，当前员工有更高的期望向大规模远程工作的快速转变颠覆了传统的办公室工作模式。鉴于支持这种转变的技术和工具的激增，员工对于员工体验的期望可能会提高。特别是在知识类员工中，当新的工作情况无法满足这些期望时，会导致不成比例的幻灭。鉴于目前人才稀缺，员工也可能觉得他们在表达需求上占优势如果没有得到，他们更有底气离开。最近的一项研究发现，74%74%的招聘专业人员“挖走”了人才，许多人提供奖金（63%63%）和加薪（58%58%）以刺激人才跳槽。鉴于员工意识到他们在市场上的稀缺价值，以及他
29、们认为可以在其他地方获得更多，员工可能更容易对当前雇主产生不满。员工体验的某些方面可能比以前占有更高比重鉴于过去两年左右发生的社会、经济和健康挑战，员工的优先事项已经发生了变化。疫情使某些优先事项更加突出。经理和经理的做法并没有跟上不断变化的员工期望。在我们的调查中，我们发现与疫情前相比，许多维度与员工的整体满意度更密切相关。523员工体验优势Capgemini Research Institute 2022克里斯蒂安舒梅切尔（Christian Schmeichel）,德国跨国软件公司思爱普(SAP)的高级副总裁兼首席未来工作官表示：“员工的注意力、焦点和个人优先事项发生了重大变化。占据最高
30、优先级的话题与疫情前有所不同。例如，随着远程工作越来越频繁，如今员工更加重视人际关系和同理心”。例如：流程-及时获得 IT 部门的支持-及时从人力资源部门接收有关组织和政策变化的信息 乐趣和职业发展-在工作中工作获得乐趣-在个人职业发展中获得鼓励和支持 文化-可以与经理谈论工作之外面临的身心健康挑战-除利润之外，受目标激励的领导力-感觉被倾听-善解人意的经理-获得除商定补偿外的津贴24员工体验优势Capgemini Research Institute 2022经理对员工的幸福感过经理对员工的幸福感过于乐观于乐观不到三分之一的员工表示他们在工作中感到快乐。相比之下，绝大多数 经 理（9292%
31、）认为他们管理或监督的员工在工作中快乐（见图6）。在员工中，千禧一代的快乐度（3131%）略高于Z世代和X世代的同事（分别为2525%和2727%）。只有30%的个人贡献者表示他们在工作中感到快乐。图 6只有30%30%的员工表示他们在工作中感到快乐30%65%92%工作的快乐程度认为员工在工作中感到快乐的经理百分比（%）表示在工作中感到快乐的经理百分比（%）表示在工作中感到快乐的个人贡献者百分比（%）25员工体验优势Capgemini Research Institute 2022资料来源：凯捷研究院，员工体验调查,2022年4月至5月,N=989 名个人贡献者,N=511 名经理,N=75
32、0 名领导.3 30 0%克里斯蒂安舒梅切尔(ChristianChristian SchmeichelSchmeichel)思爱普(SAP)高级副总裁兼首席未来工作官“员工的注意力、焦点和个人优先事项发生了重大变化。占据最高优先级的话题与疫情前有所不同。例如，随着远程工作越来越频繁，如今员工更加重视人际关系和同理心。”26员工体验优势Capgemini Research Institute 2022因此，三分之一的员工可能会因此，三分之一的员工可能会离开他们现在的公司离开他们现在的公司三分之一的员工表示他们计划在一年内离开目前的公司。在所有打算离职的员工中，大多数（66%66%）计划在未来3
33、-9个月内离职。按年龄组划分，近一半的 Z 世代员工（18 至 24 岁）表示他们有离职计划（见图 7）。在我们的调查中，从员工类型来看，工业类员工(40%40%)表示他们比知识型员工(32%32%)和一线员工(31%)更有可能计划离开目前的公司。表示可能会离职的员工占比最高的行业是能源（44%44%）和公共事业（40%40%）。此外，员工被问及如果他们在其他公司获得相同的工作和相同的薪酬，他们离职的可能性有多大。绝大比例（5252%）表示他们还是会在这种情况下离开，Z世代员工（5959%）比X世代（5757%）和千禧一代（5151%）离职的可能性略高。这可能反映了人类对改变的本能渴望。同样的
