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1、第一讲班组文化与班组建设近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。那么什么是执行力呢？企业员工要有执 行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位一一班组来探讨班组文化和班组建设。班组文化的内容1.班组文化的重要组成班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。，执行力执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。，员工敬业精神在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。2.班组文化的升级之路，为老板打工的文化员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。【案例】老板监视器在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。老板在办公室， 员工就拼命
2、干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。，为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要 转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。【案例】看板管理国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、 消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到 今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得 比
3、我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。 我争取下午做得比他们更好。这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要 的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。，为企业和团队做事的文化企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。，为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动 而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。【案例一】信仰成就英雄在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的梦想，因为他们追求的是
4、信 仰。刘胡兰，一个13岁的小女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得伟大，死得光荣， 临牺牲之前仍高呼共产主义一定会实现的口号。生命诚可贵，但是还有比生命更伟大、更宝贵的东西，那 就是信仰。杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最后牺牲了。日本关东军司令觉得奇怪，杨靖宇 将军这七天七夜吃的是什么东西呀？他们把他的肚子剖开，发现肚子里都是些没有消化的树皮以及永远都 不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他还不投降。日军后来厚葬了杨靖宇将军，这就是信仰的魅力，是英雄 的灵魂震慑了侵略者，甚至让他们感动！【案例二】敖包相会信仰的魅力敖包相会这首歌曾经传遍大江南北。“敖包”的汉语解释是“堆二
5、就是草原上的方向路标，像灯 塔一样，里面可以住人。但是这个“堆”是没有人管理的。草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石 头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿望都能实现。所以人们每次去草原的时候，就一定 会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这就是信仰的魅力。上述案例给人们的启示就是，企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工 货，检脸发货以后再说，客户投诉以后再说。在这种情况下，员工对返工绝对不理解！检险员到某工序去 检验员工产品，发现不良产品让员工返工，没有想到，员工居然指着检脸员说：“你晚上小心点！”返工意味着重复劳动，员工工
