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1、北京（总部）地址：北京市海淀区紫竹院路66号赛迪大厦（邮编：100048）电话：010-88559238/9373邮箱：官网： 深圳（分支机构）地址：深圳市南山区高新中一道9号软件大厦611 电话：0755-26745456 广州（分支机构）地址：广州市天河区猎德大道48号尚东美御202房电话：020-88520807 无锡（分支机构）地址：江苏省无锡市梁溪区南湖大道501号扬名创智园G栋3楼电话：0510-85406995技术白皮书数字化转型推动电力能源企业高质量发展白皮书中国软件评测中心（工业和信息化部软件与集成电路促进中心）北京赛迪工业和信息化工程设计中心有限公司?2019?32?201
2、9?12?前前 言言 2017 年 10 月，“数字经济”正式被写入党的“十九大”报告。2018 年 4 月，习近平主席在全国网络安全和信息化工作会议上强调“加快推动数字产业化，依靠信息技术创新驱动，不断催生新产业、新业态、新模式，用新动能推动新发展；推动产业数字化，对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，提高全要素生产率，释放数字对经济发展的放大、叠加、倍增作用”。国家对于数字经济的定位不仅局限于新兴产业层面，还将之提升为驱动传统产业转型升级的国家战略。“深化供给侧结构性改革，加快转型升级，培育具有全球竞争力的世界一流企业”是我国电力能源企业共同的目标，“人民美好生活的多样化需求、技术进
3、步催生的新消费形态等所决定的能源、电力供给与社会、市场现实需求的对立统一”是当前电力能源行业的主要矛盾。在推进电力能源企业数字化转型的过程中，要以满足客户的需求为根本目的，以应用为出发点，构建好数字化转型的体制机制，制定和落实好企业数字化转型的行动方案。转型是融合数字经济、人工智能等先进技术创新实现电力能源智能化，优化能源供给，适应需求结构变化，主导构建开放、协同、高效的能源商业体系的过程，也是企业体制机制变革的过程。需求端、市场端的变化，以及新消费形态的出现是企业数字化转型的原动力；以云计算、大数据、物联网、区块链、人工智能、移动互联网等为代表的数字技术的崛起，在当今时代为企业数字化转型创造
4、了必要条件。全球知名机构 IDC对 2000 余家跨国企业的调查报告显示，至 2018 年，全球 1000 强企业中的 67%、中国 1000 强企业中的 50%将数字化转型作为企业的战略核心。数字化转型已成为国际共识。对传统能源企业而言：数字经济及其新业态、新模式，势必将对企业的市场“主导权”产生较大的冲击。这种冲击并非在传统模式下产生了竞争对手，而是通过全新的数字经济运营模式取代传统运营模式。白皮书以“推动电力能源企业向智慧能源运营商、能源产业价值链整合商、能源生态系统服务商转型，应对市场需求的变化”为导向，从市场 4.0 倒逼企业进行数字化转型这一独特视角进行前瞻性研究，旨在提高电力能源
5、企业忧患意识，使电力能源企业认识到数字化转型是赢得未来市场“主导权”以及新竞争优势的必然选择，是促进供给侧改革，推动高质量发展，全面提升全要素生产率的必由之路。第一篇第一篇 数字化转型的背景与基础理论数字化转型的背景与基础理论 一、数字化转型的概念一、数字化转型的概念 “数字化数字化”是是“数字化转型数字化转型”的基础；的基础；“数字化转型数字化转型”是是“数字化数字化”的价值体现，的价值体现，“数字化转型数字化转型”是是“智慧企业智慧企业”的前置条件。的前置条件。“数字化”一词来源于柯林斯词典收录单词“digitization”和“digitalization”。总结归纳为两层定义：“数字化
6、数字化”基本定义：基本定义：在不改变事物本体属性的前提下，通过现代信息技术将事物属性信息转变为可量化认知、可分析计算的数字，引入计算机内部进行处理，建立能够精确描述事物属性的数字模型，进而使人对事物发挥更加准确的主观能动作用。“数字化数字化”深层定义：深层定义：在各个产业中，因数字化技术与业务深度交互、融合，使产业格局和社会、经济形态发生变革的“过程”。这个过程最终将实现数据驱动业务运转和经营决策。综上定义，数字化企业综上定义，数字化企业是将数字化技术作为一项重要生产要素的企业。此类企业在统一数据标准的基础上，高效、准确获取各类生产要素、产品及服务、生产及管理活动的信息，建立数字模型，使人和组
