《2023年-班组建设与班组长管理实战培训.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年-班组建设与班组长管理实战培训.docx（23页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、班组建设与班组长管理实战培训班组建设与班组长管理实战培训讲师：谭小琥fS 预订理程热线（讲师助理）：* 手机：T t谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管 理能力。我们会
2、再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团 上海尔资金紧张，日本人放心投入的资金解决了海尔的燃眉之急。这就是海尔员工的自我行为，它是让人骄傲的。员工的质量意识增强了，可以解救一个企业，可以促进企业的发展。2,产品是生产出来的，让员工第一次就要做对员工质量意识再造，是企业急待解决的课题，加强员工的产品质量意识，应该做到：，教会员工要改变工作环境，班组长必须每天强调质量，大家要理解检验员的工作检验员在企业中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，但检验员的存在，会让员工提示自己，我做不良产品 被检验员发现，就要返工。，向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。质量实现三大控制员工要了解质量管理的
3、三大控制，即进料控制、过程控制、成品控制。1 .进料控制一来料检验（IQC）进料控制涉及到企业的供应商。要搞好质量管理不仅要做好企业内部的质量管理，同时要做好供应商的质量管 理，就是说要形成供应链的管理，要培育供应商，让他的员工也提高质量意识。【案例】（加工商的素质）温州某企业是给重庆一些摩托车厂家配套做制动器碟刹的，该企业有一个做摩托车手柄的加工商。这个加工商第一天送来3000个 手柄，经检验员全检，发现这3000个手柄均属不良产品。质检员在上面做好记号，3000个手柄原封不动地退了回去，继续催料。第 二天送来2000个手柄，经检验比昨天强多了，收下来后，继续催料，由于催得比较急，第一天退回
4、去的3000个手柄，原封不动地又 发回来了。检验员报给总经理，总经理拍桌子了： 这个小老板太不像话了，如果我的检验员不负责任，这样的手柄流入生产线，将来 做出来的摩托车不仅是不良产品，甚至会造成生命危险。于是总经理便亲自去找那个小老板，一下车小老板打招呼说： 表哥来了！ 原来总经理和这个小老板是亲表兄弟。小老板说： 退给我该我倒霉，如果不退，表哥你倒霉。总经理去他们车间看看，条件很糟糕， 窗户玻璃都掉了半个，员工像南非人，抛光电镀搞得一身都是黑色。这个小老板连IS09000质量保证体系都不知道。这就是供应商的 素质。面对这样的加工商，进料检验必须要严格控制。2 .过程控制一过程检验（IPQC）
5、材料进入生产线以后，叫过程控制，这个时候班组就要负责了。3 .成品控制一最终检验（FQC）班组要对成品控制进行严格把关。品管的“三招半”在企业里，对产品要经过四次质量检验，这些检验被称为“三招半”。4 .第一招：作业人员自主检验即员工自检。通过这种形式打破员工的惯性思维，即只注重产量而无视质量的思维横式。在企业里，要做到产 量和质量互动。2第二招：上下道工序员互检上下道工序之间也要进行员工之间的互检，即上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验。【案例】1上下游工序员互检）某企业有两条质量管理原则：第一个原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果被第二道工序检测出存在不良产品，比如提供1
6、0个产品，被第二 道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何级 数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存在的不良产品，而流到第三道工序去了， 第三道工序就要罚第二道工序的钱，并奖给第一道工序，鼓励第一道工序继续做不良产品给它。第二道工序员工会想：“你这次拿我的 钱，下次我就更严格地检查你，要被我抓住，我还要用这种方式重罚你！”这种互相监督的目的是为了保证产品的质量。3第三招：质量检验员抽检质量检验员每天都泡在现场不断地对产品进行抽检。4 .最后半招：班组长巡回检验半招就是班组
