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1、中国民航工业的现状及其问题、八 、A刖S2000年2月24日，两架MD90飞机顺利试飞，并且很快拿到FAA适航证，它的重 要意义远非其他民机项目可比。这是90年代由“中航总”制定、国务院批准的发展民机 “三步走”战略中，唯一实实在在走到底、并取得了圆满成果的项目。该项目充分显示 了中国在干线飞机的制造和总装技术方面已获得巨大的进步,达到了 90年代的国际水平, 并具备了小批量生产能力。尤其验证了上航作为干线飞机主制造商的系统管理能力和总 装能力。具备干线飞机的制造和总装能力，是真正能够体现一国航空工业水平的，也是 世界上许多国家梦寐以求的。MD90项目的命运又与当年上航自行研制Y10一样，在进
2、行中被终止。今年春节后，第 二架MD90顺利上天，即最后一架麦道飞机的生产圆满结束，同时也宣告中美十几年合 作组装/生产干线飞机历史的终结。中国航空界十几年拼搏所达到的水平和能力，再次面 临被搁置的命运。项目的由来中国的民机工业，历尽坎坷。早在70年代就开始了大型民机的研制，80年代Y10试飞 成功，意味着中国已经进入了 “国际干线飞机俱乐部”（美、欧、苏、中），但由于市 场和资金两大问题没有落实，Y10中途下马。局出发，还是要干下去。1994年李岚清副总理访美就干线项目重新协商，最后商定向美 方买20架，双方合作生产20架，中方主要是学技术。由于亏损严重，财政同意每架飞 机补贴800万美元。
3、1994年底修改协议正式签订。中美达成了谅解，但中方内部的销路问题仍没有协调下来。民航还是只同意买25架MD90, 包括美国本土造的20架和自己造的5架。其余15架，还是没有落实销路。中方的干线 项目，就是在这种没有市场支持的条件下上马的。1997年波音公司在宣布“1999关闭麦道生产线”时，向中方通报表示这“不影响干线项 目的合作，中方干到什么时候，波音支持到什么时候”。同年波音总裁伍达德在上海， 再次重申这一立场。但波音公司内的主流派是希望上海的生产线早点关门的。据说，西雅图的人私下对中国 人说：我们造的飞机都没有人要，你们还干什么？早一点结束算了。用“骑虎难下”、“内忧外患”来形容中航总
4、这时的处境，可能是最贴切的了。舆论压 力就受不了一一 “一架麦道要赔1亿”，“干的越多赔的越多”。财政、计划部门有意 见不说，民航也表示“我不买已经停产的飞机”一一我认购的5架，底下航空公司都没 有人要，你中航总做出15架谁买？ “伤其十指不如断其一指”。中航总自身也存在问题。按业内人士的说法，1994年修改合同规定，1998年就应造出第一批4架飞机，是“过高估计了自己的能力过低估计了技术消化和内部协调的难度。原定资金计划一再突破，进度一再推迟，无法确定项目的终点在哪里，对决策形成很大 难度。上级对此不满意是难免的。经再次评估，1998年6月，有关部门决定MD90项目“同步停产”，只干3架，要
5、求1999 年底完成（后根据实际情况，推迟到2000年2月份。因供应商的部件不能配齐，最后只 装2架）。这时由美方供应的20架份的原材料、配套设备还在继续不断地供应。为避免造成更大损 失，“中方”主动通知美方停止供货。这就形成“中方主动终止合同”。当时波音几乎是立即就此事作出了反应。该公司发言人称：“这是他们的决策，它是 基于中国对这类飞机的市场需求较低。作出这样的决策对他们来说是明智的，它证明， 他们正在根据经济基础制订决策”（金融时报，1998年8月5日）。基层对此很有意见。已经买了 20架份的原材料，配套件也陆续到货，马上就要付钱。再 投入劳动力就成为飞机，就是财富。生产上是按510架份