7、织对企业状态形成精确的量化认知，指导人和组织作出正确决策，进而准确开展生产、管理、经营活动。同时，通过数字技术与业务的深度融合，改造传统业务的生产及管理模式，提高全要素生产率，释放数字技术对传统业务的放大、叠加和倍增作用，引领业态、模式创新，持续创造新的经济增长点。数字化转型：数字化转型：是企业向数字化企业进行转变的过程。既是融合数字经济、人工智能等先进技术创新实现电力能源智能化，优化能源供给适应需求结构变化，主导构建开放、协同、高效的能源商业体系的过程，也是企业体制机制变革的过程。数字化企业是数字化转型后的阶段性结果，数字化的程度可度量。1 二、企业数字化转型的背景二、企业数字化转型的背景
8、(一一)市场需求：企业转型升级的原动力市场需求：企业转型升级的原动力 当今，数字经济、数字化转型已成为全球企业的一项重要课题。人们在研讨数字化转型的过程中，更多侧重于如何进行数字化转型，而忽略了数字化转型的原动力这一逻辑原点，即为什么要进行数字化转型，数字化转型究竟解决什么问题为什么要进行数字化转型，数字化转型究竟解决什么问题。政府部门从促进社会生产力发展的角度出发，关注点聚焦于通过数字化转型提高社会整体生产智能化水平，提高生产力，促进经济发展；企业从自身生存发展的角度出发，任何所谓转型升级的原动力均为适应市场端需求以创造企业利润，数字化转型亦不例外。企业从自身生存发展的角度出发，任何所谓转型
9、升级的原动力均为适应市场端需求以创造企业利润，数字化转型亦不例外。(二二)需求不足：新的市场端主要矛盾迫使企业转型升级需求不足：新的市场端主要矛盾迫使企业转型升级 在中国过去四十年的改革开放过程中，人们的物质需求不断扩大，企业在“可确定、可预知性”需求极大的环境下发展，主要矛盾是如何扩大产能，从而满足需求；然而时至今日，经济紧缩使市场端可确定性需求变得越来越狭窄，企业生存发展的基础环境被动摇。经济紧缩使市场端可确定性需求变得越来越狭窄，企业生存发展的基础环境被动摇。放眼全球，在工业革命之前，人类长期面临的问题为产能不足，生产能力无法满足人们的消费；而工业革命之后到今天，人类面对的问题是没有足够
10、的可确定性需求继续拉动生产。今天，包括美国和德国在内，全球生产企业的劳动生产率均处于较低的水平，体现出全球生产企业的劳动生产率均处于较低的水平，体现出“产能过剩，需求不足产能过剩，需求不足”的状态的状态。综上，企业继续生存发展势必要适应当今的市场特征，考虑转型升级，企业转型升级的根源在于市场出现了变化，进而造成原有最好的生产方式企业转型升级的根源在于市场出现了变化，进而造成原有最好的生产方式“行不通，用不了行不通，用不了”，迫使企业必须采取积极措施满足新的市场环境，迫使企业必须采取积极措施满足新的市场环境。如何应对新的市场环境，制定生产经营策略，是新的转型升级所需考虑的问题。(三三)市场市场
11、4.04.0：碎片化、定制化需求形态催生工业：碎片化、定制化需求形态催生工业 4.0 4.0 通常农业社会自给自足经济为市场 1.0，工业革命大英帝国建立的区域经济为市场 2.0，互联网社会所诞生的全球化经济为市场 3.0。当今，全球经济的变化越发具有强烈的碎片化倾向，可视为市场当今，全球经济的变化越发具有强烈的碎片化倾向，可视为市场 4.04.0。市场 4.0 之前的全球化经济时代，企业在可确定性需求极大的市场环境中，通过标准化大规模生产满足市场需求；市场 4.0 到来后的经济时代，虽然规模化生产仍然存在，但市场需求越发狭窄、定制化，市场需求的变化一步步传导到企业的后端，进而迫使企业必须通过
12、多样化、小规模、短周期的生产不断适应市场需求的快速变化。市场需求越发狭窄、定制化，市场需求的变化一步步传导到企业的后端，进而迫使企业必须通过多样化、小规模、短周期的生产不断适应市场需求的快速变化。综上，当今企业在思考如何应对即将到来的工业 4.0 时，丢失了“市场 4.0”这一需求出发点维度。本质上，企业的核心关注点并非工业 4.0 中的工业互联网、智能制造等技术的先进性，而是如何适应新的市场环境，市场市场 4.04.0 导致了工业导致了工业 4.04.0 的到来。的到来。(四四)工业工业 4.04.0 下的数字化转型：适应市场下的数字化转型：适应市场 4.04.0 的最佳解决方案的最佳解决方