7、长巡回检验，每天班组长都在车间里来回转，发现问题及时纠正。以上就是品管的“三招半”。【自检4-1】如何理解品管过程中的“三招半”?见参考答案41第六讲班组物料管理物料分类5 .Av B、C物料分类，二八原则经济和社会学家帕累托在进行社会财富分布理论研究时发现，少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分, 而大多数人却只占有少量的财富，他们之间的比例大概是二比八，被称为二八原则。，A、B、C管理分析法人们发现二八原则的规律广泛存在于社会各个领域，如生产与作业管理中的库存管理、设备管理、质量控制以 及成本控制等，因此就诞生了 A、B、C管理分析法。通过A、B、C分析法可以让企业知道客户的性质，A类客
8、户 订单比较大，是主要的订单来源，款不用催；B类客户单子小一点，但款什么时候催，他就什么时候给；C类客户 单小量少，款要催一次、两次、三次、甚至更多次才给你。同样员工也可以通过A、B、C分析法进行分类，每天 的工作也能通过A、B、C分析法进行分类。，A、B、C物料分类首先要明确这些物料的重要程度。要知道物料的构成及其在企业中的价值。然后才能运用A、B、C方法来进 行分类：A类物料A类物料是指金额占物料总额的70%,种类占总物料种类10%的，重要的原辅材料。B类物料B类物料指金额占总物料金额的20%,种类占物料种类的20%,相对持平的物料。C类物料C类物料金额占总物料金额的10%,种类占总物料种
9、类的70%。通过分类，就能够清楚物料的价值。6 .物料编码，物料编码的概念要对班组的物料进行管理，首先要进行分类，同时也要对物料进行编码，建立一个身份证号码，这给企业深入 地进行网络化建设和信息化建设提供了保证，被称为ERP,同时建议在企业建立MRP,以此为物料需求计划提供 保证，因为在网络化中需要使用编码。，物料编码的方法编码方法是在分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上再分规格和型号，像 人的身份证一样分区域和年龄等。 类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成，即大类代码加中类代码、再加小类代码和规格代码等等。，物料清单的制定企业中要制定BCML物料清单，比如像汽车
10、发动机的构成会细化到两颗螺丝钉、三颗垫片这种程度，这个制度 的建立将为企业进行网络化建设、信息化建设提供保证。在制品管理1 .在制品流动管理，在制品的基本概念在制品是指投入车间的原材料、毛胚、半成品、外购件以及处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装 配、检验、运输，但尚未办理入库手续的产品。，在制品的流动管理在制品流动管理的目标：零库存管理半成品仓库的产生半成品仓库是这样产生的，比如某产品的第一道工序操作过快，仅用时18分钟，而第二道工序运行过慢，用 掉了 36分钟，这时就出现了第一道工序产品的短暂堆积，这就是所说的半成品仓库。仓库是“万恶之源”库存是万恶之源，库存是不增值的，所以企业在
11、不断地追求一个最高的境界即零库存管理。零库存管理就是没 有仓库的企业管理。2 .在制品盘点，盘点种类年度盘点季度盘点月度盘点日常盘点，生产线盘点生产线盘点包5舌不良品、在制品、损耗料、不良料、 断码料、节余料、半成品、完成品的盘点，这是每天下班 之前都必须进行一次的。班组与库存管理1 仓库黑洞，库存时代到订单时代 存货生产时代，企业想做多少就做多少，今天做不完，明天再做，做多了不怕，放在仓库里，所以就出现 了存货生产。 今天是订单生产时代，客户对企业提出要多少，你就做多少；什么时候要，就什么时候做。，仓库黑洞【案例一（老板的困惑）某企业家一年做得很辛苦，自我感觉一年下来应该大鱼满仓了，应该赚好
12、多钱，但是到年底的时候打开账本一看，没钱，哪去了？ 交给仓库了，这就形成仓库黑洞。黑洞在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时期所产生的，它比地球大21亿倍，如果地球 要靠近的话，像人吃面条一样，被吞进去都没有感觉。把“黑洞”拿来作为研究仓库的例子其实很恰当，因为你的企业仓库越大，企业就越危险。【案例二】（五年多的物料）某企业仓库物料架上的物料都是灰尘，仓管员说这种物料在仓库里已经放了五年多了，它的资格比员工还老，退给供应商也不会 要，都变成仓库中的废料了。所以在企业中，说仓管员每天工作8小时，其中4小时是管不要的东西，呆废料长期放在企业的仓库里，这种说法一点也不过分。2 .仓管员的收-管