6、资在减少，他恨检验员，他认为产品是给检验员做的，这 就是目前我国企业中一些员工的质量意识。日本员工的质量意识同样一件事情，看看日本员工是如何处理的。检验员到某工序去检验员工产品的时候，如果发现不良产品，他们不吭声，从兜里掏出 一张黄色的卡片，黄色的卡片就是黄牌，在卡片上做详细的描述：在某个工序，发现什么不 良产品，应该如何进行整改，一、二、三、四、五整改的意见都写在上面，扔在工作台 上转身就走了。日本员工发现检验员来了，并且出示了黄牌，这个员工拿起这个黄牌朝着走 去的检验员的背后，深深地鞠一躬，并且说：“谢谢，谢谢你帮我发现了问题，谢谢你帮我 提出了改善的意见，谢谢你。”同样的一件事情，一个是
7、“你晚上小心点”，一个是道声“谢谢”。天壤之别，这就是员 工质量意识的差别。质量意识的重要性质量是企业的生命线，是打开市场大门的钥匙，是征服市场的法宝。如果员工没有很好 的质量意识，他是不能做出好的产品的。产品是生产出来的，而不是检验出来的。所以员工 要关注质量，要提高员工的质量意识。【案例】（从“严禁车间大小便”到“白手套”）21年前，张瑞敏担任青岛日用品厂厂长，他上班第一天到车间转了一圈，回来安排办公室主任在车间 里挂了一块牌子，、严禁员工在车间随地大小便，这就是当年的海尔前身。14年以后，日本有个财团想到中国来投资。日本人非常精明，他不主动投资，因为主动投资风险非常 大，他要找一家进行合
8、作，合作是21世纪最成功的一种方法。但是要找一个联盟合作对象就必须是与他们 接轨的，后来通过介绍说青岛的海尔不错，于是日企总裁就带了二十多名日本人来到了青岛海尔。日本人 认为，一个企业管理得好与差，看三个地方就知道了，第一是洗手间，第二是仓库，第三是生产现场。日 本人来到海尔的工作现场后纷纷竖起了大拇指： 哇，员工素质真高啊，效率真高！日本人轻易不表扬别 人，他能竖起大拇指赞叹的话，说明海尔在生产管理上的确有过人之处。但是日本人不甘心，他一定要找 出海尔员工的一些弱点，其中一个日本人趁大家没有注意到他的时候，从兜里掏出一副白色的手套，偷偷 摸摸地往设备的死角擦了 一把，没看就装到了兜里。他想，
9、这个手套肯定是黑的，如果手套是黑的话，在 谈判过程中击败他们的证据就有了。他告诉他的同事尽管谈，放开谈，我有证据在口袋里装着。他来到谈 判室在拿出手套的那一瞬间，他震惊了，因为手套仍然是白的！日本员工做不到的，海尔的员工做到了。 这时刚好赶上海尔资金紧张，日本人放心投入的资金解决了海尔的燃眉之急。这就是海尔员工的自我行为，它是让人骄傲的。员工的质量意识增强了，可以解救一个企业，可以促 进企业的发展。2.产品是生产出来的，让员工第一次就要做对员工质量意识再造，是企业急待解决的课题，加强员工的产品质量意识，应该做到：，教会员工要改变工作环境，班组长必须每天强调质量，大家要理解检验员的工作检验员在企
10、业中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，但检验员的存在，会让员工提 示自己，我做不良产品被检验员发现，就要返工。，向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。质量实现三大控制员工要了解质量管理的三大控制，即进料控制、过程控制、成品控制。1 .进料控制一来料检验（IQC）进料控制涉及到企业的供应商。要搞好质量管理不仅要做好企业内部的质量管理，同时 要做好供应商的质量管理，就是说要形成供应链的管理，要培育供应商，让他的员工也提高 质量意识。【案例】加工商的素质）温州某企业是给重庆一些摩托车厂家配套做制动器碟刹的，该企业有一个做摩托车手柄的加工商。这 个加工商第一天送来3000个手柄，经检验员
11、全检，发现这3000个手柄均属不良产品。质检员在上面做好 记号，3000个手柄原封不动地退了回去，继续催料。第二天送来2000个手柄，经检验比昨天强多了，收 下来后，继续催料，由于催得比较急，第一天退回去的3000个手柄，原封不动地又发回来了。检验员报给 总经理，总经理拍桌子了： 这个小老板太不像话了，如果我的检险员不负责任，这样的手柄流入生产线， 将来做出来的摩托车不仅是不良产品，甚至会造成生命危险。于是总经理便亲自去找那个小老板，一下车 小老板打招呼说：表哥来了！ 原来总经理和这个小老板是亲表兄弟。小老板说： 退给我该我倒霉，如 果不退，表哥你倒霉。总经理去他们车间看看，条件很糟糕，窗户玻