13、案 人类历史上，由蒸汽机取代人力，动力的提升是工业 1.0 的本质；电气化和流水线分工，由分工简化每个生产动作，由机器替代人，大幅提升效率是工业 2.0 的本质；通过自动化和互联网解决分工协作效率问题，由自动化解决机器间协作效率问题，由信息化和互联网解决生产管理中人的效率问题是工业 3.0 的本质。从工业 1.0 到工业 3.0，每一次升级，均为解决上一个时代的负面问题，其本质取决于相应历史时期所面对的市场。每一次升级，均为解决上一个时代的负面问题，其本质取决于相应历史时期所面对的市场。在市场在市场 4.04.0 环境下，由于碎片化市场的出现，全球市场需求变化越来越快，以往大规模的传统生产模式
14、无法快速响应外部市场需求的变化，必须通过数据驱动的生产，使生产系统能够快速响应外部市场需求的变化环境下，由于碎片化市场的出现，全球市场需求变化越来越快，以往大规模的传统生产模式无法快速响应外部市场需求的变化，必须通过数据驱动的生产，使生产系统能够快速响应外部市场需求的变化。工业 4.0 应运而生。工业 4.0 之前的生产模式，其特点为“研发、投产、销售”周期较长，各生产环节可构成闭环。工业 4.0 的生产模式所做出的改变为：通过数字化转型，以数据驱动优化并解决大规模生产无法快速响应市场需求变化的问题，降低变化带来的成本，打通生产闭环，横向集成企业间数据，纵向集成企业内部数据通过数字化转型，以数
15、据驱动优化并解决大规模生产无法快速响应市场需求变化的问题，降低变化带来的成本，打通生产闭环，横向集成企业间数据，纵向集成企业内部数据。其特点为：以以“多品种、小批量、快速变化响应、短生命周期生产多品种、小批量、快速变化响应、短生命周期生产”为主导的智能制造为主导的智能制造。譬如，企业依靠 3D 打印这一数字化转型的代表性技术，前一批生产的产品可以立刻切换为全然不同的下一批产品，而不需要构建新的生产线，从而灵活、快速响应市场需求的变化。其核心并非技术的先进性，而是生产逻辑的先进性。(五五)未来市场未来市场“主导权主导权”：数字化转型对传统能源企业的警示：数字化转型对传统能源企业的警示 十五年前，
16、电信行业的国有垄断企业牢牢掌握着移动通讯业务的市场“主导权”和“定价权”，短信和移动电话是全社会的主要通讯方式；十五年中，运营商曾尝试通过飞信等前2 端业务创新通讯模式，主导新市场，但受限于传统经营思维，未能形成规模；十五年后，互联网企业微信业务的出现彻底颠覆了全社会的通讯甚至生活方式，微信及其视频通讯快速取代传统短信及通话业务，微信的衍生产品快速适应了市场 4.0 环境下快速变化、碎片化、定制化的需求，传统通讯市场以迅雷不及掩耳之势大幅萎缩，电信运营商“出乎意料”的丧失了对其原有垄断市场的“主导权”和“定价权”。今天，电信运营商试图通过影响国家政策重新夺回其传统业务的市场地位，但在全球经济发
17、展的必然趋势和国家互联网战略面前，犹如螳臂当车，只能沦落为数字化转型背影下新型业务的基础服务提供商。“行业垄断”随着人类社会经济发展和国家战略的不断提升而产生微妙的变化。传统能源企业数字化转型的本质目标是适应未来市场，抢先创新并普及新型生产经营模式，紧握未来市场的传统能源企业数字化转型的本质目标是适应未来市场，抢先创新并普及新型生产经营模式，紧握未来市场的“主导权主导权”。传统企业不积极实施数字化转型，不积极响应未来市场需求，均有可能成为“下一个电信运营商”，遥望数字化转型的背影，沦为基础服务提供商，丧失市场“主导权”。电力能源企业数字化转型的紧迫性则更加突出。受市场 4.0“碎片化、定制化需
18、求”的影响，生产企业实施工业 4.0 是其生存发展的必然途径，工业工业 4.0“4.0“多品种、小批量、快速变化响应、短生命周期生产多品种、小批量、快速变化响应、短生命周期生产”的影响必将一步步传递至能源供应企业，迫使能源供应与生产需求相匹配，实现定向、按需供能，最终共同完成对市场的影响必将一步步传递至能源供应企业，迫使能源供应与生产需求相匹配，实现定向、按需供能，最终共同完成对市场 4.04.0 的响应。的响应。未来，作为能源型企业，谁能最先把握住新形态的市场需求，通过数字化转型创新能源生产、供给、销售模式并快速加以普及，谁就能牢牢掌握市场的未来，作为能源型企业，谁能最先把握住新形态的市场需
19、求，通过数字化转型创新能源生产、供给、销售模式并快速加以普及，谁就能牢牢掌握市场的“主导权主导权”。反之，则有可能退出竞争的行列，甚至被。反之，则有可能退出竞争的行列，甚至被“淘汰出局淘汰出局”。3 三、电力能源企业数字化转型解决的核心问题三、电力能源企业数字化转型解决的核心问题 电力能源企业是国家能源支柱企业，市场 4.0、工业 4.0 势必首当其冲对电力能源产生深远影响。电力能源企业数字化转型需要：首先解决首先解决“人民美好生活的多样化需求、技术进步催生的新消费形态等所决定的能源、电力供给与社会、市场现实需求的对立统一人民美好生活的多样化需求、技术进步催生的新消费形态等所决定的能源、电力供