6、安排的。花了几年时间，投 资几十亿，设备、人员和管理系统刚刚调整到位，生产秩序刚刚走上轨道。生产2架或 200架，固定费用是一样的。中国人已经有能力达到90年代水平了，为什么要同步停产？至于说“赔钱太多了”指责，也有人感到心理不平衡。中国引进飞机的项目不止一个，一般情况下要买生产许可证，一出手就是多少亿美金。所以麦道公司也感到自己“亏了，上海大众买“帕萨特”技术资料还要用1亿美元。MD90项目至少还没有付这笔钱。平均算下来，难道真的贵到哪里去了？归根结底，还是对发展民机工业的重视程度不够。至于说“我们不好买他们已经停产的飞机”，业内有人说：“桑塔纳”我们这边刚上马，德国大众就停产，我们不是干了
7、 15年，到今天还在生产么？国际航空工业的售后服务是 讲究“奉陪到底”的，我们买的不少飞机，国外现在都已停产，我们不还是在继续飞，继续买零配件么？结果，凡是卷入MD90项目的单位都倒了大霉。航空工业原为生产20架飞机而投下的数 十亿投资变成“呆帐”，费尽心血培养锻炼的宝贵技术力量很快就无用武之地，甚至面 临下岗厄运。而因为研制Y10“倒过霉”的上航公司，在这场“赔掉底”的买卖中，再次 首当其冲。负重攀登，航空报国上头“同步停产” 一句话，给开足马力进行中的项目兜头一盆冷水。首先是资金立即陷入困境。规定参加项目的各厂发生的费用，自找银行解决。从1995年 到1998年6月底，上航项目贷款已达到了
8、计划贷款的峰值。一“同步停产”，贷款马上 停止。失去流动资金供应，项目面临夭折危机，但又不能不硬着头皮搞。上航对中航总报告说， 如果20架变2架，最后的结果可能1架也干不出来。为了 “为国分忧”整整半年，没有 了外部的资金支持，上航把过去的家底一一组装MD80,甚至搞三产（房地产）赚的钱 统统填进MD90这个“无底洞”。1999年开始中航总给了若干补贴，总算支持到两 架飞机上天。作为飞机的主制造商，管理费用（质保体系，联络工程，职工培训等费用）应该远大于 一般制造厂。在这里，管理费用实际上和固定资产投资的性质是一样的。比如试飞站将 近100人，1994年以后就没有飞机生产任务了，但这支队伍又必
9、须保留，不断培训。如 果让他们下岗，一旦飞机来了，怎么能飞起来？上航负责人说：“那时经济上固然很困 难，但如果出了问题，飞机摔了，那我们都成了历史罪人，对不起国家，也对不起职工。 所以勒紧裤腰带也要保飞机的安全。”但中国的财务制度，似乎对航空工业的主制造商 供应商体制还不能包容。参加干线项目的四厂中，上航因为没有军品任务，“同步停产”受到的冲击最大。1998年，“同步停产”的决定正式下达之际，正值第一架飞机在上飞厂进入部装、总装 的高潮。这本是工厂最紧张、最痛快，最值得大事庆祝的日子。但上飞几千职工面对的 是“飞机上天之日，就是停产下岗之时”这个难以接受的前途。但上航毕竟又是有Y10传统的。甚
10、至“同步停产”也转化成为“别人看不上我们上飞，我们偏要干出个样子，争一口气”的动力。1999年，由于付款问题双方发生纠纷，美方 停止向上海供应零部件。至少影响了5个月的周期。当外部因素不再起作用后，上飞厂 抢回来3个月进度（原定第一架8月份干完，实际10月份干完）。尽管历经坎坷，因种种原因拖期，但两架MD90的试飞之圆满是公认的，“出人意料的 好”。1999年10月3日，首架MD90飞机在上海大场机场成功进行试飞。首席试飞员 是美国人，曾担任五任美总统专机的机长。试飞员后来说，第一架就干成这样，没有 想到。”2000年2月24日，第二架也是最后一架MD90顺利试飞。多年的努力，上万人的共同 奋
11、斗，终于看到了成果。但是，胜利的喜悦伴随着事业中断的凄凉。一边是欢呼的声浪, 另一边有人在落泪。个人的前途在哪里，工厂的前途在哪里？谁买国产干线飞机?工厂取得了 “资质证明”，产品也取得了 “国际通行证”，但并不意味着就有了销路。目前，这两架中国造的具有90年代先进水平的飞机，仍停在大场上飞厂试飞站，无人认 领，还要让财务早已捉襟见肘的上航公司负担维护费用。人们会问：不是民航早就答应 认购5架自制的MD90 了吗？怎么又不要了？按现行体制，是由民航总局统一审批各航空公司的购机申请，据说，这几架MD90飞机， 总局指定了某地方航空公司购买。但该公司属于股份制公司，争辩说本公司主力机型是 波音系列