12、璃都掉了半个，员工像南非人，抛光 电镀犒得一身都是黑色。这个小老板连IS09000质量保证体系都不知道。这就是供应商的素质。面对这样的加工商，进料检验必须要严格控制。2 .过程控制一过程检验（IPQC）材料进入生产线以后，叫过程控制，这个时候班组就要负责了。3 .成品控制最终检验（FQC）班组要对成品控制进行严格把关。品管的“三招半”在企业里，对产品要经过四次质量检验，这些检验被称为“三招半二1 .第一招：作业人员自主检验即员工自检。通过这种形式打破员工的惯性思维，即只注重产量而无视质量的思维横式。 在企业里，要做到产量和质量互动。2 .第二招：上下道工序员互检上下道工序之间也要进行员工之间的
13、互检，即上道工序生产的产品，下道工序要进行再 检验。【案例】上下游工序员互检）某企业有两条质量管理原则：第一个原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果被第二道工序检测出存在不良产品， 比如提供10个产品，被第二道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序 进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何级数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存在的不良产 品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罚第二道工序的钱，并奖给第一道工序，鼓励第一道工序继 续做不良产品给它。第二道工序员工会想：“你这次拿我的钱，下次我就更严
14、格地检查你，要被我抓住，我 还要用这种方式重罚你！”这种互相监督的目的是为了保证产品的质量。3 .第三招：质量检验员抽检质量检验员每天都泡在现场不断地对产品进行抽检。4 .最后半招：班组长巡回检验半招就是班组长巡回检验，每天班组长都在车间里来回转，发现问题及时纠正。以上就 是品管的“三招半”。【自检4-1】如何理解品管过程中的“三招半” ?答案4-1返叵1、第一招，作业人员自主检验，这就要求员工要学会自检。通过这种形式打破员工的惯性 思维，即只注重产量而无视质量。所以企业的制度要做到产量和质量互动。2、第二招，上下道工序的员工之间互检，上道工序提供的产品，下道工序要进行再检验。 3、第三招，质
15、量检验员抽检，质检员每天都泡在现场不断地抽检。4、半招一一班组长巡回检验。班组长每天在车间里来回转，发现问题及时纠正。第六讲班组物料管理物料分类1 .Av B、C物料分类，二八原则经济和社会学家帕累托在进行社会财富分布理论研究时发现，少数人拥有和控制着社会 财富总量的绝大部分，而大多数人却只占有少量的财富，他们之间的比例大概是二比八，被 称为二八原则。，A、B、C管理分析法人们发现二八原则的规律广泛存在于社会各个领域，如生产与作业管理中的库存管理、 设备管理、质量控制以及成本控制等，因此就诞生了 A、B、C管理分析法。通过A、B、C 分析法可以让企业知道客户的性质，A类客户订单比较大，是主要的
16、订单来源，款不用催; B类客户单子小一点，但款什么时候催，他就什么时候给；C类客户单小量少，款要催一次、 两次、三次、甚至更多次才给你。同样员工也可以通过A、B、C分析法进行分类，每天的 工作也能通过A、B、C分析法进行分类。，A、B、C物料分类首先要明确这些物料的重要程度。要知道物料的构成及其在企业中的价值。然后才能运 用A、B、C方法来进行分类：A类物料A类物料是指金额占物料总额的70%,种类占总物料种类10%的，重要的原辅材料。B类物料B类物料指金额占总物料金额的20%,种类占物料种类的20%,相对持平的物料。C类物料C类物料金额占总物料金额的10%,种类占总物料种类的70%。通过分类，
17、就能够清楚物料的价值。2.物料编码，物料编码的概念要对班组的物料进行管理，首先要进行分类，同时也要对物料进行编码，建立一个身份 证号码，这给企业深入地进行网络化建设和信息化建设提供了保证，被称为ERP,同时建 议在企业建立MRP,以此为物料需求计划提供保证，因为在网络化中需要使用编码。，物料编码的方法 编码方法是在分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础 上再分规格和型号，像人的身份证一样分区域和年龄等。 类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成，即大类代码加中类代码、再加小类 代码和规格代码等等。，物料清单的制定企业中要制定BCML物料清单，比如像汽车发动机的构成会细化到