13、-发”企业中企业主和一些管理者对仓库认识不够，还有一些仓管员的素质很差。【案例一】（仓管员素质）某企业仓管员是个女孩，她是老板的表妹。别人问她每天在仓库里干什么工作，她说她每天在仓库里收票。 她把领料单说成收票，这就是仓管员的素质。仓管员每天都要做“收”、“管”、“发”的工作：收管账、卡、物盘点呆废料的处理发3 .呆废料的处理，呆料：指能用，但放得很久的物料，废料：指不能用的物料面对呆料和废料，最好的预防措施就是设置呆废料的“报警”系统。【自检5-1】简述物料分类的原则和方法O见参考答案51第七讲班组技术与工艺管理本讲着重讲解技术管理中标准化建立与完善和工艺管理中的工艺应用与实施方面的内容。技
14、术管理一一标准化建立与完善在企业中，员工是依据技术标准来进行工作的。在课程开讲之前先给大家介绍一个有趣的案例。【案例】1自绝于技术”的工厂一模仿式水平）某企业现有员工800人，但是产品合格率非常低，仅仅达到61.6%。因此在该厂流传着一句话，叫：10天备料，10天生产，10 天销售。从这句话可以看出，这个企业根本就没有技术部门，也没有工程师，更没有技术部。企业出现的毛病在于员工没有标准，没 有依据，纯粹是模仿。现在开始介绍制造现场工作标准的三大内容：1 .制造现场工作标准的制定，机台操作规范各部名称及结构开机前准备开机顺序关机顺序故障排除要领保养维修要点，检验作业规范使用场合使用机器样品抽取方
15、法检验进行步骤合格判定基准检验的处理安全注意事项2 .制造现场工作标准的教育，机台操作规范训练，检验作业规范训练，制程作业指导书训练，制程检验标准训练3 .制造现场工作标准的应用，机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近，将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置，限度样品由品管单位承认后悬挂工艺管理一一工艺应用与实施1,工艺和工艺管理，产品图纸的工艺分析和审查，选择制定工艺方案，编制工艺规程及其他工艺文件，工艺装备的设计和制造，制定产品的材料和工时定额，新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广，进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律，新产品试制的管理4 .工艺标
16、准，产品图纸，工艺操作规程，检测规范，工艺操作卡，工艺指示单，生产技术说明书，划线图5 .工艺规程的执行流程图示例图6-1工艺规程的执行流程图【自检6-1】简述制造现场工作标准的三大内容。见参考答案6一第八讲班组设备与工具管理本讲给大家介绍班组设备与工具管理，它包括班组设备的日常三级保养和班组日常工具管理以及TPM。班组设备的日常“三级保养”班组设备的日常保养分为三级，即操作人员、班组长和设备管理部门对设备的保养都负有一定的责任，下 面分别加以介绍。6 .一级保养由操作人员负责，工作前应检查将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分应清洁润滑；不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上；润滑系统是否足够；
17、各部位螺丝是否松动；空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。，工作中应注意不得做超越设备性能范围外的工作；因故离开机器时应请人照看或停机；注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；轴承或滑动部位有无发烫现象；油路系统畅通与否；注意加工物的优劣，以决定是否停机；发现不良情况，应立即报告。，工作后应注意取下工作物；清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；检视设备各部位是否正常；工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置；滑动面擦拭干净后，添注机油防锈。7 .二级保养由班组长负责，督促一级保养人员并予以指导，特殊部位的润滑及定期换油，突发故障的排除及精度的调整，一级保养人员异常报告的处理，机