20、给与社会、市场现实需求的对立统一”这一核心矛盾，使公司持续具备这一核心矛盾，使公司持续具备“先人一步先人一步”适应市场需求变化与发展的能力，助力深化供给侧结构性改革，赢得未来市场适应市场需求变化与发展的能力，助力深化供给侧结构性改革，赢得未来市场“主导权主导权”和新一轮竞争优势和新一轮竞争优势；其次，为支撑外部市场端数字化转型，推动企业内部生产与管理端数字化转型，解决高质量发展，全面提升全要素生产率等问题。具体如下：(一一)解决能源价值链整合问题，握紧市场解决能源价值链整合问题，握紧市场“主导权主导权”为赢得未来市场“主导权”和新一轮竞争优势，应首先通过数字化转型解决能源价值链整合问题。价值链
21、资源整合是企业转型升级的一项重要选择。调查发现，国际 1000 强企业的 81%开始考虑价值链上下游整合，高达 30%的企业已经开始整合。多数企业 CEO 认为“价值链只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的价值链只有掌握在自己手中才是最可靠、最节省成本的”。价值链整合对于不同行业的企业可起到的作用包括但不限于：第一，稳定经营、应对经营风险、降低成本；第二，实现多元化经营并开拓新业务、增加利润增长点、在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；第三，通过商业模式创新重新定义行业、确立区域乃至国际价值链核心地位。电力能源企业在能源价值链整合方面所解决的问题更加偏向第二与第三项，即立足于能源价值
22、链整合者的企业定位，做新发展理念的实践者、国家战略的贯彻者、能源革命的推动者、电力市场的建设者、国企改革的先行者，建设具有全球竞争力的世界一流企业。能源价值链整合需要依赖打造平台型企业加以实现，而数字化平台战略在打造平台型企业方面具有先天的资源整合与技术优势。以全面响应国家电力体制改革，实现分布式能源新型价值链整合为例：通过数字化平台深入探索并解决分布式清洁能源接入，以及分布式储能、供电等问题。实现供电模式改革，取代或部分取代传统电力能源“集中发、输、配电”供给模式，在用电需求端实现“随需随得”式全覆盖，直接获取电能，牢牢控制用电“最后一公里”的可靠性，紧握市场“主导权”。电力能源企业可以通过
23、数字化转型通过数字化转型“先人一步先人一步”影响传统电力能源格局影响传统电力能源格局，吸取电信企业的教训，避免未来可能出现的“电力行业的微信”所造成的致命性影响，避免把传统电力能源企业排挤到电力能源“基础运营商”的地位。(二二)解决能源生态圈服务问题，提高客户资源粘性解决能源生态圈服务问题，提高客户资源粘性 为赢得未来市场“主导权”和新一轮竞争优势，还应通过数字化转型解决能源生态圈服务问题，从而提高客户资源粘性。随着能源新技术、新模式、新业态的加速演进，光伏、储能、分布式综合能源、微电力能源等能源技术的不断进步，新兴业务向能源市场不断延伸，全新的能源生态系统正在形成。电力能源企业应通过数字化平
24、台战略建设开放合作、互利共生的能源生态系统建设开放合作、互利共生的能源生态系统，力争成为能源生态圈综合服务商，发挥好现有物理、虚拟平台的资源优势，推出面向能源生态圈的新型服务模式（如能源生态圈电商等）推出面向能源生态圈的新型服务模式（如能源生态圈电商等）。面向能源生态圈的新型服务模式能够实现多元化综合交易服务。对于需求的供给侧而言，交易的核心资源是“客户”。目前，电力能源的交易方式主要为“B2B、B2C”模式，该模式具有固定式、规则式的交易特征。未来，电力能源交易市场的参与者既是生产者又是消费者，电力能源交易方式更加趋向多元化、自由化，可能产生包括“C2C”等在内的新型交易模式，电能的交易和分
25、配将越发具有电能的交易和分配将越发具有“基于预测的因需配置基于预测的因需配置”特征，新的电力能源交易模式势必需要通过数字化、智能化手段加以精确管理。特征，新的电力能源交易模式势必需要通过数字化、智能化手段加以精确管理。未来，作为电力能源企业，“先人一步先人一步”控制数字化交易，即能够率先占领市场的制高点，提高对控制数字化交易，即能够率先占领市场的制高点，提高对“客户客户”资源的粘性，进一步握紧市场资源的粘性，进一步握紧市场“主导权主导权”，实现向能源生态圈综合服务商的转型，实现向能源生态圈综合服务商的转型。就像诸如阿里巴巴的互联网平台一样，其核心解决对客户资源的粘性，无论商家亦或快递服务商，均