34、，员工和组织经理之间的认知差异是惊人的：只有6 6%的经理认为如果员工在另一家公司获得相同的工作和薪酬，他们可能会离开。图 7一半一半的Z世代员工计划离开他们现在的公司34%33%31%按年龄组划分，个人贡献者中打算在一年内离职的百分比X世代员工千禧一代员工Z世代员工个人贡献者27员工体验优势Capgemini Research Institute 2022资料来源：凯捷研究院，员工体验调查,2022年4月至5月,N=989 名个人贡献者49%对长期员工和流动员工来说，对长期员工和流动员工来说，工作中什么工作中什么最重要最重要？我们之前的研究表明，近8080%的受访组织在过去一年中使用了流动劳
35、动力，这通常有助于填补技能缺失，甚至可以作为一种人才获取的策略。在当前的研究中，流动人员包括以合同或零工/项目为基础工作的流动雇员，占所有接受调查的个人贡献者的2626%。我们的调查表明，长期雇员和流动员工都将工作目标的清晰（即知道你为什么做你正在做的事情）列为工作中最重要的因素（分别为7272%和7070%）。对于长期雇员而言，第二重要的因素是工作与生活的平衡(7171%)，而对于流动员工而言是学习和技能发展(6868%)。有趣的是，长期雇员和流动员工对关键内容的重视程度存在一些差异。例如，5858%的长期雇员认为职业发展和成长在工作中很重要，而4242%的流动员工则认为职业发展和成长取决于
36、其他因素（见图 8）。薪酬对职业发展和日常工作的重要性延伸出了一个问题，即薪酬是否正在从“保健”因素（即基本要求）转变为关键激励因素，尤其是在经常引发竞争的稀缺人才市场中。7272%的正式员工认为工作目标的清晰（即知道你为什么要做你正在做的事情）是工作中最重要的因素。28员工体验优势图 8长期雇员比流动员工更看重职业发展和日常工作58%42%54%41%52%63%将以下因素列为重要因素的个人贡献者百分比将以下因素列为重要因素的个人贡献者百分比长期雇员流动员工薪酬职务的日常工作职业发展和成长对经理群体的研究有类似发现，处于长期职位的经理认为日常工作更重要（长期职位为49%49%，流动职位为33
37、%33%），而流动职位的经理则认为薪酬更重要（流动职位为50%50%，长期职位为38%38%）。此外，我们发现，处于流动角色的经理比处于长期角色的经理更重视组织目标（例如，社会使命或环保使命）（67%67%对比38%38%）。29员工体验优势资料来源：凯捷研究院，员工体验调查,2022年4月至5月,N=989 名个人贡献者当前员工体验缺乏当前员工体验缺乏什么什么?0330员工体验优势在本章节中，我们将探讨员工对当前员工体验不满意的原因。员工满意度的主要障碍包括：职业发展、技能发展、与经理的关系、薪酬和绩效认可以及数据与技术的使用。根据我们的研究，我们在本节中提出的维度与我们调查中员工的当前满意
38、度水平相关。许多员工看不到自己对团队工许多员工看不到自己对团队工作的贡献，觉得自己没有获得作的贡献，觉得自己没有获得必要的技能发展，或者觉得必要的技能发展，或者觉得自己在角色上缺乏自我管理自己在角色上缺乏自我管理员工希望自己的工作能够为团队和整个组织的更大目标做出贡献。大多数(70%)的员工表示，工作目标的清晰(即，知道你为什么要做你正在做的事情)是工作中对他们最重要的方面，65%的人强调学习和技能发展对他们来说是最重要的。少数员工认为他们理解组织对他们的期望;他们的工作如何支持团队的目标;他们在职业生涯中不断进步，能够学习新的技能，并有足够的自由来塑造和指导他们的工作(见图9)。图9许多员工
39、不知道对他们的期望是什么32%32%29%28%27%个人贡献者同意这一说法的百分比我觉得我有足够的自由来决定如何做我的工作我的工作使我能够学习和发展新技能我在组织能看到职业发展路径我明白我的工作如何支持我的团队的目标我知道我在工作中应该做些什么人们认为工作角色缺乏明确的目标，很可能是一个长期以来一直在恶化的问题，并且是大流行病的催化，而不是随后产生的问题。远程工作的兴起也加剧了这些问题，因为许多员工与同事和经理面对面共同工作或协作的时间有限。Capgemini Research Institute 2022资料来源：凯捷研究院，员工体验调查,2022年4月至5月,N=989名个人贡献者31员