18、两颗螺丝钉、三颗 垫片这种程度，这个制度的建立将为企业进行网络化建设、信息化建设提供保证。在制品管理1 .在制品流动管理，在制品的基本概念在制品是指投入车间的原材料、毛胚、半成品、外购件以及处于等待加工、装配、检验、 运输和正在加工、装配、检验、运输，但尚未办理入库手续的产品。，在制品的流动管理在制品流动管理的目标：零库存管理半成品仓库的产生半成品仓库是这样产生的，比如某产品的第一道工序操作过快，仅用时18分钟，而第 二道工序运行过慢，用掉了 36分钟，这时就出现了第一道工序产品的短暂堆积，这就是所 说的半成品仓库。仓库是“万恶之源”库存是万恶之威 库存是不增值的，所以企业在不断地追求一个最高
19、的境界即零库存管 理。零库存管理就是没有仓库的企业管理。2 .在制品盘点，盘点种类年度盘点季度盘点月度盘点日常盘点生产线盘点生产线盘点包括不良品、在制品、损耗料、不良料、断码料、节余料、半成品、完成品 的盘点，这是每天下班之前都必须进行一次的。班组与库存管理1 .仓库黑洞，库存时代到订单时代存货生产时代，企业想做多少就做多少，今天做不完，明天再做，做多了不怕，放 在仓库里，所以就出现了存货生产。 今天是订单生产时代，客户对企业提出要多少，你就做多少；什么时候要，就什么 时候做。，仓库黑洞【案例一】老板的困惑）某企业家一年做得很辛苦，自我感觉一年下来应该大鱼满仓了，应该赚好多钱，但是到年底的时候
20、打 开账本一看，没钱，哪去了？交给仓库了，这就形成仓库黑洞。黑洞在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是 宇宙大爆炸时期所产生的，它比地球大21亿倍，如果地球要靠近的话，像人吃面条一样，被吞进去都没有 感觉。把“黑洞”拿来作为研究仓库的例子其实很恰当，因为你的企业仓库越大，企业就越危险。【案例二】五年多的物料）某企业仓库物料架上的物料都是灰尘，仓管员说这种物料在仓库里已经放了五年多了，它的资格比员 工还老，退给供应商也不会要，都变成仓库中的废料了。所以在企业中，说仓管员每天工作8小时，其中4小时是管不要的东西，呆废料长期放在企业的仓库 里，这种说法一点也不过分。2 .仓管员的、收-管-发企业中企业主和
21、一些管理者对仓库认识不够，还有一些仓管员的素质很差。【案例一】仓管员素质）某企业仓管员是个女孩，她是老板的表妹。别人问她每天在仓库里干什么工作，她说她每天在仓库里 收票。她把领料单说成收票，这就是仓管员的素质。仓管员每天都要做“收”、“管”、“发”的工作：收管账、卡、物盘点呆废料的处理发3 .呆废料的处理，呆料：指能用，但放得很久的物料，废料：指不能用的物料面对呆料和废料，最好的预防措施就是设置呆废料的“报警”系统。【自检5-1】简述物料分类的原则和方法。答案5-1返回1、物料分类的原则：二八原则。经济和社会学家帕累托进行社会财富分布理论研究时发现， 少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，
22、而大多数人却只占有少量的财富，他们之间 的比例大概是二比八，被称为二八原则。2、物料分类的方法：首先要明确这些物料的重要程度，要知道物料的构成及其在企业当中 的价值。然后运用ABC分类法来进行分类。第七讲班组技术与工艺管理本讲着重讲解技术管理中标准化建立与完善和工艺管理中的工艺应用与实施方面的内 容。技术管理一一标准化建立与完善在企业中，员工是依据技术标准来进行工作的。在课程开讲之前先给大家介绍一个有趣 的案例。【案例】1自绝于技术”的工厂一模仿式水平）某企业现有员工800人，但是产品合格率非常低，仅仅达到61.6%。因此在该厂流传着一句话，叫： 10天备料，10天生产，10天销售。从这句话可
23、以看出，这个企业根本就没有技术部门，也没有工程师， 更没有技术部。企业出现的毛病在于员工没有标准，没有依据，纯粹是模仿。现在开始介绍制造现场工作标准的三大内容：4 .制造现场工作标准的制定，机台操作规范各部名称及结构开机前准备开机顺序关机顺序故障排除要领保养维修要点，检验作业规范使用场合使用机器样品抽取方法检验进行步骤合格判定基准检验的处理安全注意事项5 ,制造现场工作标准的教育，机台操作规范训练，检验作业规范训练，制程作业指导书训练，制程检验标准训练6 ,制造现场工作标准的应用，机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近，将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的