18、件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理，每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录，新设备的安装与试用8 .三级保养由设备管理部门负责，设备的整修，性能校正与改善，做定期保养日程，定期保养实施精度校正，协助二级保养人员处理他无法处理的问题，委托外部专家修理、保养【案例】（“势利”的机修工）某工厂老板最怕的人不是他老婆，而是一个机修工。工厂有一台设备，价值400多万元，是从德国购进的。当年就派这个员工到 德国学习，这就意味着，全厂就他一个人会操作和维修这台设备。学成归来，他工作非常认真、肯干、务实。春节即将来临，员工们也要放假了，但是这个机修工不能回家，他一回家工厂就要停产。春节过
19、后上班了，这个员工对老板说， 他身体不舒服，要请假一天。结果全厂停产。老板把他找回来后，这个机修工说，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但从住的地方到工厂 大概9点才到，看能不能给安排司机来接。结果老板每天亲自去接这个机修工。一个月后，这个机修工要求涨工资，要5万年薪。老 板答应了，一个月后，他要求涨6万。人的欲望是无法满足的。其实解决这样的问题，就是要瓦解他的能力。这台设备只有他一个人会操作，怎么办？那就让更多的人 会操作，他就牛不起来了！立即电传德国总厂来位专家，对设备进行售后服务，进行维修，并且去招聘一个会培训的翻译，再招聘三 个、四个听话的员工，那个牛员工呢，让他去旅游休息一个月时间。等他回来
20、以后，大家都开始上岗了。所以在企业中，对那些高端的设备，它的技术千万不能掌握在一个人手里，不然的话他会对企业形成致命的伤 害，所以要利用多种方式，由维修部门负责对设备进行维修。班组日常工具管理9 ,班组工具的分类，“十进位”法根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法把工具分成类、种、组、项、型等，把所有工具分成十 类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。，工具编号（十进位法、字母法、综合法），注册登记10 班组日常工具的管理，按规定手续进行领用和借用，做到工具的合理保管和使用，建立工具的报废、报损和丢失的处理制度，做好工具事故的处理工作，对工具节约和工具改进者给予物
21、质奖励和精神鼓励TPM (全面生产保全)11 TPM是顺应时代的需要而发展的TPM即全面生产保全，它最早源自于PM,叫预防保全，后来到了日本，由日本进行深化而在韩国得以发扬, 形成了最终的体系。TPM是在5s基础上的企业现场管理，是最优秀的管理。5s管理是提高人的素质的管理，而TPM是提高设备 素质的管理，所以TPM在韩国被称为绿色保健管理。全面生产保全(TPM)追求的目标是：，故障零化，不良零化，事故零化12 TPM的涵义，设备的高效化追求生产系统效率的极限。，设备的保全系统生产活动的保全系统化。，与设备的所有相关者一切部门，而不仅仅是生产部门。，从最高领导至第一线的生产人员，自主的小团队活
22、动重复小集团活动。13 TPM的效果TPM是提高设备综合效率的一种最好的管理方法，将来企业也要不断地导入它。【自检7-1】单项选择题：班组设备的日常“三级保养”包括哪些：A 一级保养由操作人员负责B二级保养由班组长负责C三级保养由设备管理部门负责D以上都正确.见参考答案71第九讲班组人员管理这一讲给大家介绍如何对员工进行分类，以便在管理员工的时候，采取刚柔相济的方式，同时根据员工的 类型进行相应的管理和激励。2/8原则与对员工的A、B、C分析如果将班组员工按照20%和80%的比例进行细分，会得到如下结论：14 20%员工当中的A、B、C员工，A类员工：总经理、副总经理和总工程师，B类员工：部门
23、经理、车间主任、销售人员、会计，C类员工：仓库员、检验员、销售人员通过上面的分析，这20%的员工是不能轻易流动的。2. 80%员工当中的A、B、C员工80%员工的流失以及其中10%的流动对企业都没有伤害。刚性管理与柔性管理中国员工不好管理。要管理好中国员工，就要了解中国员工的品行习惯，甚至包括他的喜怒哀乐。基于这种原 因，要管理好中国员工，就必须研究中国人的心态。心态决定一切，要管理好员工你必须学会了解员工，要知道他 的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要管理好员工最好采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。1刚怕:一制盾件有效的制度加执行力叫制度化。【案例】（绘鱼效应）一群鱼住在水缸