12、，规模又偏小，无法买MD系列的飞机，但上面维持原判。矛盾将达成什么样 的结局，尚难判断。有人估计，大概还需要高层出面协调。令人难以理解的是，连美国 人都承认“中国人造的飞机质量好”了，中国人自己还不信。看起来，中国的民机工业， 指望依托中国大市场是没有希望了。人们有理由提出这样的问题：中国造的干线飞机在 国内打不开销路，将来造出支线飞机就保证有销路了？难怪业界内出了这样的说法：“美 国人怕上海人，上海人怕北京人，北京人怕美国人”。MD90项目可说是“生不逢时”。1992年中方确定合作生产干线飞机，1999年飞机已顺 利试飞，平心而论，速度不算慢了。但干线项目执行的90年代，正是中国民航市场猛烈
13、 扩张的10年，从国外买的各型干线飞机达400多架，民机一下子由“短缺”变为“过剩”。 到头来，民机工业还是没有抓住这个难得的历史机遇。飞机和轿车面临的市场有本质的 区别一一中国飞机工业的国内买主实际上只有一家，而面临的却是波音和空客这样的强 手，人家是根本不打算给你生存空间的。将来的支线飞机，是否也会面临同样的情况？ 显然，作为战略产业，只讲“推向市场”，“优胜劣汰”，仅靠民机工业自身力量，不 可能发展起来。这里适用的是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，需要坚定的 国策，和有效的政策的协调。但是，毕竟中国的航空工业通过MD90项目得到了长足发展，切不要再次轻易丢弃了。在MD90项目中，
14、美国把大量技术资料输出海外、把这么先进的飞机总装线放在海外， 这在国际上罕见的。90年代，中美关系处于微妙状态，这样的技术转让就更显得宝贵， 这条总装线为什么没有放在日本、韩国，而要放在上海？看中了中国大市场是一方面， 但更重要的是，美国认为只有上海具备了总装干线飞机的资格。国际航空界都把上海基 地看作宝贵资源，而我们自己的态度却令人忧虑。当前有一个偏见，一讲开放、引进，总是计算谈了多少项目，实际引进多少资金等，似 乎这就是政绩的“硬指标”。但MD90项目给人最鲜明的启示是：开放合作得到的真正 财富是“人”，是经过了实际锻炼的科研制造的“群体”。越是高科技行业，这个“人” 的因素越重要。640
15、所吴兴世总师说：“中国航空工业值得人家跟你合作的，是因为你已经投了钱了，有 了研制飞机的系统工程的经验，这正是韩国所缺乏的。外国人看你最值钱的，你却不认 为它是宝贝。引进机器不等于引进了技术，也不要以为技术都能转让。因为你过去 有了储备，人家技术转过来，才能在你那里达到同样的效果。”“航空入门的入门费不 得了。群体经验，代价不得了。要有多少投资，搞多少飞机，才能使这个群体具备能力。 不是个人经验，而是系统工程的群体，才是真正的财富”。上航负责人提出：干线项目已无法挽回，现在唯一的希望，是已经取得的成果不要丢了。 这个项目没有取得经济效益，但是我们希望能够在别的项目上发挥作用。这些成果，其 实表
16、现在干线飞机的“总体能力”，即主制造商一供应商系统的形成并获得宝贵的实战 经验、管理标准达到与国际接轨、具体实施了美国航空工业的先进技术标准（包括构型 管理的标准），以及相应的电子设计制图技术等等。把这些东西吸收消化，推广到全行 业，甚至推广到其他工业部门，难道不是可以提升整个工业管理技术水平，难道这不是 对外开放的基本出发点之一么？中国人不很在乎的财富，美国人倒很在乎。项目还没有全部结束，美国人就迫不及待地 敦促中方当面销毁所有的管理文件和图纸资料，并宣布继续使用为非法。现在，这个经过多年实践锻炼的“群体”，由于没有了飞机制造任务，正濒临解体的威 胁。一月几百元的生活费，已经不能笼住多年为中
17、国民机事业默默奉献的多数技术骨干。 这些人面临的，并不是一般意义的“工人下岗”问题。他们中许多人实际上都是“宝贵 的人才”，有的人甚至取得波音的资格证书，随便到哪里去都是技术尖子。这个群体的 价值是难以用钱来衡量的。散失容易聚拢难，等队伍真的流散到不可收拾的地步，国家 再想起来要上“大飞机”就难了！而在当前的国际环境面前，谁能担保中国就此再不需 要制造大飞机的能力了呢？既然已经进了 “国际俱乐部”，轻言退出是谁也不会甘心的。80年代中期，在上海市的 组织下，上航公司走上了中美合作组装MD80飞机的路子。业内对脱离自行研制干线飞 机的路线有很多意见，但既然自己造的大飞机不易打开销路，中美合作生产