40、工体验优势图 10不到三分之一不到三分之一的员工认为他们能够在工作中找到平衡同意这一说法的员工百分比29%29%28%我的工作时间很灵活，可以平衡家庭和个人生活我觉得可以从工作中抽出时间我发现我的工作是可控的正如意大利能源制造商Enel的eMobility部门Enel X Way的人员和组织负责人Stefania Sammartano所证实:“员工渴望透明，希望掌握所有信息，这使他们有能力自主做出决定.”员工对自己的工作量和灵活性不满意员工对自己的工作量和灵活性不满意大多数(65%65%)员工表示，工作与生活的平衡对他们来说是最重要的，但只有28%28%的人认为他们的工作时间足够灵活，可以实现
41、这种平衡。只有29%29%的人认为他们的工作量是可控的，并且认为他们可以在想休息的时候休息(见图10)。在我们之前关于混合工作的研究中，我们发现56%56%的员工害怕“永远在线”的压力和要求，特别是在远程工作时。员工在自我管理方面“不被信任”的感觉与倦怠率之间存在很强的相关性。在觉得自己被微观管理的员工中，66%66%的人觉得远程办公让他们筋疲力尽。即使是三分之一(34%34%)不觉得被微观管理的员工也会觉得远程工作很累。资料来源：凯捷研究院，员工体验调查2022年4月至5月,N=989 名员工32员工体验优势所有类型的员工在工作中都所有类型的员工在工作中都会面临心理和会面临心理和身体健康的挑
42、战身体健康的挑战我们评估了从事知识、工业和一线工作的员工的反应。在我们的调查中，约三分之一的工业和一线员工表示，他们可以获得心理健康资源，在工作中身心感觉良好，并且可以向经理谈论身体或心理健康方面的挑战。很少有知识类员工能说出同样的话(参见图11)。图 11与知识员工相比，更多的工业和一线员工拥有心理健康支持同意这一说法的员工百分比18%31%34%20%32%32%22%30%36%知识类员工工业类员工一线员工我觉得我可以和我的经理谈论工作之外的精神或身体健康问题在组织工作，我身体和心理都感觉很好我可以在组织获得心理健康资源（例如，治疗课程、减压研讨会）从事知识型工作的员工更有利于远程工作或
43、混合工作环境，他们可能比工业类和一线员工更能感受到远程工作的压力，后者主要是面对面工作，对他们来说，远程工作只不过是偶尔出现的新鲜事物。我们之前关于混合工作的研究发现，随着工作和生活之间的界限变得模糊8远程工作者会感到倦怠和疲惫。有趣的是，当分析知识类员工并比较知识角色中的员工时，经理的表现要好得多。例如，在从事知识型工作的员工中，只有18%的人表示他们可以在组织获得心理健康资源，只有20%的人表示他们的身心状况良好，而在管理人员中，这一比例分别为49%和55%。在可用资源方面，初级员工和经理之间可能存在意识差距，或者由于组织文化、害怕报复或其他敏感因素，初级员工可能不愿意提起这些话题。资料来
44、源：凯捷研究院，员工体验调查,2022年4月至5月,N=989 名个人贡献者33员工体验优势经理们未能表现出同理心经理们未能表现出同理心的行为的行为不到三分之一的员工认为他们的经理对他们表现出同理心，比如倾听和考虑他们的意见(见图12)。我们之前的研究发现，情商是有效领导员工的一个关键属性。然而，超过50%50%的员工认为他们的领导在情商方面没有达到很高的熟练程度。为了让关键的领导技能和属性在组织中扎根，变革必须由高层驱动。高管和经理积极体现以人为本的领导行为是至关重要的，比如同理心、真实性和透明度。这些在混合工作环境中尤其重要.来自意大利国家电力公司(Enel)的法比奥菲卡(Fabio Fi