24、里，它们在缸里不死不活的，像一个企业的员工一样，没有执行力。鱼的主人为了不让这群小鱼死掉，采取了一 个办法：在缸里放条大纶鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼当然也不笨。哇，来个大家伙，要吃我的，那些小鱼就会游起来。纶鱼想吃小鱼， 小鱼怕被吃，于是就出现了你追我赶的情况。时间久了，小鱼饿了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就强健起来了，这就叫绘鱼效应。如果发现在企业中员工执行力太差，就要尝试利用蜂鱼效应。这种方法非常奏效，因为它会让一潭死水泛起涟 漪。2.柔性一人性化既然有刚，就应该有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企业管理必须要先有刚后有柔，不能先柔后刚，因为往 往先柔之后，就永远刚不起来了，时间久了就会变成人
25、情化，永远不会变成制度化。【案例】（老板的生日蛋糕）有一个福氏企业，起步阶段就三个人，现在已经发展到800多名员工。前年，老板觉得企业出了问题，老板不理解员工，员工不 理解老板，出现了内耗。老板打算在十一策划一个晚会，通过这种形式来缩短老板和员工之间的距离，而且在那几天有四位员工过生日，老板买了四个生 日蛋糕。十月一日晚上，在厂院中间的草坪上搞了一次晚会，草坪上四周围着女孩子，都是缝纫女工，都来自乡下。节目一开始搞得非常 热闹，有唱歌、猜谜等等。猜谜的内容都是围绕规章制度、员工手册的内容，猜中者奖励一包洗衣粉一块肥皂，这些女孩子争争抢抢 地举手热闹非凡，很好。主持人觉得时间到了，叫出十月三日出
26、生的女孩。一个女孩子在人群当中站起来，主持人对她说，十月三日 是你的生日，你知道吗？爸爸妈妈打电话没有？朋友问候没有？主持人一个个问起来，自己的生日自己也会忘的，但是你们的老板和 老板娘没忘，下面请老板和老板娘给他们献蛋糕。音乐声起，放着满文军的懂你。四个女孩子的眼泪就流下来了，老板娘的眼泪也 流下来了。她们被感动了。搞这个节目只能一次，搞第二次就穿帮了。她们在一个月内肯定不会违反纪律，但一个月以后，到临界点，就忘了。所以要管理好员工，要采取刚柔相济的方式，制度化和人性化相结合。根据性格类型进行管理1 .指挥型员工的管理指挥型员工喜欢高谈阔论，吹大牛，什么事情都知道，这种人有领导欲望，对班组长
27、最具威胁。怎么管理好这种人呢？首先班组长自己不能让位，同时，又要提高他的积极性，可以授权给他。班组长不在车 间的时候，让他帮你管点事，有什么问题向你报告。2 .关系型员工的管理第二种是关系型员工，这种员工胆小怕事，但关系网非常好，和所有人都搞得一团和气，他的信息非常广阔。 班组长把他当作什么呢？当信息来源。比如最近工厂里事情很多，班组长没有在车间班组，最近两天班组里发生了 什么情况，找他问问他都会告诉你。车间里有风吹草动你都知道，就能立于不败之地。同时可以通过他去传递信息，利用他来平衡员工和班组长之间的关系，他会非常高兴做这样的工作。3 .智力型员工的管理第三种叫智力型员工，这种员工心高自傲不
28、合群，智商高非常聪明。这种员工因为技术比较高，所以在企业中 往往老板比较高看。这种人怎么管理？让他做军师。上次你的主意不错，这次又出现问题了，你今天夜里什么事都不要干，给我动 脑子想想，明天早上告诉我，他会非常高兴。而且他的能力被你支配了，也将对你无限忠诚。4 .工兵型员工的管理最后一种叫工兵型员工。这种员工是老黄牛式的、吃苦耐劳型的，这种人是不可忽视的。老黄牛式的员工最喜 欢的是表扬。你可以说某某员工，你看多能干，大家要以他为楷模，向他学习。他会非常高兴。班组长要抓住这四种类型的人去带动其他的人，才能立于不败之地。【自检8-1】请简述班组长该如何管理好自己的员工。见参考答案81第十讲班组成本
29、管理与经济核算通过这一讲您将会了解到，什么是要不得的成本意识，如何消除班组内的其他浪费和降低班组成本的一些方法, 以及经济核算实现透明化与可量化的相关内容。要不得的成本意识1 .我不是老板，成本与我无关2 .公家的东西，不用白不用3 .节约了成本，我有什么好处【案例】某企业来了一位贵宾，便请他到一个酒店吃饭，找十多个人陪同，要了一大桌菜，花了五六千块钱，其实这个贵宾只要吃两三道 菜就可以了，结果浪费很大。目前一部分人没有成本观念，上述的案例和那些论调都是要不得的成本观念和意识。柳传志先生曾经说过，我们 要降低成本，要像拧毛巾一样，这个毛巾不是晒干的，是拧干的。消除班组内的七大浪费目前班组内存在