18、也不失为一 条现实的路子。另一方面，美方愿意与上航公司合作，也是看中了它有研制干线飞机的 基础。以“市场换技术”，不失为缩小与国际水平差距的一种策略，来自全国的优秀人 才也能通过项目得到稳定和提高。从80年代中期到90年代中期，上航共组装了 35架MD82/83飞机，其中30架卖给国内 航空公司。上航在合作过程中取得了效益，同时技术、管理水平也有了很大提高。1994 年航空航天报报道说，返销美国的4架MD83”质量在美引起轰动”。美航空当局指 出“长滩生产的客机每架平均试飞8小时，排除故障20多个才能合格，而中国上飞厂总 装的MD83平均试飞5小时，排除4个故障就能合格532项检查项目，上海的
19、一次检 查合格率为95%,麦道只有51%”。与麦道的合作，使上航公司基本形成了 150座级客 机的组装和生产试飞能力，初步形成了符合FAA适航要求的质量保证体系。1992年， 中航总与麦道公司签定了合作生产40架MD90的合同（业内称干线飞机项目）。这已不 再是“组装飞机”，而是美国出知识产权，中国出设备和人工，合作制造飞机了。不论 对麦道还是对中航总，这都是具有很大挑战性的。对中国航空界来说，上干线项目是“三步走”战略的一着棋。而对麦道来说，这是争取 打开中国大市场的竞争策略的一部分。当时国际干线飞机市场是三家鼎立（波音、麦道、 空客），麦道最弱。中国市场潜力巨大，一向是国际航空工业界必争之
20、地。麦道是把自 己的未来“押”在和中航总合作上了。今天看，麦道公司似乎是想模仿德国大众通过工 业合作占领中国市场的办法。生产体制MD90是具有90年代水平的新机种，1994年才取得FAA型号适航证。它是15（）座级干 线飞机，机身长46.5米，航程4 402公里。同MD82/83相比，MD90换装了经济性更好， 噪音更低的V2500高涵比涡扇发动机，驾驶舱仪表和系统设备也有较大改进。MD90合作项目和MD80项目有很大的不同。1 .过去组装是上飞厂一家干，现在是由中航总组织上航、西飞、沈飞、成飞四家企业共同 承担。这是中国航空工业第一次实施国际通行的主制造商一供应商生产模式。2 .工作量差了一
21、个数量级。MD82飞机，中方加工零件数只有2000多项。而MD90机体 国产化率要达到70%,中方生产的零件数达到4万多项。中方四厂不仅要完成麦道自身 完成的大部分工作量，而且要承担它的许多供应商所担负的工作。3 .主要责任在中方。MD80是由麦道公司提供零组件配套件，按照麦道提供的工艺文件, 在麦道的质量控制下组装的。而MD90飞机，美方只提供图纸和原材料（包括煨、铸件 毛坯），中方负责从零件制造到总装试飞的工作，并在质量控制和适航保证方面承担主 要责任。（发动机、机载设备及部分系统相关件由美方提供）。美方因此提出“一切以中方为主”，“这是中国的干线飞机”，要由中方负责全机的完 整性。干线飞
22、机是一架精密的巨型机器，质量要求十分严格。要取得FAA适航证，必须符合西 方严格的质量保证体系，包括一系列复杂的程序和标准。按合同规定，首架MD90飞机 就必须通过检验，达到适航交付的要求。所有技术准备和生产准备的软硬件，如工艺文 件、工艺装备、加工程序等等都要达到完善、成熟、可靠的程度。主制造商一供应商制度适应了这样的质保体系。上航作为主制造商，直接受控于FAA, 在总公司和现场指挥部的领导和支持下，负责整个项目的生产、技术、质量的控制与协 调，同时还直接承担40个部件和工位的制造任务。上航要负责资料的有效性，负责四厂 技术资料的发放和跟踪，要负责制造技术协调，要向兄弟厂发放技术状态表，质量
