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1、风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体
2、填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存
3、在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制
4、；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条
5、款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责
6、任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营
7、管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险
8、控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵
9、中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控
10、制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流
11、流程程名名称称：项项目目开开发发子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度项项目目开开发发前前期期管管理理DM-CO-01投资信息及时收集，投资机会有效归集上报。DM-R-01投资信息收集机制薄弱DM-CA-01投资管理部门对市场信息进行调研分析，确定投资意向。信信息息收收集集和和项项目目意意向向确确定定详见“投资管理”流程一般DM-CO-02立项调研科学、合理，论证充分。DM-R-02项目调研分析不
12、充分DM-CA-02投资管理部门根据市场调研结果编制可行性研究报告，提供项目决策建议。可可行行性性研研究究详见“投资管理”流程一般DM-CO-03投资项目决策科学合理，得到恰当审批。DM-R-03投资项目决策程序不合理DM-CA-03公司授权领导对项目可行性研究报告进行评审，并作出决策。项项目目决决策策评评审审详见“投资管理”流程一般项项目目开开发发管管理理DM-CO-04确保土地取得资料齐备，竞拍代理人在委托的权限范围实施代理权限DM-R-04未对竞买价格进行限制，可能导致竞拍代理人的不当代理行为，影响公司的投资目标的实现DM-CA-04公司投资管理部门和领导层确定项目竞买价格，并监控土地竞
13、拍过程。土土地地获获取取准准备备投资管理部门和领导层根据下属公司提交的立项报告和地块信息确定项目竞买价格，并下发下属公司在参加招拍挂中执行。竞买价格需要调整时，下属公司招拍挂负责人员及时与公司管理层沟通，经授权领导审批后，方可提高额度进行竞买。一般DM-CA-05在招拍挂结束后，参与招拍挂人员编制工作简报，向机关本部管理层汇报。土土地地获获取取信信息息通通报报成功竞得项目后，下属企业人员填制土地获取通报，并附成交确认书复印件和项目详细资料，提交至投资管理中心相关人员及机关本部领导审阅。若项目未中标，投资管理中心更新项目跟踪进展表，并提交相关领导审阅。一般第7页，共18页制制度度文文档档责责任任
14、部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率无无投资管理中心手工控制业务发生时无无投资管理中心手工控制业务发生时无无投资管理中心手工控制业务发生时无无无手工控制业务发生时无无无手工控制业务发生时 控控制制活活动动 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动DM-CA-01投资管理部门对市场信息进行调研分析，确定投资意向。信信息息收收集集和和项项目目意意向向确确定定详见“投资管理”流程DM-CA-02投资管理部门根据市场调研结果编制可行性研究报告，提供项目决策建议。可可行行性性研研究究详见“投资管理”流程DM-CA-03公司授权领导对项目可行
15、性研究报告进行评审，并作出决策。项项目目决决策策评评审审详见“投资管理”流程DM-CA-04公司投资管理部门和领导层确定项目竞买价格，并监控土地竞拍过程。土土地地获获取取准准备备投资管理部门和领导层根据下属公司提交的立项报告和地块信息确定项目竞买价格，并下发下属公司在参加招拍挂中执行。竞买价格需要调整时，下属公司招拍挂负责人员及时与公司管理层沟通，经授权领导审批后，方可提高额度进行竞买。DM-CA-05在招拍挂结束后，参与招拍挂人员编制工作简报，向机关本部管理层汇报。土土地地获获取取信信息息通通报报成功竞得项目后，下属企业人员填制土地获取通报，并附成交确认书复印件和项目详细资料，提交至投资管理