24、重要位置，限度样品由品管单位承认后悬挂工艺管理工艺应用与实施7 .工艺和工艺管理，产品图纸的工艺分析和审查，选择制定工艺方案，编制工艺规程及其他工艺文件，工艺装备的设计和制造，制定产品的材料和工时定额，新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广，进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律，新产品试制的管理8 .工艺标准，产品图纸，工艺操作规程，检测规范，工艺操作卡，工艺指示单，生产技术说明书，划线图9 .工艺规程的执行流程图示例图6-1工艺规程的执行流程图【自检6-1】简述制造现场工作标准的三大内容。答案6-1返回制造现场工作标准的三大内容：1、制造现场工作标准的制定2、制造现场工作标准的教育3、制造现场工
25、作标准的应用第八讲班组设备与工具管理本讲给大家介绍班组设备与工具管理，它包括班组设备的日常三级保养和班组日常工具 管理以及TPM。班组设备的日常“三级保养”班组设备的日常保养分为三级，即操作人员、班组长和设备管理部门对设备的保养 都负有一定的责任，下面分别加以介绍。10 .一级保养由操作人员负责，工作前应检查将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分应清洁润滑；不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上；润滑系统是否足够；各部位螺丝是否松动；空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,工作中应注意不得做超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时应请人照看或停机；注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；
26、轴承或滑动部位有无发烫现象；油路系统畅通与否；注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良情况，应立即报告。，工作后应注意取下工作物；清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；检视设备各部位是否正常；工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置；滑动面擦拭干净后，添注机油防锈。11 二级保养由班组长负责，督促一级保养人员并予以指导特殊部位的润滑及定期换油，突发故障的排除及精度的调整，一级保养人员异常报告的处理，机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理 ，每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录新设备的安装与试用12 三级保养由设备管理部门负责，设备的整修，性能校正与改善，做定期保养
27、日程，定期保养实施精度校正，协助二级保养人员处理他无法处理的问题，委托外部专家修理、保养是从德国购 学成归来，春节过后上这个机修工【案例】（“势利”的机修工）某工厂老板最怕的人不是他老婆，而是一个机修工。工厂有一台设备，价值400多万元, 进的。当年就派这个员工到德国学习，这就意味着，全厂就他一个人会操作和维修这台设备。 他工作非常认真、肯干、务实。春节即将来临，员工们也要放假了，但是这个机修工不能回家，他一回家工厂就要停产。 班了，这个员工对老板说，他身体不舒服，要请假一天。结果全厂停产。老板把他找回来后， 说，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但从住的地方到工厂大概9点才到，看能不能给安排司机来接
28、。结果老 板每天亲自去接这个机修工。一个月后，这个机修工要求涨工资，要5万年薪。老板答应了，一个月后， 他要求涨6万。人的欲望是无法满足的。其实解决这样的问题，就是要瓦解他的能力。这台设备只有他一个人会操作， 怎么力、？那就让更多的人会操作，他就牛不起来了！立即电传德国总厂来位专家，对设备进行售后服务， 进行维修，并且去招聘一个会培训的翻译，再招聘三个、四个听话的员工，那个牛员工呢，让他去旅游休 息一个月时间。等他回来以后，大家都开始上岗了。所以在企业中，对那些高端的设备，它的技术千万不能掌握在一个人手里，不然的话他 会对企业形成致命的伤害，所以要利用多种方式，由维修部门负责对设备进行维修。班
