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1、中小企业it网络架构_中小企业IT面临成长的烦恼 快速成长的中小企业在 IT 方面普遍面临着成长的 烦恼，本文给出了应对此类烦恼的建议和忠告。任何企业都希望成长与发展，小企业希望发展成为中型企业，而中型企业则希望成长为大企业。但是，企业在做 大的过程中，都会遇到成长的烦恼。在信息化方面，中小企业遇到成长的烦恼尤其 明显。我们听说过许多公司的发展因信息支持系统不够完备而无以为继的糟糕经 历。就像孩子总需要新衣服一样，成功的中小企业在不断发展壮大时，可能 会远远超出 IT 部门的支持能力。正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学习对 待孩子的技巧一样，希望确保 IT 基础设施能跟上发展步伐的中小企业
2、同样能得益 于大企业已获得的宝贵经验。那么，大企业到底拥有哪些经验呢？本文的几 位 IT 专业人士供职于 IT 服务外包公司，他们根据经验总结了 6 条基本经验。其中，最为关键的是要学会战略性思维，不要根据眼下的需要来做决定，而是要根据一年 半载后想要达到的目标来做决定。不断变化的 IT 需求“会异常迅速地出现在 大家面前”，IT 工程外包公司 Technisource 管理服务部门总裁 John Baschab 这 样认为。为 IT 留出预算 这对于资金紧张的中小企业来说确 实很难，但却是至关重要的，确保 IT 方面有足够的预算。致力于中小企业 IT 服务 的 BC Networks 公司总
3、裁兼 CEO Dave Brewer 说:“中小企业不知道如何为 IT 编 制预算或者规划。大企业可能每年为每个员工编制的 IT 预算多达 1 万2 万美元，中小企业为 IT 留出十分之一的预算都很难，除了资金紧张外，缺乏远见也是一个 重要原因。”Brewer 表示，中小企业很少为支持或者培训留出足够预算，结 果往往是，员工并不了解最新软件，也没有体现出应有的工作效率。Brewer 的忠 告是:每年为每个员工编制的 IT 预算要达到其薪水的 10%15%。然后，要 采用某种方式来了解你是否从投资的技术中得到相应回报。“不要一味地增加预 算，而是要拿出某种财务模型，以便能够知道是否得到了投资回报
4、。”国际系统集 成咨询公司 Ciber 副总裁兼地区主管 Dan Hoover 建议。Hoover 认为，大企 业的 IT 部门通常都使用投资回报分析或者其他某种投资评估方法，中小企业虽然 没有评估投资回报的正规方法，但可以使用简单的投资回收期分析。为了进行这种 分析，公司应当先列出与某项技术投资有关的所有预期成本（软件、硬件、公司内 外资源、通信费用和工作空间等）;然后，它们应当预测所有预期财务效益（降低 人工成本、减少库存持有成本和提高生产力等），并且加以量化。Hoover 说:“如果你的成本在头一年就能收回，那么这个项目就值得认真考虑;如果投资回收 期超过一年，最好转移目标。”对未来 I
5、T 进行规划 要是你 没有为希望实现的目标做好规划，那么为 IT 划拨再多资金都无济于事。Brewer 表 示，未来规划的关键在于，如何合理分配预算。电子数据系统公司负责基础 设施 IT 外包团队的副总裁 Kevin Karcher 说:“中小企业的思路往往是更换系统。他们在采用技术或采购产品时，只是为了填补目前的空缺，也就是替代原有的、不 再适应企业需求的技术。”问题是这些企业在购买时，不管新机器上使用哪 些版本的操作系统和软件，只要能用就行。结果一堆不匹配的系统不仅管理起来困 难，而且培训起来也比较难。“这显然不是战略性思考。”Brewer 说。这种 行为模式的另一个危险是，中小企业最后面
6、临的不仅仅是一堆拼凑的系统，而且是 一堆拼凑的廉价的系统。根据眼下需要来做出采购决定，往往会导致不加选择地购 买产品。这也就意味着，贵公司的网络组成包括:性能不太可靠的路由器和交换机、消费级防火墙以及不适合公司发展需要的其他技术。Karcher 表示，大企业 几乎不考虑这类所谓的单点解决方案，而是将更多的时间和精力用在集成上，这样 就可以让它们获得同类中最佳的应用系统。通过研究、规划及了解业务部门的需要，类烦恼的建议和忠告任何企业都希望成长与发展小企业希望发展成为中型企业而中型企业则希望成长为大企业但是企业在做大的过程中都会遇到成长的烦恼在信息化方面中小企业遇到成长的烦恼尤其明显我们听说过许多
7、公司的发展能会远远超出部门的支持能力正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学对待孩子的技巧一样希望确保基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验那么大企业到底拥有哪些经验呢本文的几位专业人士做决定而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定不断变化的需求会异常迅速地出现在大家面前工程外包公司管理服务部门总裁这样认为为留出预算这对于资金紧张的中小企业来说确实很难但算而是要拿出某种财务模型以便能大企业的 IT 部门更能够获得并集成来自多家厂商的领先技术。如果中小企业 一开始就注意集成，不但能够获得更高质量的应用系统，还能获得标准化和一致性。Karcher 说:“确保流程规范是必
