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1、市场拓展体系方案 依据南京久和物业管理有限公司发展概要，在未来 5 年内，拓展经营部特制定如下方案：一、拓展发展目标 1、定位 面积定位：住宅项目建筑面积不少于 5 万 M2，写字楼等商业项目建筑面积不少于8000 万建筑平方米。赢利定位：接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力，能够做到基本的支付平衡。拓 展 目 标 类别 拟收费标准 多层 0.5（标准三级）高层 0.9（标准二级）后勤 1.5（市场协商）品牌定位：积极争取拓展各种物业类型有一定代表性项目，并在管理定位上塑立物业类型品牌管理的核心要求。领域定位：中高档市内交通便利型住宅、商业不动产项目、大型企业后勤（包括工业园区）。战略定
2、位：在物业管理市场不成熟的前提下，不求多，只求精，以达到培养品牌和业务建设的目的；而在物业管理市场相对比较成熟的前提下，可以适当依据品牌和义务多年的经验和资源，对外进行拓展。原则定位：1、综合楼（高层）面积少于 20000 平方米项目不接，小区（多层）面积少于 50000平方米项目不接；2、物业管理费用过低的不接；3、业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接（限于成熟小区）；4、维修基金不足或不到位的项目不接（限于成熟小区）；5、物业管理配套设施不全，后续管理需要投入大量资金的项目不接；6、档次过低的项目不接；7、曾因工程问题引起业主公愤、被媒体多次负面爆光、在业内造成不良影响的开发商
3、的项目不接；8、开发商或大产权主超过二家的项目不接；9、公司资源配置达不到客户满意要求的项目不接。2、区域原则 南京市：江宁开发区、沿江开发区 市内（二次高档物业）江苏省内其他城市：连云港 淮阴等一些经济发达的小城市 湖南长沙：长沙市内及开发区 南京周遍地区：安徽马鞍山等经济发展态势很好的二级城市 3、阶段目标量化（本目标为单独集团外拓展数字）2006 年2007 年：两年内总建筑面积不少于 20 万 M2优秀项目 2008 年2010 年：三年内总建筑面积不少于 30 万 M2优秀项目 二、组织构造 1、组织架构 2、人员配置 本着机制高效、节约成本的原则，在人员配置上必须选择一定的综合型复
4、合型人才，并在物业管理行业具有一定的阅历、独特的见识、优秀的适合物业管理市场的眼光。职责分工：经理 负责大型活动的策划、执行与评估；负责各类方案、计划书的撰写 制定季度计划和月度计划，将其分解部署给各分公司，并定期跟进指导和评估；领导下属为本部门的主要客户建立运作系统，持续推动市场发展；勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展提供建议。根据拓展需要，建立并不断充实和调整本市场队伍，并指导分公司建立当地市场拓展队伍，努力提高组织结构运转效率。在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场
5、组织结构的凝聚力；根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高市场技巧；协助公司在全国范围内与政府及相关领域、品牌传播媒体等建立良好关系，共同维护品牌；关注行业整体发展，实时监控市场，定期提交市场运营报告；市场专员 每月向部门经理提交工作报告，其中包括市场的分析和拓展市场的方法。负责市场信息的搜集、分析、整理以及与厂商、内外客户、合作伙伴之间的市场信息传递；市场活动组织与策划 市场推广界面（如相关网站、刊物）的设计维护。三、业务范围 总经理 市场部 社区经营组对外拓展 品牌建设 总经理 市场部 社区经营组对外拓展 品牌建设 经理 1 人 市场专员 1 人 标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于
6、万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾可输出型（核心业务）1、不动产