29、组日常工具管理13 .班组工具的分类，“十进位”法根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法把工具分成类、种、组、项、型 等，把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。，工具编号（十进位法、字母法、综合法），注册登记14 班组日常工具的管理，按规定手续进行领用和借用，做到工具的合理保管和使用，建立工具的报废、报损和丢失的处理制度，做好工具事故的处理工作，对工具节约和工具改进者给予物质奖励和精神鼓励TPM （全面生产保全）15 TPM是顺应时代的需要而发展的TPM即全面生产保全，它最早源自于PM,叫预防保全，后来到了日本，由日本进行深 化而在韩国得以发扬，
30、形成了最终的体系。TPM是在5s基础上的企业现场管理，是最优秀的管理。5s管理是提高人的素质的管 理，而TPM是提高设备素质的管理，所以TPM在韩国被称为绿色保健管理。全面生产保全（TPM）追求的目标是：，故障零化，不良零化，事故零化16 TPM的涵义，设备的高效化追求生产系统效率的极限。，设备的保全系统生产活动的保全系统化。，与设备的所有相关者一切部门，而不仅仅是生产部门。，从最高领导至第一线的生产人员，自主的小团队活动重复小集团活动。17 TPM的效果TPM是提高设备综合效率的一种最好的管理方法，将来企业也要不断地导入它。【自检7-1】单项选择题：班组设备的日常“三级保养”包括哪些：A 一
31、级保养由操作人员负责B二级保养由班组长负责C三级保养由设备管理部门负责D以上都正确.答案7-1返叵第九讲班组人员管理这一讲给大家介绍如何对员工进行分类，以便在管理员工的时候，采取刚柔相济的 方式，同时根据员工的类型进行相应的管理和激励。2/8原则与对员工的A、B、C分析如果将班组员工按照20%和80%的比例进行细分，会得到如下结论：1.20%员工当中的人、B、C员工，A类员工：总经理、副总经理和总工程师，8类员工：部门经理、车间主任、销售人员、会计 C类员工：仓库员、检验员、销售人员通过上面的分析，这20%的员工是不能轻易流动的。2.80%员工当中的人、B、C员工80%员工的流失以及其中10%
32、的流动对企业都没有伤害。刚性管理与柔性管理中国员工不好管理。要管理好中国员工，就要了解中国员工的品行习惯，甚至包括他的 喜怒哀乐。基于这种原因，要管理好中国员工，就必须研究中国人的心态。心态决定一切, 要管理好员工你必须学会了解员工，要知道他的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要管理好 员工最好采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。1 .刚性一制度化有效的制度加执行力叫制度化。【案例】酷鱼效应）一群鱼住在水缸里，它们在缸里不死不活的，像一个企业的员工一样，没有执行力。鱼的主人为了不 让这群小鱼死掉，采取了一个办法：在缸里放条大绘鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼当然也不笨。哇，来个大 家伙，要
33、吃我的，那些小鱼就会游起来。绘鱼想吃小鱼，小鱼怕被吃，于是就出现了你追我赶的情况。时 间久了，小鱼饿了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就强健起来了，这就叫纶鱼效应。如果发现在企业中员工执行力太差，就要尝试利用蜂鱼效应。这种方法非常奏效，因为 它会让一潭死水泛起涟漪。2 .柔性一人性化既然有刚，就应该有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企业管理必须要先有刚后有柔, 不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就永远刚不起来了，时间久了就会变成人情化，永远不 会变成制度化。【案例】老板的生日蛋糕）有一个福氏企业，起步阶段就三个人，现在已经发展到800多名员工。前年，老板觉得企业出了问题， 老板不理解员工，员工不理解老
34、板，出现了内耗。老板打算在十一策划一个晚会，通过这种形式来缩短老板和员工之间的距离，而且在那几天有四位员 工过生日，老板买了四个生日蛋糕。十月一日晚上，在厂院中间的草坪上搞了一次晚会，草坪上四周围着女孩子，都是缝纫女工，都来自 乡下。节目一开始搞得非常热闹，有唱歌、猜谜等等。猜谜的内容都是围绕规章制度、员工手册的内容， 猜中者奖励一包洗衣粉一块肥皂，这些女孩子争争抢抢地举手热闹非凡，很好。主持人觉得时间到了，叫 出十月三日出生的女孩。一个女孩子在人群当中站起来，主持人对她说，十月三日是你的生日，你知道吗？ 爸爸妈妈打电话没有？朋友问候没有？主持人一个个问起来，自己的生日自己也会忘的，但是你们的