23、控制 文件，要评审兄弟厂的质量体系，派驻质量代表，要跟踪四厂的生产进度，帮助兄弟厂 完成材料、零件配套等工作。上航还要面对客户和适航当局，承担相应的管理和服务工 作。主制造商必须取得美方公司生产许可证延伸的批准，其他三家作为供应商，其质量体系 也必须符合适航要求，并符合适航当局(FAA/AAD)评审标准。美方和FAA方面在对 中方四厂制造能力评审通过之后，派出驻厂人员，对管理、工艺各方面实行监督。MD90项目的成功，说明四厂制造干线飞机的能力已被国际航空界认可。技术准备与资料消化为了达到“首架飞机就要过关”的要求，参与项目的四厂花费了巨大努力，购置、制造 设备，消化技术资料，培训队伍，组织协作
24、和攻关。其中，共投入技术改造费用6.35亿 元，完成了可用于批量生产的工艺装备和专用测试设备制造，总数达5万项；上航接收 了麦道发来的技术资料1446批约21吨，向四厂复制发放近5万个图号的图纸、技术资 料85吨。翻译、跟踪了工程图纸60万A4,功能试验文件700万字、工艺标准860万字， 基本上拿到了全套MD90飞机生产技术资料及部分设计资料；建立了局域网，实行生产、 技术、管理信息共享；四厂共有近万人参加MD90项目的工作参加项目的各厂攻克了许多重大关键制造技术。以上航自力更生研制工装设备为例：全 机对接方案与工装MD90飞机与MD82的对接方案不同，它采用模块式（分段）对接。 对接工艺方
25、法是全新的课题。美方的总装对接，是用自动化设备，通过计算机调节每一个模块的水平位置。中国没有 美方那么大的批量，买设备是不合算的。上航集中专家自行设计了一套对接方案和工装。 即用“浮动式对接小车”调整飞机模块的位置和姿态，并全部采用激光、光学水平仪检 测技术。这个方案也获得了美方认可。对接质量完全符合标准。这种对接方案和工艺在 国内属首创，对国内其他厂家也极有参考价值。自制电缆导通测试台部件厂完成各自系统试验后，还要在总装厂对跟导航、自动飞行有 关的系统，进行全机电缆完整性导通试验。全机电缆有12000多个测试点，导线总长300 公里，密如蛛网。因合同原因，美方拒绝提供人工测试设备、图纸和说明
26、书。上航自己设计了一套测试设备，这套设备得到了美方认可，经过2架飞机试验，说明这个设备是成功的。另外还自行设计制造了飞机空调试验设备，建成了导管、钢索生产线，等等。全机完整性和供应商管理系统4万多项零部件，分到四厂加工分装,并要求美方及时供应材料和零组件，最后合并总装。 工艺流程有上万个节点。为了保证按预定进度和工程要求，将所有零件一件不差地安装 上去，飞机交付时不遗留任何问题，中方在项目中实施动态跟踪。中国航空工业原来的 规矩，飞机定型后就不能再改动了，但西方的民机定型后技术是不冻结的，允许改进， 这被称作“构型管理”。直到试飞之前，主制造商都必须进行工程的动态跟踪，保证每 个零件必须是最新
27、状态。这就是全机完整性问题，这个责任是由主制造商一一上航承担 的。这就要建立“供应商管理系统”。它的任务是对各生产厂进行生产、技术、质量的协调 与控制。为此特设了管理部门，编制供应商管理程序，发出采购指令和相应的工艺状态 表，进行供应商质量体系的评审，并向各厂派出质量代表。这套系统完全由中方规定。麦道的生产安排与此不同，中美双方对合同的理解也有不一致之处。这样做可以避免发生摩擦纠纷。这套系统包括：1 .编制工艺文件。总装试飞的工艺文件（A0）由美方提供。上航根据美方提供资料，编 发了工艺技术文件5万多项，以及全机的工艺协调路线，协调方案，跟其他的三个兄弟 厂共同确定分工界面。2 .建立分层次零
28、组件数据库（IBOM）。它是分工、发放图纸、物料供应、质量工艺进度 动态控制的依据，所以是保证全机完整性的技术前提。IBOM又是一个动态变化的数据 库，一旦工程指令更改，有关内容都得及时更改。3,全机完整性核查。项目启动时，麦道刚完成型号适航取证工作，还没有按中国的构型建 立完整性数据库，所以开始美方提供的资料错误不少，甚至图纸也不全。上航组织专门 班子，通过计算机将各兄弟厂的信息全部交流到上海，按照工艺数据库和工程数据库逐 项核查、协调、修正、认可，再输入信息库。第一次按照单架机零件（SSPL）协调，美 方与中方编制的工艺文件，零件数相差3000多项。经与美方反复核对验证，最后取得一 致。经