26、可视为数字化平台之上的“打工者”，往何处送货并非由打工者决定。电力能源企业通过数字化转型亦应当解决此类核心问题，不能成为未来电力能源交易中的“快递服务商”，无法决定能源的去向。4 (三三)解决企业内部生产与管理经营效能问题解决企业内部生产与管理经营效能问题 支撑外部市场端数字化转型，应通过数字化转型解决企业内部生产与管理端效能问题，实现高质量发展，提升全要素生产率。针对内部生产方面，要着力解决电力能源面临的安全基础不稳固、优化资源配置作用发挥不充分、城乡发展不平衡等突出问题。同时，要适应电能替代、微电力能源、分布式能源、储能装置接入等新业态新需求。通过综合运用先进技术等转型措施，提高配网的适应
27、性、灵活性、互动性，提高智能化水平，建设世界一流配电力能源。针对管理经营方面，需要审视、检讨战略、组织、机制、管理、人才、党建等不适应的方面。通过推进公司治理结构变革、积极调整优化产业布局结构、财务结构、干部人才结构等转型措施，找到解决问题的路径，促进高质量发展。同时，通过所有权结构改革、电价改革、电源结构优化、资本深化、合理电力能源规划等举措，更好地应对电力体制改革、市场结构重塑、清洁能源发展、新技术新业态新产业等带来的一系列挑战，提升全要素生产率，进而提高内部生产管理经营效率。5 四、电力能源企业数字化转型的基础方法论四、电力能源企业数字化转型的基础方法论 结合数字化企业、数字化转型的概念
28、以及企业数字化转型的背景，围绕电力能源企业数字化转型所需解决的核心问题，坚持以“两点论和重点论相统一”作为数字化转型的理论基础，参照现代经济学理论和闭环式演进法，研判数字化转型的基础条件并制定实施路径与保障措施。综上，提出电力能源企业数字化转型的基础方法论：图 4-1 电力能源企业数字化转型的基础方法论参考模型 第一，坚持第一，坚持“两点论两点论”，确立，确立“外部市场端数字化转型外部市场端数字化转型”与与“内部生产和管理端数字化转型内部生产和管理端数字化转型”两条主线。两条主线。既要通过外部市场端数字化转型解决“如何率先把握新形态市场需求，创新能源生产、供给、销售模式并快速加以普及，握紧未来
29、市场主导权”这一主要矛盾，又要通过内部生产和管理端数字化转型解决“企业内部生产和管理如何快速响应外部市场需求，与之相匹配，实现降本增效、精益管理”这一企业内部矛盾。第二，坚持第二，坚持“重点论重点论”，将实现能源价值链整合、能源生态服务、智慧能源运营作为数字化转型的核心方向。，将实现能源价值链整合、能源生态服务、智慧能源运营作为数字化转型的核心方向。现代管理学之父彼得德鲁克指出“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争”。电力企业要把握商业模式竞争这一核心要点，以数字化驱动的能源价值链整合、能源生态服务作为商业模式转型升级的重点；以持续推进智慧能源运营作为企业生产
30、、管理转型升级的重点。进而，明确数字化转型的总体方向与目标，分析重难点问题并制定策略、描绘愿景。第三，参照现代经济学理论，面向企业生产、管理、经营领域经济活动，研判数字化转型的基础。第三，参照现代经济学理论，面向企业生产、管理、经营领域经济活动，研判数字化转型的基础。即从生产数字化基础、管理数字化基础、经营数字化基础以及数据管理与服务基础四个方面出发，审视企业开展数字化转型的起步条件，采用循环滚动式方法定位所处转型阶段，找准与下一阶段的差距并制定具体、科学的阶段性转型目标。第四，参照闭环式演进法，设计并持续优化实施路径与保障措施。第四，参照闭环式演进法，设计并持续优化实施路径与保障措施。按照“
31、数字的产生和采集、数字的存储和梳理、业务的改造和创新、智慧的诞生和发展、智慧衍生新的数据”这一闭环式演进法，设计环形实施路径并分阶段持续加以优化，形成不断循环和提高的闭环；配合实施路径，从领导机构、配套管理体制机制、技术及业务人才队伍建设、安全风险防控等方面给予数字化转型工作充分保障。(一一)两条发展主线两条发展主线 将电力能源企业数字化转型的主线明确为电力能源企业数字化转型的主线明确为“外部市场端数字化转型主线外部市场端数字化转型主线”和和“内部生产和管理端数字化转型主线内部生产和管理端数字化转型主线”。其中：内部内部生产和管理端数字化转型是电力能源企业数字化转型的“根根”，是电力能源企业毫