35、老板 和老板娘没忘，下面请老板和老板娘给他们献蛋糕。音乐声起，放着满文军的懂你。四个女孩子的眼泪 就流下来了，老板娘的眼泪也流下来了。她们被感动了。搞这个节目只能一次，搞第二次就穿帮了。她们在一个月内肯定不会违反纪律，但一个月以后，到临 界点，就忘了。转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。班组建设的技巧班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。3 .组织建设班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面:，首先，要确立班组长的领导地位，其次，要根据生产六大要素进行组织建设 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息设置班组六大员班
36、组长：懂管理、懂技术质量检验员：进行过程抽检和巡检工作核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况设备管理员：管理设备材料管理员：收发料管理生活卫生员：负责员工的生活和纪律4 .制度建设班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度：，晨会制度，月初计划制度，月中控制制度，月末总结制度，交接班制度，巡回检查制度，岗位练兵制度，安全文明生产制度，班组经济责任制【自检1-1】请简述如何进行班组建设。答案1-1返叵从两方面来进行班组建设：1、组织建设(1)首先要确立班组长的地位；(2)根据生产六大要素进行班组建设。2、制度建设，包括晨会制度、月初计划制度、月中控制制度、月末总结制度、交
37、接班制度、 巡回检查制度、岗位练兵制度、安全文明生产制度、班组经济责任制。第二讲班组长的角色认知21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。作 为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地 位和作用以及班组长的职责和权限。班组长的管理水平现状所以要管理好员工，要采取刚柔相济的方式，制度化和人性化相结合。根据性格类型进行管理5 .指挥型员工的管理指挥型员工喜欢高谈阔论，吹大牛，什么事情都知道，这种人有领导欲望，对班组长最 具威胁。怎么管理好这种人呢？首先班组长自己不能让位，同时，又要提高他的积极性，可以授 权给他。班组长不在车间的
38、时候，让他帮你管点事，有什么问题向你报告。6 .关系型员工的管理第二种是关系型员工，这种员工胆小怕事，但关系网非常好,和所有人都搞得一团和气， 他的信息非常广阔。班组长把他当作什么呢？当信息来源。比如最近工厂里事情很多，班组 长没有在车间班组，最近两天班组里发生了什么情况，找他问问他都会告诉你。车间里有风 吹草动你都知道，就能立于不败之地。同时可以通过他去传递信息，利用他来平衡员工和班组长之间的关系，他会非常高兴做 这样的工作。7 .智力型员工的管理第三种叫智力型员工，这种员工心高自傲不合群，智商高非常聪明。这种员工因为技术 比较高，所以在企业中往往老板比较高看。这种人怎么管理？让他做军师。上
39、次你的主意不错，这次又出现问题了，你今天夜里什 么事都不要干，给我动脑子想想，明天早上告诉我，他会非常高兴。而且他的能力被你支配 了，也将对你无限忠诚。8 .工兵型员工的管理最后一种叫工兵型员工。这种员工是老黄牛式的、吃苦耐劳型的，这种人是不可忽视的。 老黄牛式的员工最喜欢的是表扬。你可以说某某员工，你看多能干，大家要以他为楷模，向 他学习。他会非常高兴。班组长要抓住这四种类型的人去带动其他的人，才能立于不败之地。【自检8-1】请简述班组长该如何管理好自己的员工。答案8-1返回1、采用2/8原则与ABC方法对员工进行分析。2、采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。3、分析四种性格
40、类型的员工，根据不同的性格类型采用不同的方式进行管理。第十讲班组成本管理与经济核算通过这一讲您将会了解到，什么是要不得的成本意识，如何消除班组内的其他浪费和降 低班组成本的一些方法，以及经济核算实现透明化与可量化的相关内容。要不得的成本意识1 .我不是老板，成本与我无关2 .公家的东西，不用白不用3 .节约了成本，我有什么好处【案例】某企业来了一位贵宾，便请他到一个酒店吃饭，找十多个人陪同，要了一大桌菜，花了五六千块钱， 其实这个贵宾只要吃两三道菜就可以了，结果浪费很大。目前一部分人没有成本观念，上述的案例和那些论调都是要不得的成本观念和意识。柳 传志先生曾经说过，我们要降低成本，要像拧毛巾一