29、过几年深入消化吸收，加上美方配合，最后两架飞机在发适航证以前，不管是沈阳、 西安，还是麦道生产的部件，没有一个零件错装或漏装，达到“全部归零”。4 .制定工艺状态表用以明确分工界面。对每一个部件，上航都要制定一份“3368C”表， 发给供应商。这是一份技术协议，包括：（1）制造依据，用什么工装加工，是怎么协调 的；（2）这个部件必须细化到每一个零件，供应商负责装配哪些，哪些散件由他随部件 带给上海。文件跟着定单一起走。总共发出去280多份“3368C”表。执行中还要随着 工程的更改不断完善，最多的改了 19版。这也是部件验收的依据。5 .质量控制。上航根据评审大纲标准，充实和完整了质量保证体系
30、，修订了质量手册和相 应的工作标准和管理程序，重点加强了纠正措施、供应商控制、内部审核控制等三项工 作。自1995年起，上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审，通过偏差通知、 纠正措施等措施，使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。同时，还向三厂派驻 了质量代表。6 .与美方的实时跟踪协调。麦道提供了工程管理的整套电子资料，包括生产管理技术系统、 整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。按照要求应该是实时跟踪，两 方联网，但鉴于美方有技术保密问题，最后采取的办法是每月面谈，或者网上传递。7 .建立完善了与国际接轨的厂内计算机管理系统。如此复杂的生产流程，靠手工记录，根 本无
31、法做到完整性准确性。这迫使工厂建立全厂联网的管理系统，实行信息共享。如材 料配套和零件入库情况，通过全厂联网的计算机随时可查到，如没有入库，可以马上打 短缺报告，向供货方交涉。总之，主制造商要负责建资料库，主持分工，协调进度，控制质量，协调工作量特别大。五年来，各厂逐渐磨合，最后达到合作默契，使供应商管理系统运行顺畅。这是在市场 经济条件下，民机项目多厂协作管理的大胆尝试。FAA/AAD及波音公司曾派出专家对供 应商控制进行多次评审检查，认为在短短几年时间里，就建立起供应商管理系统，是件 十分了不起的事。上航认为：“通过这个项目，可以讲管理上已与国际接轨，上了一个台阶，制造能力有 重大突破，缩
32、小了国内外差距，技术队伍经过实际锻炼，有了很大提高。此项目已成为 我国民机制造进一步发展的基础。”同步停产1995年8月，MD90首批零件开工，1997年项目全面展开。同年年中，麦道被波音兼并。1997年,波音兼并麦道的同时，宣布1999年底关闭麦道生产线。干线项目顿时陷入危机。一般的理解是，因为波音宣布关闭麦道的海外生产线，使得中国的干线项目中断，才把 20架变成了 2架。这样的观念其实是不正确的。假如波音单方面宣布关闭上海的总装线， 就形成违约，中方有权索赔。实际情况是，MD90项目的中途停止，是中方主动提出的。据了解，从签订合同开始，该项目就存在着“销路”和“费用”两方面的重大隐患，这
33、在后来被证明是中途煞车的主要因素。从销路看，原定生产150架飞机，应全部由中方 认购。但签约时显然没有与民航部门很好协调。事后民航表示只买25架。其次，合同在 应付给美方的费用和双方责任方面，规定比较含糊。中美两方出现歧义，中方内部对此 也有许多不满。合同规定总装用的系统件8 400多项由美方提供，但合同执行时，麦道的 理解是：凡合同中没有明确规定的项目，概由中国制造，即“以中方为主。这和MD82 的合作方式正好相反。中方要付出那么多钱，自己还要干这么多活。一算总帐，生产一架飞机比进口一架飞 机还贵得多。故1992年签了合同以后，迟迟不能启动，甚至想推翻合同。但征求意见的 结果，有关方面认为，如果中止合同，中方可能会造成更大经济损失；从中美关系的大