16、中心相关人员及机关本部领导审阅。若项目未中标，投资管理中心更新项目跟踪进展表，并提交相关领导审阅。第8页，共18页控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第五条企业应当指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。项目建议书的主要内容包括：项目的必要性和依据、产品方案、拟建规模、建设地点、投资估算、资金筹措、项目进度安排、经济效果和社会效益的估计、环境影响的初步
17、评价等。可行性研究报告的内容主要包括：项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件论证，建设规模和建设内容，项目外部配套建设，环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水，总投资及资金来源，经济、社会效益，项目建设周期及进度安排，招投标法规定的相关内容等。企业可以委托具有相应资质的专业机构开展可行性研究，并按照有关要求形成可行性研究报告。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第五条企业应当指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。项目建议书的主要内容包括：项目的必要性和依据、产品方案、拟建规模、建设地点、投
18、资估算、资金筹措、项目进度安排、经济效果和社会效益的估计、环境影响的初步评价等。可行性研究报告的内容主要包括：项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件论证，建设规模和建设内容，项目外部配套建设，环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水，总投资及资金来源，经济、社会效益，项目建设周期及进度安排，招投标法规定的相关内容等。企业可以委托具有相应资质的专业机构开展可行性研究，并按照有关要求形成可行性研究报告。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第六条第七条企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为
19、项目决策的重要依据。在项目评审过程中，应当重点关注项目投资方案、投资规模、资金筹措、生产规模、投资效益、布局选址、技术、安全、设备、环境保护等方面，核实相关资料的来源和取得途径是否真实、可靠和完整。企业可以委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，出具评审意见。从事项目可行性研究的专业机构不得再从事可行性研究报告的评审。企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大工程项目的立项，应当报经董事会或类似权力机构集体审议批准。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与项目决策。任何个人不得单独决策或者擅自改变集体决策意见。工程项目决策失误应当实行责任追究制度
20、。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第八条企业应当在工程项目立项后、正式施工前，依法取得建设用地、城市规划、环境保护、安全、施工等方面的许可。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第八条企业应当在工程项目立项后、正式施工前，依法取得建设用地、城市规划、环境保护、安全、施工等方面的许可。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动DM-CA-01投资管理部门对市场信息进行调研分析，确定投资意向。信信息息收收集集和和项项目目意意向向确确定定详见“投资管理”流程DM-CA-02投资管理部门根据市场调研结果编制可行性研究报告，提供项目决策建议。可可行
21、行性性研研究究详见“投资管理”流程DM-CA-03公司授权领导对项目可行性研究报告进行评审，并作出决策。项项目目决决策策评评审审详见“投资管理”流程DM-CA-04公司投资管理部门和领导层确定项目竞买价格，并监控土地竞拍过程。土土地地获获取取准准备备投资管理部门和领导层根据下属公司提交的立项报告和地块信息确定项目竞买价格，并下发下属公司在参加招拍挂中执行。竞买价格需要调整时，下属公司招拍挂负责人员及时与公司管理层沟通，经授权领导审批后，方可提高额度进行竞买。DM-CA-05在招拍挂结束后，参与招拍挂人员编制工作简报，向机关本部管理层汇报。土土地地获获取取信信息息通通报报成功竞得项目后，下属企业