32、不犹豫做大做强主业的基础；外部外部市场端数字化转型是6 电力能源企业数字化转型的“魂魂”，是打造平台型企业、成为能源价值链整合者、能源生态服务商的必由之路。1.1.外部市场端数字化转型主线外部市场端数字化转型主线 首先，对应电力能源企业数字化转型所应解决的市场端问题，通过数字化转型抢占价值链高端，实现电力能源价值生态体系转变，从容应对外部环境变化对电力能源企业带来的挑战。另外，基于电力能源业务未来竞争扩大的趋势，发挥好现有物理、虚拟的平台优势，更重要的是利用数字化技术创造推出新的平台，并为其向生态系统演进提供源源不断的动力。其次，响应新一轮电力体制改革对电力能源企业提出的要求，满足新能源、电动
33、汽车、综合能源的规模化接入需求，助力配电力能源由单向潮流向双向潮流发展，主动适应“多源性”特征，指导电力能源规划、建设和运行，主动适应客户的能源需求变化以及不断提高的选择权、话语权，进一步提高客户粘性，以免重蹈电信企业的覆辙。例如在电源侧，随着新能源的爆发式增长与大规模接入，集中式能源管理难以适应新能源的随机性、间歇性特点。通过分布式能源接入数字化服务，实现分布式能源连接，突破传统接入服务的局限性，实现随时随地接入；同时，以数字化配电取代传统配电，基于数字模型建立与客户的紧密匹配，将客户的需求与配电、售电、服务、抢修等动作在同一数字平台之上完成，实现无障碍配售电、点对点能源交易。在良好的平台模
34、式基础上，通过“云大物移智”等新一代数字化技术，促进新电源的大规模接入，支撑风能、太阳能的大规模利用。2.2.内部生产和管理端数字化转型主线内部生产和管理端数字化转型主线 在企业内部生产和管理方面，通过数字化转型创新生产和管理模式，实现高质量发展，提升全要素生产率。以生产领域，以智慧能源如何适应新能源的爆发式增长与大规模接入为例：风电普遍具有反调峰特性，如何最大限度消纳风电已是业界热点；新能源普遍应用大量电力电子设备，常用的机电暂态仿真已难以满足仿真要求。“云大物移智”等新一代数字化技术为此提供了崭新的解决方案，在新能源（如大规模海上风电）出力特性、设备建模、仿真分析等方面，能够有效提升智慧能
35、源的分析能力，促进新电源大规模开发、接入与消纳利用，在推动能源从化石能源向清洁能源的转变中发挥积极作用。以云计算和人工智能为例：云计算技术可实现信息化基础设施的高弹性、高可用性、高安全保障，以快速智能地响应业务需求，为大数据分析、人工智能等应用提供平台基础。例如，大规模可再生能源投入和大量电力电子设备在电力能源中的应用，要求电力能源的仿真更加偏向多时间尺度，需更大范围的电磁暂态仿真或机电、电磁暂态混合仿真，对计算资源的要求很高，云计算为该类计算提供了算力支撑，能有效提升系统的仿真性能。人工智能技术在数字化的基础上，为智慧能源增加了智慧因素，通过对海量数据进行训练，根据实际场景学习得出模型，再将
36、模型深化应用至智慧能源的各个环节中，将有效提升电力能源的发展质量、提高对大电力能源的驾驭能力。以负荷预测为例，近 30 年来，国内外学界、行业界开发了近 70 种模型，预测精度有了一定程度的提高，但已到达技术瓶颈。基于深度学习的负荷预测有望在近年获得突破，具体做法是在整合内外部数据资源的基础上，运用全连接神经网络，分析影响负荷发展的主要因素，对不同地区、行业的负荷进行聚类分析,基于聚类结果分析影响因素和发展趋势，运用适应时间序列预测的循环神经元网络（RNN）,对预测模型进行训练，经过反复迭代，得出满足精度要求的模型。(二二)三个核心方向三个核心方向 围绕电力能源企业数字化转型的两条主线，在总结
37、共性特征的基础上将数字化转型从发展方向维度划分为将数字化转型从发展方向维度划分为“能源价值链整合、能源生态服务、智慧能源运营能源价值链整合、能源生态服务、智慧能源运营”三个核心方向三个核心方向。每个核心方向中均应涉及落实外部市场端数字化转型与内部生产和管理端数字化转型两条主线的具体策略。其中：7 图 4-2 电力能源企业数字化转型核心方向示意 1.1.核心方向之：能源价值链整合核心方向之：能源价值链整合 支撑企业向能源产业价值链整合商转型，基于综合能源类新兴业务发展的现状与趋势，抢占价值链制高点。在对供给侧与需求侧、技术与市场的整合中寻求价值最大化。通过数字化转型整合新型价值链上、中、下游全链