7、项目的物业管理全委托 服务方式：提供全方位物业管理服务 客户对象：江苏省或周遍省市的没有物业管理操作思想的建设开发商、政府项目机构的办公物业、学校园区物业等。服务特色：1）积极的前期介入。从物业管理角度，协助开发商进行项目的规划设计及有关设施设备的选型。2）营销推广的配合。以一流的物业管理品牌，帮助开发商增强购房客户对未来生活品质和服务档次的信心。3）高品质的物业管理：员工具备高水准的职业道德、专业知识与服务经验；4）提供行业内性能价格比的高品质服务；5）过硬的技术专家团队，确保大厦和小区各类设施设备的正常运行；6）客户服务中心的运作模式与“全程沟通 亲情服务”服务方式确保管理服务水平；7）I
8、SO9001 质量保证体系与信息化平台，保证了服务质量和管理效率 2、顾问管理 服务方式：将自己卓有成效的物业管理体系，以顾问模式输出和嫁接，使开发商的物业管理迅速达到行业一流水平，增强购房业主和租赁商户对未来生活质量的信心。客户对象：国家三级城市的有需求的开发商、物业管理公司等。服务特色：1）帮助客户量身订做符合实际需要的组织架构；2）规范业务程序，引入 ISO9001 质量管理体系；3）运用物业管理软件，构建高效率的管理平台；4）协助选聘人才，培养专业化的物业管理队伍；5）控制成本费用，优化物业管理投入产出关系；6）确保业主入伙、收楼、业主大会会议等重大事项的顺利策划和举办。3、社区商业经
9、营 服务方式：通过由公司市场部统一对社区经营资源进行整合，然后经过包装推广 客户对象：各类社区服务公司 业务建设塑造型（非核心业务）1、企业后勤服务 服务方式：后勤类服务，延伸了物业管理服务 客户对象：外资企业、政府机关、军队、学校、医院及工业区等 服务特色：1）减轻后勤服务的运营成本 2）延长整体建筑的使用寿命 3）营造公共物业的舒适环境 4）解除后勤管理的后顾之忧 2、商业管理 客户对象：各类商业物业的开发商 四、资源需求 通过务“实”和务“虚”，务“实”具体指实际的目标和效益，而务“虚”则是指通过人的意识、思想层面的工作，从而使客户和员工对你产生敬意，最终使工作更好地开展和保障。标定位面
10、积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾1
11、、制度、流程支持 关于对外拓展和社区商业经营等工作涉及到一些流程和制度简化和支持，具体在 市场拓展规程、社区物业项目商业经营管理流程、社区物业项目商业经营管理制度、市场拓展绩效奖励制度进行了具体的设计和约定。2、财力支持 3、人力支持 塑造现代物业管理品牌，必须有符合现代发展理念、技能复合型的人才进行支撑。4、品牌包装、宣传的平台建设支持 5、物业项目现场服务品质的支持 6、专业化、积极市场化氛围塑造的支持 五、拓展平台 客户平台 目的：依据网络平台和业务平台进行客户平台建设，建立强大的对内和对外有层次的客户关系网络，并做到每一个客户有据可查，向所有客户传达物业管理公司的企业良好形象 操作：建
12、立客户平台框架和档案系统的建设，并逐步给予完善。网络平台 目的：塑造物业管理品牌和对外宣传、业主沟通、网络经营、客户整合桥梁作用 操作：建立“久和数码社区”和“江苏物业管理信息网”。六、工作标准 关于日常过程中的工作标准集合 社区物业项目商业经营管理制度、市场拓展绩效奖励制度制定。七、工作流程 市场拓展规程 1.0 目的 规范拓展物业管理项目流程，保证参加招投标项目的质量，推广久和物业的品牌。2.0 范围 适用于公司市场拓展和物业管理项目的招投标工作。3.0 职责 3.1 市场部负责物业信息资料收集、整理、分析和项目的跟踪、洽谈；以及投标书和委托服务合同的编制并组织评审。3.2 各特定管理处负
13、责甲方项目考察的接待工作。3.3 财务部负责物业管理成本测算与可行性报告编写。3.4 公司总经理听取各阶段情况汇报，参加投标书和合同的评审，最后拍板审定。4.0 工作程序 4.1 楼盘项目信息收集 4.1.1 市场部市场拓展人员从报纸、网络、电视等多方面收集楼盘项目信息，对其进行整理标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只
14、求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾汇总并报市场部经理审核。4.1.2 市场部经理对收集的楼盘信息进行过滤和分析，最后确定有价值的项目并组织跟踪了解。4.2 现场了解：市场拓展人员对已确定跟踪项目进行现场了解，主要内容如下：4.2.1 前期物业管理楼盘了解 4.2.1.1物业类型（多层、小高层、高层、工厂、商住楼、别墅、混合类等）和竣工验收情况