30、着一些浪费现象，主要的有七大浪费。在实际工作中应该注意把它们一一消除。4 .不良改正的浪费返工的时间，就是不良产品改正所造成的最直接的浪费。5 .制造过多的浪费有些企业认为，制造多一点，防止交货期迟缓，其实这也是一种浪费。因为目前是一个订单生产时代，要多少 就做多少，所以制造过多也是一种浪费。6 .搬运的浪费搬运工越多，企业的成本就越高。在一些现代化的工厂，要消除这种浪费，大多用流水线的方式来实现搬运, 而没有搬运工这个概念。7 .库存过量的浪费库存是万恶之源，库存越多，对企业的压力越大。过去，企业说利润是目标，其实利润是空的，2003年国际经 济年会提出，现金流量是财务之王，利润是做给别人看
31、的，货款没要回来，钱就还是装在别人腰包里，虽然名义上 是企业的钱，但是你没要回来就不是你的。所以要减少库存，形成流动资金。【案例】（要现金不要库存）有人问，比尔盖茨先生到底有多少钱，他有几千亿美金吧？但是他自己说只有1000美元，就是在他的兜里，他有绝对支配权的 1000美元。8 .加工过剩的浪费往往有这种情况：客户刚下一个订单，企业正在加工这个产品，客户突然来个电话：“我不需要A类产品了， 我现在只需要B类！”这时从流水线上撤下这个产品和模具的时间算谁的？这叫加工过剩。企业对这种情况从来不 计较得失。因为企业不敢跟客户去较劲，这个现象经常在企业里出现，这种加工过剩的浪费应该消除。9 等待力口
32、工的浪费等待加工、停工待料需要很长时间，是一种对时间的浪费。要消除这个浪费，就必须做好物料需求计划。10 动作的浪费动作，也叫IE工业工程，这在中国是一个新生术语。下面对其举例说明。【案例】1动作的浪费）绍兴有一家工厂，五年前，该企业流水线边上有一个杼，这个秤紧挨着员工的工作椅子，员工在工作的时候，喜欢将脚放在这个 秤上。为了避免这种事情的发生，工厂管理人员就在秤的旁边放了一块牌子，规定：严禁将脚放在秤上，发现者每次罚款五元。令人 遗憾的是，五年后这个牌子还在这就意味着五年来该企业从未进行过员工的动作研究，其实要消除动作浪费很简单，将流水线进行改装一下就可以了。比如在这 个杆上装一个报警系统，
33、只要员工脚往上一放就会报警，那样的话员工就不会再把脚放在上面了。班组成本分类班组的成本包括多种，其分类如下：1 .人工成本目前，美国和日本的工厂多数采取无人工厂的运行模式，甚至还有无人仓库。他们主要利用机器在车间运作, 现场都是通过数字来控制的，由机器人来运作和搬运东西，这样人工成本就会降低。员工多了容易乱，会出现无序状态，所以员工数量要根据车间的规模、面积进行设置，以降低人工成本。2 .材料成本比如某员工领四颗螺丝钉，在规定中，只允许他拧坏一个，否则该员工要承担相关的责任，还要承担材料费用， 这些都要计算出来。3制造费用要对每一道生产工序进行仔细研究，这样才能减少在制品的流量。4 .燃料费用
34、5 .修缮费用修缮看括厂房修缮及设备修缮。核算透明化与可量化企业里经常会遇到这样的事情：一个员工跑到老板办公室把老板桌子给掀了。为什么？他说我这个月应该拿 1200块钱，为什么给我800块钱？因为缺乏透明度员工被蒙在鼓里。有些企业甚至规定员工在45天以后再结算工 资，员工天天上班是没有目标感的。所以，企业培养员工的目标感是非常重要的，而培养员工目标感最直接的方法 就是要做到经济核算透明化与可量化。6 .经济指标，产量定额在班组中，将员工的技能分为A、B、C三类，比如A类员工技术能力很强，每天能做10件产品，而B类员 工技术差一些，每天能做8件，C类每天做6件，要根据每个员工的技能做出具体规定，
35、制定出相应的定额。，质量定额员工每天生产产品，车间和班组要及时检测产品的合格率，比如今天你生产的10件产品综合合格率达到多少。 低于规定的标准要处罚，高了给予奖励。将产量和质量进行挂钩。，消耗定额比如员工领了四个螺丝钉，允许消耗一颗，但他消耗了两颗，那么多出这一颗的损失就由他来负责。，成本定额成本定额，就是计算出加工这个产品从头到尾大概用了多少成本，包括工资成本。，设备利用定额设备利用定额反映到设备的使用上指的是嫁动率，也就是机器的安全运行。比如开机是16号，它的安全系数 是16,满负荷也是16,就证明这个设备很正常。，费用总支出定额费用总支出定额是指班组的总定额。将上面这些指标描述出来以后，
36、员工就非常清楚我今天上午赚了多少钱，下午又赚多少钱。这时这个班组长就 敢承包这个班组，并实行责任制。第一讲班组文化与班组建设近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。那么什么是执行力呢？企业员工要有执行力，该如何来建设呢? 本讲从企业最小的单位一一班组来探讨班组文化和班组建设。班组文化的内容1 .班组文化的重要组成班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。，执行力执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。，员工敬业精神在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。2 .班组文化的升级之路，为老板打工的文化员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。【案例】老板监视