38、条各关键环节，包括：供（能源供应）、售（售电）、发（发电）、储（储能）、配（输配电）、消（用电）等，率先形成“互联网+能源价值链整合”的运营模式：一方面，准确把握电力市场化交易机制改革新契机，将企业业务延伸至更加广域的范围，直接参与新型价值链中高附加值关键环节的运营；另一方面，对尚不具备条件直接参与运营的价值链环节加以整合，力争实现顶层统一管理。综上所述，全面提升企业在全球能源产业价值链中的地位，创造竞争优势。同时，还应突出分布式清洁能源接入，以及分布式储能、供电等数字化、智慧化管理模式的建立与运行，以“技术创新、业务创新、商业创新”为出发点，通过对能源流、业务流、信息流的整合，实现产业链上下
39、游互联互通，对等共享及服务增值。2.2.核心方向之：能源生态服务核心方向之：能源生态服务 支撑企业向能源生态圈综合服务商转型，以互联网思维创新能源生态系统，形成“供给侧选择多样化、用户话语权高，需求侧感知群体化、供方定位准确”的服务模式。一方面，为生态参与者提供多元化、平台型的交易服务，整合“网对网、网对点、点对网、点对点”等多种交易模式，跨区域吸引客户资源；另一方面，实时掌控能源生态圈内的市场端供需关系，深度挖掘需求侧习惯与市场变化规律，指导供给侧生产定向，大范围优化资源配置，降低工商业成本，在国家要求降低电力能源环节和输配电价格的背景下，大幅提升优质能源的输配量。综上所述，在持续提升广域客
40、户黏度的同时，实现对能源生态圈市场供需关系和客户资源的精准分析与汇集，进而驱动生产决策。3.3.核心方向之：智慧能源运营核心方向之：智慧能源运营 聚焦于企业生产活动、企业管理、市场营销领域。通过对企业生产、管理和经营活动的数字化，提高业务层的工作效率和质量，提升管理层对所辖业务领域的管控能力，提升数据对决策的支持能力。通过构建数字孪生电力能源，实现电力能源系统的量值传递、状态感知、在线监测、行为跟踪，达到电力能源全环节感知，对电力能源全景及生产全过程数据进行全面采集和深度挖掘，为公司各业务部门提供全面的数据和决策依据；同时，为市场端管理决策与生产端管理决策的匹配提供支撑。8 (三三)四点起步基
41、础四点起步基础 1.1.生产数字化基础生产数字化基础 在生产方面，数字化起步基础应初步实现实时监测、采集，初步形成全过程管理与协同能力。能力要素包括但不限于：初步具备对生产过程的实时在线监测能力；初步具备对生产实时、准实时数据的采集与分析能力；初步具备生产过程管理与协同能力；实现生产资产的全生命周期管理；初步实现与生产系统部分数据的协同。2.2.管理数字化基础管理数字化基础 在管理方面，数字化起步基础应实现关键业务线上流转与基本日常管理业务全覆盖。能力要素包括但不限于：形成与企业战略相结合的面向服务的架构；具备企业级信息平台；初步实现从业务驱动到战略驱动、从分散建设到集中建设、从局部应用到企业
42、级应用的转变；初步实现对资产、营销、财务、人资等系统数据的实时日志数据采集；初步具备公司级及各业务域级运营管控能力；建有数据分析应用。3.3.经营数字化基础经营数字化基础 在经营方面，数字化起步基础应基本实现业务规范化管理与信息集成。能力要素包括但不限于：初步具备业务规范化管理与信息集成能力；初步具备多渠道、在线化服务能力；具有覆盖产业链上下游的独立应用。4.4.数据管理与服务基础数据管理与服务基础 在数据管理与服务基础方面，数字化起步基础中数据管理与服务基础能力应初步形成。能力要素包括但不限于：（1）初步形成统一数据管理与数据服务能力 实现业务数据的初步汇聚；开展较为简单的报表和数据分析应用
43、；部分系统间具备数据共享能力；重点业务场景具备跨系统协同能力；制定数据资产管理办法，打造数据资源资产管理平台，基本涵盖数据资产管理的主要业务，实现数据管理业务从线下向线上转变。（2）数字化基础平台条件基本成熟 建有信息机房；具备服务器、存储、数据库、中间件等信息化软硬件基础设施；建有局域网、IDC 网络；具有统一互联网出口；具备集中的数据级灾备能力；具备差异化运维管理、集中交付机制、基础信息安全保障能力。(四四)五步实施路径五步实施路径 数字化转型的关键路径应包括：数字的产生和采集，数字的存储和梳理，业务的改造和创新，数字的产生和采集，数字的存储和梳理，业务的改造和创新，“智慧智慧”的诞生和发
44、展，各阶段在新技术引入的支持下，形成不断循环和提高的闭环。的诞生和发展，各阶段在新技术引入的支持下，形成不断循环和提高的闭环。9 图 4-3 数字化转型与“智慧企业”首先，利用各类数据采集设备、工具和技术对企业开展全覆盖式的数字采集；第二，将采集的数据进行存储、梳理和分析；第三，挖掘现有数据的价值，改造现有业务模型，提高生产率；开发创新业务，提高生产力；第四，通过不断的挖掘和创新，打造新业态和新生产链，从量变到质变，企业的发展诞生“智慧”；最后，“智慧”衍生的新数据，重新进入数据采集和梳理阶段，重复上述过程，产生无限种可能，此时，进入“智慧企业”阶段。基于上述关键路径的设计，具体通过如下步骤开