15、。4.2.1.2物业所在城市区域、楼盘售价、房屋质量、配套设备设施、建筑总面积、用地面积、绿化面积。4.2.1.3开发商、施工单位、将入住和已入住的业主情况。4.2.1.4开发商心目中物业管理公司服务价位、所在辖区物业管理主管部门、价格管理部门初步定价、部分业主心目中物业管理公共服务价位。4.2.1.5各种配套设备设施情况相关技术资料、图纸、档案的情况。例如：电梯和增压水泵数量、总功率，消防系统、监控系统、停车场（库）车位、会所等情况；4.2.1.6开发商心目中物业管理单位资质、品牌要求。4.2.1.7开发商所希望的物业管理模式（全委或顾问）。4.2.2 成熟楼盘情况了解 4.2.2.1原物业
16、管理单位管理服务状况及亏赢情况；各种配套设备设施有无损坏，相关物业资料和档案是否齐全。4.2.2.2业主委员会主任、委员发挥的作用及在业主心目中的形象，对新物业管理公司要求和定位。4.2.2.3物业类型（多层、小高层、高层、工厂、商住楼、别墅、混合类等）。4.2.2.4物业所在城市区域、楼盘售价、房屋质量、配套设备设施、建筑总面积、用地面积、绿化面积等。4.2.2.5开发商、施工单位、已入住和未入住业主的情况。4.2.2.6原物业管理公司与开发商的关系、与所在辖区物业管理主管部门、物价管理部门的关系；业主对原物业管理公共服务质量和价位是否满意及原因所在。4.2.2.7开发商心目中物业管理企业资
17、质、品牌要求。4.2.2.8各种配套设备设施情况，例如：电梯和增压水泵数量、总功率；消防系统、监控系标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不
18、足或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾统、停车场（库）车位、会所等情况；4.2.2.9市场拓展工作人员编制相应物业项目调研报告,并组织相关部门对调研项目进行评审。4.3 洽谈跟进 4.3.1 市场拓展工作人员和开发商、业主委员会建立联系后要经常跟进，保持信息畅通。4.3.2市场拓展工作人员在适当时候引荐市场部经理或公司总经理与对方有关领导见面洽谈。4.3.3 经公司领导同意采用市场化方法交往和跟进。4.3.4 初步达成合作意向。4.3.5 了解招标文件具体要求。4.3.6 准备投标书(方案)并准备好与项目关键人物进行相关事宜的
19、沟通，以进一步探听对方意图。4.4 投标书(方案)编写内容：4.4.1 投标说明 4.4.2 企业基本情况 4.4.3 管理服务特色 4.4.4 管理服务构想 4.4.5 各项物业管理服务工作标准 4.4.6 管理服务费用 4.4.7 物资配备明细 4.5 投标书(方案)的评审 4.5.1 市场部组织相关部门对投标书(方案)进行评审。4.6 投标书(方案)送达 4.6.1由市场拓展工作人员将评审合格的投标书送达招标方。4.7 物业服务委托合同制定和内部评审 4.7.1 市场部负责草拟合同并组织相关部门对合同的具体条款进行评审。4.8 物业服务合同的签订 4.8.1 由总经理或其授权人与委托方签
20、订合同，并按合同要求开展工作。5.0 相关支持性文件和质量记录 标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足或不到位的项目不接限于成熟小区物业
21、管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾5.1 物业项目信息表 5.2 投标项目评审表 社区物业项目商业经营管理流程 一、每季度，项目经营资源整合、盘点、归类。二、经营资源形成书面控制，并归类反馈到财务处。三、项目经营时，小型经营项目到市场部备案，大型经营项目到市场部审核，同时市场部协助项目处去完成经营。四、市场部利用社区经营资源可以再次进行网络经营，经营推广 久和数码社区。五、所有经营必须签定经营协议或合同；每一次经营必须签写 社区经营项目备案表进行备案，做到有据可查。六、市场部负责把社区经营项目备案表传达给公司财务部，然后财务部负责和管理处确认。支撑文件：社区
22、经营项目备案表 社区经营项目备案表 经营项目 责任人 合作方式 协议金额 协议编号 市场部意见 签名：财务部意见 签名：总经理意见 签名：标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠
23、缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾物业管理项目信息 发展商名称 销售代理公司名称 建筑设计公司名称 园林设计公司名称 物业公司名称 物业公司简介 项目名称 座落位置 物业类型 预计售价 定位档次 占地面积（M2）2 容积率 绿化率 绿化面积 总建筑面积 一期（）M2、二期（）M2 开工时间 开盘时间 竣工时间 入伙时间 提供图纸 总平面图 首层平面图 地下室平面图 其他 住宅面积（M2）m2 多层（）栋（）小高层（）栋（）高层（）栋（）别墅（）栋（）户数 写字楼（）（）层（）栋 商业面
24、积（）（）层 会所（M2）功能配置 停车位 地下（）辆，地上（）辆，租（）%，售（）%智能化设施 门禁 电子巡更 停车场 IC 卡 闭路监控 标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公
25、司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾配电总容量 KW 变压器（）台、型号（、功率（）KW 高压配电柜（）个、低压配电柜（）个 电梯品牌 三菱或日立 电梯数量 部 电梯总功率 中央空调 有 无 水 泵 消防泵（）台；功率（）KW；稳压泵（）台；功率（）KW；加压泵（）台；功率（）KW；发电机（）台；功率（）KW；公共照明 功率（）KW 垃圾中转站 化粪池 水箱 高位（个）低位（个）煤 气 市政煤气；专用煤气站；其它 当地收费标准 水费 住宅用水：元/M3 商业用水：元/M3 电费 住
26、宅 用 电：元/M3 商 业 用 电：元/M3 管理费 多层：元/M2/月 小高层：左右 元/M2/月 高层：元/M2/月 别墅：元/M2/月 商业：元/M2/月 中央空调费：元/M2/月 公共水电是否摊销 是；否；收费：水 元/M3；电 元/KW 本地人员 工资水平 管理处经理（）元/月；主管（）元/月；护卫员（）元/月 维 修 工（）元/月；保洁员（）元/月；社保情况：不太完善 委托物业管理方式 全权委托 顾问管理 其它 标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高
27、层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾管理期限 需要常驻的顾问人员（针对顾问方式）驻场经理（）名 客户服务顾问（）名 管理目标：市优 省优 国优 通过 ISO9001 认证 通过 ISO14001 认证
28、 通过 OHSAS18001 认证 联系人 职务 联系方式 手机：办公室电话：传真：E-mail：标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足
29、或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾投标项目评审表 年 月 日 物 业 名 称 评审 事项 投标书 委托合同 管 理 方 式 全委 顾问 深层合作 培训 各 部 门 评 审 意 见 市场部 签名：财 务 签名：人力行政 签名：公司领导审批 意见 签名：标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位
30、在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾社区物业项目商业经营管理制度 一.项目经理的责任和权利 二.管理处的责任和权利 三.公司市场部的责任和权利 四.总体合法原则 市场拓展绩效奖励制度 一.总体原则 二.市场部 三.相关协助人员 四.拓展项目的实体优良和奖励标准对照 标定位面积定位住宅项目建筑面积不少于万写字楼等商业项目建筑面积不少于万建筑平方米赢利定位接管任何物业类型项目必须具备较强的赢利能力能够做到基本的支付平衡拓展目标类别多层高层后勤拟收费标准标准三级标准二级求领域定位中高档市内交便利型住宅商业不动产项目大型企业后勤包括工业园区战略定位在物业管理市场不成熟的前提下不求多只求精以达到培养品牌和业务建设的目的而在物业管理市场相对比较成熟的前提下可以适当依据品牌和不接物业管理费用过低的不接业主委员会非原则问题与物业公司纠缠不清的项目不接限于成熟小区维修基金不足或不到位的项目不接限于成熟小区物业管理配套设施不全后续管理需要投入大量资金的项目不接档次过低的项目不接曾