8、须的，即以一种同样的可重复的方式有效地处理 例行事务。标准化统一定义了流程、角色和职责，而这种一致性和可重复性让企业 变得更加高效。”让 IT 人员成为 管理团队的成员 IT 人员的影响力绝不仅仅体现在采购最佳设备方面。Hoover 说:“中小企业老板需 要把 IT 人员看成是管理队伍的成员，让他们参与到有关公司业务及发展方向的讨 论。”如果让 IT 经理及早参与有关经营方向的讨论，他们有机会满足企业在 时间和成本方面的预期目标，IT 部门甚至会想方设法通过使用技术来改进经营方 向。Hoover 说:“大企业的 IT 部门能用技术降低人工成本、缩短交付时间，还为 企业规范了流程。”Bascha
9、b 认为，IT 人员经常接触众多厂商，包括互联网 提供商、管理顾问、硬件供应商、人事服务公司、电信及数据通信提供商等，这意 味着需要管理与外部厂商间的关系，这就是管理方面的内容。Karcher 同意这一观 点，他说:“如果 IT 团队里面没有能够与业务团队和决策者进行沟通的人员，就 赶紧找一个吧。”显然，中小企业并不总是有钱聘请得起专门的 IT 经理，所 以要找准时机。Baschab认为：“如果中小企业的收入在 3000 万5000 万美元，就有必要聘请。良好的 IT 治理可以节省 20%的开支，一旦企业收入达到了这个范 围，就能省下足够多的费用来支付 IT 经理的薪水。这时候，IT 治理就会
10、开始获得 回报。”保证基础设施 稳定可靠 想知道如何分配 IT 预算，就要了解哪些系统必须正常运作。Baschab认为：“应当把美国社会心理学 家马斯洛的需求层次理论应用到 IT 上。金字塔的最低层是饮食之类的生理需求，类烦恼的建议和忠告任何企业都希望成长与发展小企业希望发展成为中型企业而中型企业则希望成长为大企业但是企业在做大的过程中都会遇到成长的烦恼在信息化方面中小企业遇到成长的烦恼尤其明显我们听说过许多公司的发展能会远远超出部门的支持能力正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学对待孩子的技巧一样希望确保基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验那么大企业到底拥有哪些
11、经验呢本文的几位专业人士做决定而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定不断变化的需求会异常迅速地出现在大家面前工程外包公司管理服务部门总裁这样认为为留出预算这对于资金紧张的中小企业来说确实很难但算而是要拿出某种财务模型以便能要明智 也就是 IT 系统和基础设施，这些是公司的立足之本，包括备份、安全、灾难恢复、互联网接入及电子邮件等。”其中一些系统是在后台运行，除非它们出现故 障，否则人们不会注意到它们的存在;另外一些系统则好比是电力你每天都使 用，一旦你有需要，它们就必须正常工作。它们要像电话那样可靠运作，也就是说，用户期望它们能随时待命;就像人们拿起话筒就能打电话。公司的员工期望电子邮 件
12、、打印机、传真机、即时通信、电视电话会议、备份和恢复等都是这样的。在这 方面，中小企业的需求与大企业的需求从本质上来说没有什么两样，只不过规模不 同罢了。Baschab说:“中小企业的防火墙需要与财富 100 强公司的防火墙一 样安全。大公司可能有数百个网络设备，而中小企业可能只有两三个，但必须做到 同样安全。”特别需要注意的是，要确保维持公司业务顺畅运作的 IT 系统尽 可能可靠，譬如说，要有冗余的互联网连接和备份方案，以应对电子邮件无法正常 使用的情况。除此之外，Karcher 提到了安全和隐私，中小企业要了解需要 遵从的法律以及无意造成的错误可能带来哪些风险。“这对面向全球开展业务的公
13、司来说尤为重要。”Karcher 说，“在其他国家有许多不同的安全要求需要关注，全世界有许多新的隐私法规需要遵守。”Hoover 忠告，你还要知道哪些部分 对贵公司来说最关键。这些 IT 设施需要你完全了解，并且需要亲自管理;有些部 分没必要亲自管理，譬如求助台服务、服务器监控、灾难恢复等，这些都可以外包 给专业厂商。“这就好比维修管道，贵公司内部没有管道工，需要时才从外面请 来。”Karcher 解释。以营销传播公司为例，他们希望自己掌 握用来为广告和营销客户设计方案的 IT 设备和软件，但是可能会决定把用来向客 户开票的账单系统外包出去，因为设计方案是其核心竞争力。选择厂商 Hoover
14、说:“IT 硬件、软件和服务的供应商是确保自己成功的 类烦恼的建议和忠告任何企业都希望成长与发展小企业希望发展成为中型企业而中型企业则希望成长为大企业但是企业在做大的过程中都会遇到成长的烦恼在信息化方面中小企业遇到成长的烦恼尤其明显我们听说过许多公司的发展能会远远超出部门的支持能力正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学对待孩子的技巧一样希望确保基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验那么大企业到底拥有哪些经验呢本文的几位专业人士做决定而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定不断变化的需求会异常迅速地出现在大家面前工程外包公司管理服务部门总裁这样认为为留出预算这对于资