45、展数字化转型的实施过程。基于上述关键路径的设计，具体通过如下步骤开展数字化转型的实施过程。1.1.完善采集能力，拓展采集范围完善采集能力，拓展采集范围 第一方面是充分运用物联网传感技术，不断拓展生产环节设备运行数据采集范围；第二方面是建立统一数据交互机制，结合移动互联网技术，对各管理信息系统和生产调度系统产生的业务流、工作流数据进行规范化采集，让现有的业务数据“活起来”，并进一步保障数据采集的时效性、准确性和可信度。重点方向：应用智能化设备、物联网监测传感器应用智能化设备、物联网监测传感器，建设企业统一的工业物联网，实现输电线路状态监测、变电站监测、配电信息采集等方面的物联网数据感知；聚焦公司
46、企业运营管理关键指标和核心工作流数据，开展企业统一的系统数据采集应用。2.2.制定数据标准，建立技术规范制定数据标准，建立技术规范 明确企业生产、管理、经营各环节数据标准，包括统一的电力能源公共信息模型标准（ECIM），实现全公司层面的“书同文、车同轨”，并通过数据资产管理平台保障数据标准落地执行；建立企业统一数据采集、传输、存储、清洗、加工、归集全过程技术标准，保障数据处理的标准化、一致性。重点方向：在数据资产管理的基础上，进一步编制电力能源企业数据管理的相关指导意见和标准规范，面向数据范围除了管理信息大区数据，更进一步拓展到计量数据、电力能源运行数据、设备状态监测数据等计量调度领域，并充分
47、做好电力能源企业数字基础平台支撑能力建设。3.3.统一数据存储，强化数据管理统一数据存储，强化数据管理 应用先进采集、存储技术实现生产、管理、经营等多源异构数据的集中存储、集成与专题化归集；实现企业数据资产的统一管理，实现从采集、清洗到加工、归集全过程规范化处理，不断提升公司数据质量管理，按照“数字双胞胎”模式统一建立数字模型，全面提升数据资产管理与服务能力。重点方向：构建企业统一的云平台，完善数据中心建设，建设非结构化数据服务平台、10 海量实时数据服务平台，通过“结构化+非结构化”混合式存储架构实现多源异构数据统一存储，构建统一的数据仓库模型及跨业务领域专题数据及时，实现数据专题化采集与数
48、据价值的综合、深度挖掘；完善数据资产管理与服务体系，梳理数据资产服务目录，建立企业统一的数据资产可视化管理与集中共享服务机制。4.4.创新业务管理，推广智慧应用创新业务管理，推广智慧应用 在大数据分析的基础上，形成各业务领域数据模型，运用人工智能技术，推广企业统一智慧应用；构建多级结构的“企业大脑”，融汇知识库海量案例，通过机器深度学习，建立各种统计、分析模型，实现多层数据钻取，对各领域决策问题进行多维综合分析，从而发现趋势，寻找规律，为各级管理者、决策者提供切实有效的帮助；同时，为各业务领域提供大数据分析和人工智能算法支撑，创新智慧应用，从具体流程、作业、场景出发，采用以点带面的方式对传统业
49、务进行优化与重构。重点方向：发展综合智能机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等多种智能技术的应用，将各类视频图像信息、音视频通讯设施等应用于生产、调度、质量监管、安全生产风险防控等工作中，通过将调度部门、生产部门与生产现场紧密互动，内外部大数据充分整合利用，进一步提升电力能源企业对现场业务的掌控力；加快推进先进技术与装备应用，推行“机巡+人巡”模式，充分发挥直升机、无人机、巡线机器人及人工巡检各自特点，针对不同任务需求、环境特点采取适当方式开展线路巡检，提高输变电智能化运维水平和效率；在当前电力设备、电力能源状态评价的基础上，充分利用大数据及人工智能技术，形成状态评价模型的自动学
50、习、持续迭代、自我完善及异常诊断，实现对设备、电力能源实时或准实时的态势感知；加强新技术新手段在财务工作中的应用，推动传统型财务管理向智能财务管理的转型；构建基于全业务领域的自动监测模型，通过人工智能、大数据挖掘等技术手段，绘制业务行为画像，实现重点、热点问题在线智能监测、追踪，运用机器人学习技术创新智能内控方法，提升内控智能化、集成化水平，提高风险内控监测效率和效果，实现内控管理全业务覆盖、全过程管控、全员化应用。5.5.整合能源产业价值链，创新业态发展整合能源产业价值链，创新业态发展 将数字化技术与能源产业价值链各环节广泛融合，建设能源产业价值链智能应用生态圈，构建以电为基础，以智慧能源为