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1、xxxx发展股份有限公司房地产开发项目投资管理规定第一章 总则第一条 为规范xx公司（以下简称“公司”）的房地产项目投资（以下简称“项目投资”）行为，加强对项目投资的计划管理，明确投资决策权与投资管理责任，强化项目投资的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，为实现公司战略目标提供支持和保障，根据公司法等国家法律、法规和公司章程等有关条例、制度，特制定本规定。第二条 本规定适用于本公司及本公司下属控股公司（以下简称“下属公司”）的所有房地产开发项目投资管理控制；投资方式主要包括自行建设、受让收购以及合作开发等。第三条 公司房地产项目投资可行性研究报告编制指引、后评价报告编制指引由战略
2、投资中心负责编制;公司房地产项目投资项目运营目标书由运营控制中心负责编制，项目运营实施计划由运营控制中心负责负责组织编制；公司房地产开发项目、研发设计管理规定及设计任务书书编制指引、建设项目工程管理规定、项目建设成本管理规定及成本测算模板由工程技术中心牵头负责编制；工程项目审计办法由审计中心负责编制。第二章 项目投资的审批和决策第四条 公司房地产开发投资项目信息由公司高管、战略投资中心及各下属公司负责收集。战略投资中心负责对全部投资项目信息进行筛选、并牵头组织对相关项目的调研、论证。下属公司负责对自行获取信息项目进行初步论证，并应参照公司可行性研究报告编制指引编制项目初步投资建议报告报战略投资
3、中心审核。第五条 公司及下属公司的项目投资审批权归公司相关决策机构，非控股下属公司由其董事会确定。第六条 公司的投资项目由战略投资中心编制项目投资建议书，提交公司投资专题司务会讨论审议。第七条 项目投资建议经专题司务会讨论通过后，战略投资中心负责组织进行拟投资项目的市场调研、论证和尽职调查，在规定期限内编制完成项目可行性研究报告，并由公司总经理提出立项申请，项目投资方案须按照公司董事会及股东会的投资授权额度上报审议。总经理提交的项目投资方案被公司董事会或股东会否决的，应立即停止实施。第八条 可行性研究报告必须参照可行性研究报告编制指引编制，报告内容包括但不限于以下方面：（1）对企业发展战略的影
4、响。（2）对企业经营的影响。（3）主要风险和应对措施。（4）企业的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的项目投资需要。（5）投资方案和实施计划。（6）投资收益测算。第九条 公司董事会对公司的项目投资的权限为单次不超过1亿元，但当公司须在指定的有限时间内回应土地行政主管部门发出的国有土地使用权出让招标、拍卖、挂牌公告，决定是否竞买，以及以何等条件（包括购买价格）竞买，董事会可在年度股东大会审定的土地储备数量和土地储备投资额度范围内，决定相关竞买事宜。董事会可以行使单次不超过3亿元的决策权，且此类投资金额不与董事会当年行使决策权的其他项目投资金额累计计算。第十条 一年内董事会特别授权董事长
5、在年度股东大会对董事会授权土地储备数量和土地储备投资额度范围内决定通过政府招标、拍卖等法定公开竞价方式购买国有土地使用权事宜。在此授权下，不必事先召开董事会，可由董事长直接做出决定。但在作出决定后董事长应当尽快将其决定和事情的进展向董事会作出报告。第十一条 项目投资方案经公司董事会或股东会批准后，应严格按照公司相关管理规定和可行性研究报告的内容实施。经营班子与各部门及相关企业全面负责投资项目的实施、管理与经营。第十二条 为保证项目投资决策的严肃性和历史客观性，项目投资实施中原则上不允许修改经公司决策程序批准后的项目可行性研究报告。如由于项目用地性质、规划方案等发生重大调整和变更，战略投资中心提
6、出项目可行性研究报告修订申请并报经总经理批准，修订后的项目可行性研究报告须重新报公司董事会审批。第十三条 公司的对外项目股权投资总量必须与其资产总量相适应，一年内累计对外项目股权投资不超过公司前一年末净资产的30%。同时，为防止公司资产和投资过度分散、管理链条过长，未经批准，严格禁止公司下属控股公司及其下属二级公司进行对外项目股权投资。第三章 项目投资的过程控制第十四条 项目投资的控制原则项目投资的过程控制目标以投资总额控制和投入产出比控制为核心，项目投资控制的基本原则是总部决策、收益管理、标准控制、执行备案，项目运营过程中涉及项目利润总额和年化投资利润率变动的调整由公司总部决策；项目投资投资
7、总额的增减调整不得降低项目的年总投资收益率，其中项目投资投资总额的调增应保证项目总投资收益率和年总投资收益率的正向递增。第十五条 策划设计阶段的投资控制（1）运营控制中心负责组织计划财务中心和工程技术中心依据通过审批的项目可行性研究报告编制项目运营目标书，提出投资项目成本控制目标，并组织下属公司编制初步项目运营实施计划，下属公司根据项目运营目标书确定的成本控制目标按照研发设计管理规定委托多家设计单位完成项目整体概念规划方案、单体方案及相应的设计概算书（根据项目具体情况可分项进行，也可合并进行），工程技术中心对多家方案及设计概算书初审后会同下属公司报公司专题司务会审批。（2）公司专题司务会批准的