15、金紧张的中小企业来说确实很难但算而是要拿出某种财务模型以便能关键，必须处理好与这些厂商的关系;还要建立相互信任的合作关系，预期目标要 明确。”管理厂商关系的一个方面就是，要知道现有的这家厂商何时再也满 足不了你的要求。Brewer 建议:“随着贵公司规模不断扩大，你要知道何时换一 家新厂商。中小企业往往习惯与同等规模的厂商合作，却没有认识到对方无法满足 自己的要求。”一旦出现这样的情况，公司就可能错失规模定价(scale-pricing)的优势，也得不到相应级别的专长和帮助。Brewer 给出的经验法则就是：“应当找 规模比自己大一点的厂商。”Hoover 同意上述观点，他说:“现在选择的余
16、地很大，选一家比自己大一点的厂商，才能向对方取经。”在向对方取经之 前，要明确自己的预期目标，不要以为厂商明白你的要求。Karcher 说:“买家如 果说不出自己的要求，是件不好的事情。要告诉厂商你目前的状况、态度以及要处 理的优先事项。”不断学习 如果贵公司想以大企业为榜样，就要在企业发展过程中，不断对 IT 人员进行教育。“应当对同行业其他公司正在 做的事情有所了解。”Hoover 说。与来自其他非竞争性公司的 IT 队伍进行 交流，有很多好处:深入了解情况，听听对方在技术方面的经验和教训;IT 团队 和行业组织也是获得宝贵信息的一个来源，Hoover 提到了数据管理协会、信息管 理学会等
17、。如果这样做行不通，还可以借助互联网。Hoover 说:“现在，网 络上有足够丰富的信息，互联网是一大平衡器，你能够掌握与大企业一样丰富的信 息。因而，中小企业研究分析的能力并不逊色于大企业。”这一切听上去像 是吸收知识，事实上的确如此。“没必要每件事都做，要注意基本规则一一学会战 略性思考，贵公司现阶段在技术方面至少要稍稍保持领先地位。”Hoover 强调。与大企业相比，中小企业有自己独特的优势。中小企业的管理层比较少，这样高层 管理类烦恼的建议和忠告任何企业都希望成长与发展小企业希望发展成为中型企业而中型企业则希望成长为大企业但是企业在做大的过程中都会遇到成长的烦恼在信息化方面中小企业遇到
18、成长的烦恼尤其明显我们听说过许多公司的发展能会远远超出部门的支持能力正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学对待孩子的技巧一样希望确保基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验那么大企业到底拥有哪些经验呢本文的几位专业人士做决定而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定不断变化的需求会异常迅速地出现在大家面前工程外包公司管理服务部门总裁这样认为为留出预算这对于资金紧张的中小企业来说确实很难但算而是要拿出某种财务模型以便能人员更清楚地了解 IT 方面的现行情况。领导能一眼看清楚整个业务环境，从 类烦恼的建议和忠告任何企业都希望成长与发展小企业希望发展成为中型企业而中型企业则
19、希望成长为大企业但是企业在做大的过程中都会遇到成长的烦恼在信息化方面中小企业遇到成长的烦恼尤其明显我们听说过许多公司的发展能会远远超出部门的支持能力正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学对待孩子的技巧一样希望确保基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验那么大企业到底拥有哪些经验呢本文的几位专业人士做决定而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定不断变化的需求会异常迅速地出现在大家面前工程外包公司管理服务部门总裁这样认为为留出预算这对于资金紧张的中小企业来说确实很难但算而是要拿出某种财务模型以便能更轻松地采用 IT 部门的经验，而进行相应的决策。这方面要比大公司更灵活，
20、而且往往能更迅速、新技术。如果结合中小企业本身具有的优势，再学习大企业 就能确保你为成长和成功做好准备，减少成长的烦恼。类烦恼的建议和忠告任何企业都希望成长与发展小企业希望发展成为中型企业而中型企业则希望成长为大企业但是企业在做大的过程中都会遇到成长的烦恼在信息化方面中小企业遇到成长的烦恼尤其明显我们听说过许多公司的发展能会远远超出部门的支持能力正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学对待孩子的技巧一样希望确保基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验那么大企业到底拥有哪些经验呢本文的几位专业人士做决定而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定不断变化的需求会异常迅速地出现在大家面前工程外包公司管理服务部门总裁这样认为为留出预算这对于资金紧张的中小企业来说确实很难但算而是要拿出某种财务模型以便能