37、器在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。老板在办公室，员工就拼命干；老板不在， 员工就聊天、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。，为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把 为老板打工转变为给自己工作。【案例】看板管理国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组 建设以及每日一新。中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上
38、了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是 A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好， 拿的钱当然就比我高。我争取下午做得比他们更好。这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化 的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。，为企业和团队做事的文化企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。，为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰 才能使其得以改变。【案例
39、一】信仰成就英雄在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的梦想，因为他们追求的是信仰。刘胡兰，一个13岁的小 女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得伟大，死得光荣，临牺牲之前仍高呼共产主义一定会实现的口号。生命诚 可贵，但是还有比生命更伟大、更宝贵的东西，那就是信仰。杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最后牺牲了。日本关东军 司令觉得奇怪，杨靖宇将军这七天七夜吃的是什么东西呀？他们把他的肚子剖开，发现肚子里都是些没有消化的树皮以及永远都不能 消化的棉絮。棉花被吃光了，他还不投降。日军后来厚葬了杨靖宇将军，这就是信仰的魅力，是英雄的灵魂震慑了侵略者，甚至让
40、他 们感动！【案例二】敖包相会信仰的魅力敖包相会这首歌曾经传遍大江南北。“敖包”的汉语解释是“堆二 就是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面可以住人。但 是这个“堆”是没有人管理的。草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿 望都能实现。所以人们每次去草原的时候，就一定会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不 衰，这就是信仰的魅力。上述案例给人们的启示就是，企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工转变到给自己工作，然 后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。班组建设的技巧3 .内部核算，设立班组银行班组内
41、部怎么结算呢？可以设立班组银行，每个员工都有一个存折。国内一些大的集团公司都在实行班组银行。，上下道工序之间实行“供销结算”每一个班组都是相对独立的，上下道工序之间要实行供销结算，保证质量，成本由我自己控制，人员由我进行 整合。【案例】（可怕的“重赏之下必有勇夫”某企业接到一批货的订单，客户催了七八遍还没做出来。客户最后发出通牒，如果今天夜里12点不能交货就进行索赔。在这种情 况下，老板紧张了，一声令下：如果大家能在今天夜里12点把产品做出来，每个人奖励100元。结果果然做出来了。一个月过后，同 样的事情又出现了。员工说，别着急，这一次老板要涨钱了，如果不给150元钱就不干。员工的欲望膨胀了。