22、人员填制土地获取通报，并附成交确认书复印件和项目详细资料，提交至投资管理中心相关人员及机关本部领导审阅。若项目未中标，投资管理中心更新项目跟踪进展表，并提交相关领导审阅。第9页，共18页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动DM-CA-01投资管理部门对市场信息进行调研分析，确定投资意向。信信息息收收集集和和项项目目意意向向确确定定详见“投资管理”流程DM-CA-02投资管理部门根据
23、市场调研结果编制可行性研究报告，提供项目决策建议。可可行行性性研研究究详见“投资管理”流程DM-CA-03公司授权领导对项目可行性研究报告进行评审，并作出决策。项项目目决决策策评评审审详见“投资管理”流程DM-CA-04公司投资管理部门和领导层确定项目竞买价格，并监控土地竞拍过程。土土地地获获取取准准备备投资管理部门和领导层根据下属公司提交的立项报告和地块信息确定项目竞买价格，并下发下属公司在参加招拍挂中执行。竞买价格需要调整时，下属公司招拍挂负责人员及时与公司管理层沟通，经授权领导审批后，方可提高额度进行竞买。DM-CA-05在招拍挂结束后，参与招拍挂人员编制工作简报，向机关本部管理层汇报。
24、土土地地获获取取信信息息通通报报成功竞得项目后，下属企业人员填制土地获取通报，并附成交确认书复印件和项目详细资料，提交至投资管理中心相关人员及机关本部领导审阅。若项目未中标，投资管理中心更新项目跟踪进展表，并提交相关领导审阅。第10页，共18页DM-CO-05明确项目开发定位及产品建筑、景观、户型、结构方向，确保产品定位符合市场需求DM-R-05市场定位不准确，不利于项目后期的营销，影响公司经济效益的实现DM-CA-06在项目论证阶段，公司营销管理部门安排营销人员对有意向地块进行现场踏勘，编制市场调研报告，对项目产品定位及产品价格进行分析，并提交营销部负责人及公司领导审阅。编编制制市市场场调调
25、研研报报告告市场调研主要由下属公司营销策划部门和投资计划部门共同完成。营销策划部门主要负责定位分析，包括市场定位、价格定位、客户定位、产品定位等，并将售价信息、产品户型配比信息分别提供给投资计划部门及技术部门。市场调研工作完成后，形成市场调研报告，分别经下属公司投资计划部门和营销策划部部门经理和主管副总审核后，由投资计划部门上报总经理、董事长审阅。注：市场调研报告由下属公司编制。一般DM-CA-07在地块取得后，营销管理部门会同设计管理部门、成本管理部门对项目定位报告进行研讨，逐渐对产品设计要求进行细化与完善。项目定位报告定稿经公司总经理审批后上报机关本部决策层批准。项项目目定定位位在取得地块
26、后，下属公司营销策划部门针对市场、产品客户群、产品户型配比等进行更深入的定位分析，形成项目定位报告，对具体事项，如售楼部的位置、销售动线、装修风格、样板房装修标准等进行细化。项目定位报告定稿经下属公司营销策划部门经理、主管副总、总经理、董事长审批。下属公司将董事长签署后的市场调研报告、立项报告、立项成本测算等相关文件上报集团投资管理中心审核。注：项目定位报告由下属公司编制。关键DM-CO-06公司项目实施计划的编制科学、合理，并得到适当的审批DM-R-06项目实施计划编制与调整不合理，可能导致项目不能按期完成，影响工程进度和成本管理DM-CA-08各下属公司的开发计划经本单位授权领导审核确认后
27、，提交机关本部投资管理中心领导审批。审审核核项项目目开开发发计计划划项目立项后，下属公司根据项目决策意见及实际情况，结合公司经营计划，编制包括定位、测算、规划、指标及重要节点在内的项目开发计划，经下属公司总经理审核后，提交机关本部投资管理中心审核并由下属公司总经理签发。关键DM-CA-09下属公司提出开发计划调整申请，经投资管理中心审核并确认后，提交授权领导审批。项项目目开开发发计计划划调调整整项目执行环境变动需要调整开发计划时，下属公司编制调整方案，经下属公司总经理审核后，提交机关本部投资管理中心审核并由下属公司总经理签发。一般DM-CO-07规范项目设计的内容和深度，达到提高质量、保证项目
28、进度、控制项目开发成本DM-R-07对子公司设计工作管控不到位，决策体系不明确，可能不利于下属公司设计方案的优化，不利于优秀设计经验的传承DM-CA-10公司明确机关本部技术研发中心和下属公司技术部的工作职责，明确设计研发中心对下属公司技术部的管控模式，并形成系统化的设计方案决策体系。设设计计管管理理职职责责界界定定公公司司xxxx地地产产技技术术管管理理手手册册界界定定了了机机关关本本部部技技术术研研发发中中心心及及下下属属公公司司技技术术部部的的设设计计管管理理职职责责，其其中中：技技术术研研发发中中心心负负责责各各子子公公司司项项目目立立项项阶阶段段及及项项目目前前期期的的技技术术方方案