45、cca)说：“我们认为，除了与员工角色直接相关的方面外，体验还有很多方面。”资料来源：凯捷研究院，员工体验调查，2022年4月至5月，N=989名员工。图 12只有30%30%的员工认为他们的经理富有同情心同意声明的员工百分比我的经理经常会听我的想法我的经理关心我的意见我的经理关心我不仅仅是作为一名员工我的经理很善解人意31%31%29%29%34员工体验优势不同类型员工的多样性不同类型员工的多样性和包容性和包容性在我们的调查中，我们请员工阐述了他们对组织多元化和包容性的看法。大约三分之一的工业类员工和一线员工表示，来自各种背景的人都受到了公平对待，他们得到了一个安全的空间，可以畅所欲言，晋升
46、过程是公正的。只有大约四分之一的知识类员工同意这一点观点(见图13)。在那些计划在一年内离职的员工中，45%45%的人表示，如果他们的组织文化更具包容性和多样性，可能会帮助他们改变离开的想法。资料来源:凯捷研究院，员工体验调查，2022年4月至5月，N=989名个人贡献者。图13越来越多的工业类员工和一线员工认为，来自各种背景的员工都受到了公平对待同意这一说法的员工百分比我觉得我们组织在做出晋升决定时没有偏见我们组织为我提供了一个可以发声的安全空间我们组织对所有背景的人都一视同仁21%35%38%22%34%34%26%35%34%知识类员工工业类员工一线员工35员工体验优势薪酬是个问题薪酬是
47、个问题资料来源：凯捷研究院，员工体验调查，2022年4月至5月，N=989名个人贡献者。图1430%30%的员工认为他们得到了足够的报酬同意声明的个人贡献者的百分比30%29%28%我的贡献得到了公平的奖励（即以非货币奖励获得认可）我可以就薪酬问题进行充分的、建设性的对话我所做的工作得到了足够的报酬只有30%员工认为他们得到了足够的报酬。Capgemini Research Institute 202236员工体验优势员工觉得他们缺乏开展员工觉得他们缺乏开展工作所需的技术和数据工作所需的技术和数据不到三分之一的员工（29%29%）表示，他们对工作中的协作工具感到满意。约30%30%的人表示，他
48、们可以获得所需的技术、设备和数据，以达到最高标准，并做出与工作相关的明智决定（见图15）。长期以来，对有利于客户体验的技术的投资一直是许多组织关注的焦点，这可能会损害对人力资源技术的投资。在最近的一项研究中，48%48%的首席人力资源官表示，他们目前的人力资源技术解决方案阻碍而不是改善员工体验。10随着向混合工作的过渡，这一问题因大流行而加剧。一家领先的银行和金融服务公司的人力资源副总裁表示：“直接与客户互动的一线员工需要比办公室里的人更快更容易地访问技术、数据和工具.”事实上，与担任知识角色的员工(24%24%)相比，更多的一线员工(36%36%)表示他们可以访问做出决策所需的数据。为了提高
49、透明度，美国跨国食品公司卡夫亨氏(Kraft Heinz)现在向其经理提供数据访问，而以前只有人力资源业务合作伙伴才能获得数据。此外，他们还创建了一个名为“活得好”的门户网站，作为所有健康信息的中心，这样员工就可以很容易地找到相关信息.11资料来源：凯捷研究院，员工体验调查。2022年4月至5月，N=989名个人贡献者。图15不到三分之一的员工认为他们拥有完成工作所需的数据、技术或工具个人贡献者同意这一说法的百分比30%29%28%我可以获得做好工作所需的技术和设备我很高兴能够选择与我的经理或团队更有效地合作的工具我可以获得我需要的数据为我的工作做出明智的决定仅有28%员工能够获得做好工作所需
50、的技术和设备.Capgemini Research Institute 202237员工体验优势重要时刻：入职体验重要时刻：入职体验在我们的调查中，只有三分之一的工业类员工和一线员工表示，他们对加入各自的组织感到欢迎，觉得他们经历了全面的入职流程，并觉得他们的经理及时为他们提供了适当的IT工具。大约四分之一的知识型员工可以这样说（见图16）。资料来源：凯捷研究院，员工体验调查，2022年4月至5月，N=989名个人贡献者。图16工业和一线员工比知识型员工有更顺畅的入职体验同意以下声明的个人贡献者的百分比加入后，我的组织迅速为我提供了完成工作所需的IT工具入职流程清晰我加入组织时感到受到欢迎24