42、要切记：千万不能令员工的欲望膨胀，所以，在企业中应有个指标，要按照定额和指标去进行生产。【自检9-1】经济核算中的六大经济指标不包括：A产量定额、质量定额B消耗定额、成本定额C设备利用定额、费用总支出定额D现金流见参考答案91第H一讲班组现场管理与6s本讲着重讲解介绍班组现场混乱的根源与混乱所造成的浪费，同时也要了解5S及或6S的一些内涵。班组现场混乱的根源表现班组工作现场混乱主要表现在以下几个方面：1 .仪容不整的工作人员仪容不整的工作人员，是造成现场混乱的一个根源。2 .机器设备放置不合理和保养不当3 .原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放4 .工装夹具、量具等杂乱摆放【案例】工具
43、乱放一家企业的仓库管理员自己认为找工具只需要10分钟就可以找到，但是4个小时过去了，他仍然没有找到。他说昨天放在某个地 方了，今天就没了。5 .通道不明确或被占用【案例】（通道不明确）有一家企业是做工艺品的，厂房很好，但他们的通道就像贵州省著名的军事公路，叫24拐。要通过这个弯弯曲曲的通道，需要找 一个向导。6 .工作场所脏污现场混乱所产生的浪费现场混乱产生的浪费是多种多样的，主要表现在以下几个方面：1 .资金浪费2 .场地浪费3 .人员浪费4 . 士气浪费5 .形象浪费6 .效率浪费7 .品质浪费8 .成本浪费5s的由来和6s的管理9 .5S的由来，2S5s在日本200年前就有了，那时候叫2
44、S,即常整理，常整顿。 要了解5S,就必须要了解日本人。日本是一个岛国，资源非常贫瘠，日本的可开发资源仅占全世界资源的 0.07%,并且是一个多火山、多地震国家，每年平均有20多次地震在发生，像北海道的房子都是带粘辘的，来了地 震可以晃随便晃动。精明的日本人便形成了常整理、常整顿的好习惯。，2S发展到5S随着大工业生产的发展，丰田公司意识到订单增多，于是就把日本人的传统美德和习惯移植到企业管理中里来, 把不用的东西清理出去，把有用的东西留下来，把空间捋顺一下，以最少投入换取更大利益，在有限的空间内实现 无限的空间价值。后来随着生产管理和质量控制的发展，需要提高员工的素质，于是增加了素养的内容，
45、这样就有了 5S,这是由 丰田公司创造的。，5S的内容5s指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素的整理、整顿，清扫、清洁、素养等活动。2. 6S的管理在5s的基础上增加一个安全的要素，就出现了 6S。6S的内容如下：，整理在任何一个现场，都有两种物质存在：一个是有用的，一个是不用的，那就应该将不用的清理掉，把有用的留 下来，这就需要整理。整理工作是一个量的工程。目前在中国的企业中，有很多企业做5s都失败了，失败的原因就是没有把整理工 作做彻底。一个生产制造型企业如果把整理工作做到极致，会有不少于5万张表格要进行填写。，整顿把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。，清扫扫除现
46、场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净。【案例】日本有个黄帽子公司。这个公司的老总上班的第一件事情是将公文包放在一个固定的位置，然后直奔洗手间，目标是检查马桶的 卫生。这家公司的清洁员不是用抹布来打扫马桶的，而是用手。如果发现有5s核查人员来检查卫生的时候，他会伸出自己的舌头舔马 桶给他们看，以证实马桶的清洁。在日本，清扫是扫心灵，扫一个员工的心灵，就像佛语中所说的平常之心。一个搞5s或6s成功的企业，清洁 工就应该下岗了。因为5S、6s规定每个人都有自己的责任区和公共的轮值区域。，清洁维持整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。，素养每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。案例】某教练带两个学生，一个是日本学生，一个是中国学生，他安排两个人同样的事务：两个人每天打扫洗手间6遍，一年365天都 必须这样做。那个日本学生的坚持性和耐力都很强，他每天都会打扫6遍洗手间，而那个中国学生就比较差，第一天他会打扫6遍， 第二天会打扫5遍，到第七天的时候就不再打扫了。一个人要想做大事，必须从小事