41、样，这个毛巾不是晒干的，是拧干的。消除班组内的七大浪费目前班组内存在着一些浪费现象，主要的有七大浪费。在实际工作中应该注意把它们一 一消除。4 .不良改正的浪费返工的时间，就是不良产品改正所造成的最直接的浪费。2.制造过多的浪费有些企业认为，制造多一点，防止交货期迟缓，其实这也是一种浪费。因为目前是一个 订单生产时代，要多少就做多少，所以制造过多也是一种浪费。3搬运的浪费搬运工越多，企业的成本就越高。在一些现代化的工厂，要消除这种浪费，大多用流水 线的方式来实现搬运，而没有搬运工这个概念。4库存过量的浪费库存是万恶之源，库存越多，对企业的压力越大。过去，企业说利润是目标，其实利润 是空的，20
42、03年国际经济年会提出，现金流量是财务之王，利润是做给别人看的，货款没 要回来，钱就还是装在别人腰包里，虽然名义上是企业的钱，但是你没要回来就不是你的。 所以要减少库存，形成流动资金。【案例】要现金不要库存）有人问，比尔盖茨先生到底有多少钱，他有几千亿美金吧？但是他自己说只有1000美元，就是在他 的兜里，他有绝对支配权的1000美元。5加工过剩的浪费往往有这种情况：客户刚下一个订单，企业正在加工这个产品，客户突然来个电话：“我 不需要A类产品了，我现在只需要B类！”这时从流水线上撤下这个产品和模具的时间算谁 的？这叫加工过剩。企业对这种情况从来不计较得失。因为企业不敢跟客户去较劲，这个现 象
43、经常在企业里出现，这种加工过剩的浪费应该消除。6 .等待加工的浪费等待加工、停工待料需要很长时间，是一种对时间的浪费。要消除这个浪费，就必须做 好物料需求计划。7 .动作的浪费动作，也叫IE工业工程，这在中国是一个新生术语。下面对其举例说明。【案例】动作的浪费）绍兴有一家工厂，五年前，该企业流水线边上有一个秤，这个秤紧挨着员工的工作椅子，员工在工作 的时候，喜欢将脚放在这个秤上。为了避免这种事情的发生，工厂管理人员就在秤的旁边放了一块牌子， 规定：严禁将脚放在秤上，发现者每次罚款五元。令人遗憾的是，五年后这个牌子还在这就意味着五年来该企业从未进行过员工的动作研究，其实要消除动作浪费很简单，将流
44、水线进行改 装一下就可以了。比如在这个秤上装一个报警系统，只要员工脚往上一放就会报警，那样的话员工就不会 再把脚放在上面了。班组成本分类班组的成本包括多种，其分类如下：1 .人工成本目前，美国和日本的工厂多数采取无人工厂的运行模式，甚至还有无人仓库。他们主要 利用机器在车间运作，现场都是通过数字来控制的，由机器人来运作和搬运东西，这样人工 成本就会降低。员工多了容易乱，会出现无序状态，所以员工数量要根据车间的规模、面积进行设置, 以降低人工成本。2 .材料成本比如某员工领四颗螺丝钉，在规定中，只允许他拧坏一个，否则该员工要承担相关的责 任，还要承担材料费用，这些都要计算出来。3 .制造费用要对
45、每一道生产工序进行仔细研究，这样才能减少在制品的流量。4 .燃料费用5 .修缮费用修缮卷括厂房修缮及设备修缮。核算透明化与可量化企业里经常会遇到这样的事情：一个员工跑到老板办公室把老板桌子给掀了。为什么？ 他说我这个月应该拿1200块钱，为什么给我800块钱？因为缺乏透明度员工被蒙在鼓里。 有些企业甚至规定员工在45天以后再结算工资，员工天天上班是没有目标感的。所以，企 业培养员工的目标感是非常重要的，而培养员工目标感最直接的方法就是要做到经济核算透 明化与可量化。1.经济指标，产量定额在班组中，将员工的技能分为A、B、C三类，比如A类员工技术能力很强，每天能做 10件产品，而B类员工技术差一
46、些，每天能做8件，C类每天做6件，要根据每个员工的 技能做出具体规定，制定出相应的定额。，质量定额员工每天生产产品，车间和班组要及时检测产品的合格率，比如今天你生产的10件产 品综合合格率达到多少。低于规定的标准要处罚，高了给予奖励。将产量和质量进行挂钩。，消耗定额比如员工领了四个螺丝钉，允许消耗一颗，但他消耗了两颗，那么多出这一颗的损失就 由他来负责。，成本定额成本定额，就是计算出加工这个产品从头到尾大概用了多少成本，包括工资成本。，设备利用定额设备利用定额反映到设备的使用上指的是嫁动率，也就是机器的安全运行。比如开机是 16号，它的安全系数是16,满负荷也是16,就证明这个设备很正常。，费用总支出定额费用总支出定额是指班组的总定额。将上面这些指标描述出来以后，员工就非常清楚我今天上午赚了多少钱，下午又赚多少 钱。这时这个班组长就敢承包这个班组，并实行责任制。2.内部核算，设立班组银行班组内部怎么结算呢？可以设立班组银行，每个员工都有一个存折。国内一些大的集团 公司都在实行班组银行。，上下道工序之间实行“供销结算”每一个班组都是相对独立的，上下道工序之间要实行供销结算，保