8、设计概算与可研批准的投资估算的偏差应控制在10%以内。若概算造价超比例突破工程投资估算时，应由工程技术中心组织分析突破原因。如是单纯设计原因，应返回设计单位重新设计；如是增加功能和项目或改变投资项目产品品类标准原因，下属公司应重新进行项目评价并向公司司务会专题汇报；如是其他原因，下属公司应会同相关部门做出相应补充说明并向公司司务会专题汇报。（3）下属公司负责方案设计的政府报批事宜，并依据政府主管部门审批意见和经公司审核的设计概算，按照研发设计管理规定组织扩初和施工图设计工作。（4）在完成施工图纸、图纸会审记录、材料设备价格一览表、甲供材料清单后，下属公司自行或委托造价咨询单位在一个月内编制出项
9、目施工图工程预算书，项目施工图工程预算书经工程技术中心组织审核后上报公司专题司务会审议批准，并由公司专题司务会依据批准的项目施工图工程预算书确定工程招标标底。要求施工图预算与可研批准的工程投资估算的误差应控制在15%以内。如施工图预算超过可研批准的工程投资估算的幅度达15%，且导致项目总投资收益率和年总投资收益率下降时，未经公司司务会正式批准同意调整项目定位和运营计划指标的，下属公司一律不得进行项目工程和材料及设备采购的招标。（5）施工图通过审核后，运营控制中心组织工程技术中心，计划财务中心对项目成本、收益等情况重新进行测算，据此调整项目运营目标书，同时组织下属公司按照项目运营目标书编制详尽的
10、项目运营实施计划一并报公司专题司务会审批。审批后的运营控制目标和相关实施计划是公司进行项目投资运营控制、成本控制、营销控制及绩效考核的依据。第十六条 施工阶段的投资控制（1）凡投资项目单项工程造价预算在50万元以上、材料及设备采购合同估算价在50万元以上的，均要实行公开招标。（2）投资项目的工程招投标以及材料、设备采购工作应严格按照项目建设成本管理规定执行。（3）运营控制中心、审计中心及工程技术中心负责对下属公司的工程合同执行情况进行定期审核，包括但不限于工程进度情况、付款情况、质量情况等是否与合同及计划一致，依偏差情况应每月向公司汇报。（4）涉及工程建设项目正常变更的，项目公司要严格按照研发
11、设计管理规定和建设项目工程管理规定的相关规定权限及程序执行。第十七条 竣工阶段的投资控制（1）项目竣工验收（或阶段结算）后，公司应按照建设项目工程管理规定和工程项目审计办法的规定由审计中心组织和协调对项目进行工程竣工结算审计和财务决算审计（或阶段专项审计）。（2）下属公司负责具体组织工程竣工验收报告和工程结算书的编制工作，并经公司审计中心审计后方可编制竣工决算书。（3）下属公司完成竣工决算书，确定工程造价后应及时会同工程技术中心进行施工图预算对比分析，做出工程造价成本分析报告，找出控制偏差，总结工作经验与教训。第十八条 项目投资后评价投资项目的开发实施阶段，下属公司应在各阶段工作完成后及时针对
12、项目的市场定位、规划设计、工程管理、成本控制、营销管理等分年度完成项目的阶段性专项后评价工作，对各项工作中的完成情况、与计划偏差和经验教训进行深入的总结分析，并及时向战略投资中心提交专项工作后评价报告。投资项目竣工验收并完成80%的销售面积后由战略投资中心组织运营中心、工程技术中心在项目公司阶段性专项后评价工作的基础上进行项目投资的全过程系统后评价并提交相关报告。投资后评价报告应参照后评价报告编制指引进行编制。项目投资后评价报告完成并报xx公司总经理签批后，由战略投资中心会同运营中心和工程技术中心向xx公司专题司务会进行汇报。项目投资后评价报告根据公司司务会意见修改后，转发xx公司各相关职能部
13、门和所有下属开发企业，以资交流和借鉴相关经验及教训。公司相关职能部门应根据项目投资后评价中发现的问题及时修改、完善相关管理制度和业务流程；由工程技术中心应根据项目投资后评价的总结数据，调整、完善公司相应的管理模板数据。投资后评价报告由战略投资中心作为专项档案定期报存xx公司资料库。第十九条 项目投资的控制和执行情况及项目公司完成年度阶段性专项后评价工作情况纳入对项目公司的绩效考核。第四章 附则第二十条 公司下属控股公司可依据本规定制订项目投资管理实施细则并报公司战略投资中心、运营控制中心备案。第二十一条 本规定由战略投资中心负责解释与修改。第二十二条 本规定自正式下发之日起执行。战略投资中心牵
14、头完成规划方案及设计概算工作，报公司专题司务会审批后。编制投资建议书编制可行性研究报告u 运营控制中心牵头，工程技术中心、计划财务中心编制项目运营目标书；u 运营控制中心组织下属公司编制项目运营实施计划。u 工程技术中心负责项目限额设计控制。u 下属公司完成专项开发工作后评价。否 项目竣工验收并完成80%的销售面积后，完成项目后评估。否获取土地或实施项目收购/合作开发战略投资中心牵头编制；下属公司负责对自行获取信息项目进行初步论证。完成施工图设计后，调整项目运营目标书，编制详尽的项目运营实施计划。报公司专题司务会审批后。战略投资中心及下属公司战略投资中心牵头，运营控制中心、工程技术中心、计划财务中心、下属公司项目开工直至竣工，实施全过程运营控制。投资管理规定流程示意图项目信息收集筛选项目公司高管、战略投资中心、下属公司否归档调整zheng 调整zheng 竣工验收后，下属公司编制工程竣工验收报告和工程决算书；经审计中心审计后完成竣工决算书审计中心、下属公司7