29、案评评审审，对对项项目目提提供供技技术术支支持持及及服服务务，负负责责重重点点项项目目实实施施阶阶段段的的设设计计质质量量跟跟踪踪；负负责责编编制制标标准准和和技技术术管管理理文文件件及及相相关关图图集集资资料料并并对对其其实实施施效效果果进进行行监监控控；负负责责集集团团直直管管项项目目的的设设计计管管理理、技技术术服服务务工工作作；负负责责组组织织技技术术人人员员的的培培训训及及交交流流。下下属属企企业业技技术术部部负负责责具具体体设设计计质质量量的的把把控控项项目目设设计计进进度度的的监监控控；设设计计成成本本和和建建安安成成本本的的监监控控；设设计计成成本本及及建建造造成成本本的的监监
30、控控；组组织织项项目目可可行行性性论论证证；选选择择设设计计、勘勘察察单单位位；组组织织专专业业设设计计；施施工工阶阶段段的的技技术术协协调调。一般风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流流程程名名称称：项项目目开开发发子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第11页，共18页无无品牌管理中心手工控制业务发生时无无品牌管理中心手工控制业务发生时无项目开发计划投资管理中心手工控制业
31、务发生时无项目开发计划投资管理中心手工控制业务发生时xx地产技术管理手册无技术研发中心手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动DM-CA-06在项目论证阶段，公司营销管理部门安排营销人员对有意向地块进行现场踏勘，编制市场调研报告，对项目产品定位及产品价格进行分析，并提交营销部负责人及公司领导审阅。编编制制市市场场调调研研报报告告市场调研主要由下属公司营销策划部门和投资计划部门共同完成。营销策划部门主要负责定位分析，包括市场定位、价格定位、客户定位、产品定位等，并将售价信息、产品户型配比信息分别提供给投资计划部门及技术部门。市场
32、调研工作完成后，形成市场调研报告，分别经下属公司投资计划部门和营销策划部部门经理和主管副总审核后，由投资计划部门上报总经理、董事长审阅。注：市场调研报告由下属公司编制。DM-CA-07在地块取得后，营销管理部门会同设计管理部门、成本管理部门对项目定位报告进行研讨，逐渐对产品设计要求进行细化与完善。项目定位报告定稿经公司总经理审批后上报机关本部决策层批准。项项目目定定位位在取得地块后，下属公司营销策划部门针对市场、产品客户群、产品户型配比等进行更深入的定位分析，形成项目定位报告，对具体事项，如售楼部的位置、销售动线、装修风格、样板房装修标准等进行细化。项目定位报告定稿经下属公司营销策划部门经理、
33、主管副总、总经理、董事长审批。下属公司将董事长签署后的市场调研报告、立项报告、立项成本测算等相关文件上报集团投资管理中心审核。注：项目定位报告由下属公司编制。DM-CA-08各下属公司的开发计划经本单位授权领导审核确认后，提交机关本部投资管理中心领导审批。审审核核项项目目开开发发计计划划项目立项后，下属公司根据项目决策意见及实际情况，结合公司经营计划，编制包括定位、测算、规划、指标及重要节点在内的项目开发计划，经下属公司总经理审核后，提交机关本部投资管理中心审核并由下属公司总经理签发。DM-CA-09下属公司提出开发计划调整申请，经投资管理中心审核并确认后，提交授权领导审批。项项目目开开发发计
34、计划划调调整整项目执行环境变动需要调整开发计划时，下属公司编制调整方案，经下属公司总经理审核后，提交机关本部投资管理中心审核并由下属公司总经理签发。DM-CA-10公司明确机关本部技术研发中心和下属公司技术部的工作职责，明确设计研发中心对下属公司技术部的管控模式，并形成系统化的设计方案决策体系。设设计计管管理理职职责责界界定定公公司司xxxx地地产产技技术术管管理理手手册册界界定定了了机机关关本本部部技技术术研研发发中中心心及及下下属属公公司司技技术术部部的的设设计计管管理理职职责责，其其中中：技技术术研研发发中中心心负负责责各各子子公公司司项项目目立立项项阶阶段段及及项项目目前前期期的的技技
35、术术方方案案评评审审，对对项项目目提提供供技技术术支支持持及及服服务务，负负责责重重点点项项目目实实施施阶阶段段的的设设计计质质量量跟跟踪踪；负负责责编编制制标标准准和和技技术术管管理理文文件件及及相相关关图图集集资资料料并并对对其其实实施施效效果果进进行行监监控控；负负责责集集团团直直管管项项目目的的设设计计管管理理、技技术术服服务务工工作作；负负责责组组织织技技术术人人员员的的培培训训及及交交流流。下下属属企企业业技技术术部部负负责责具具体体设设计计质质量量的的把把控控项项目目设设计计进进度度的的监监控控；设设计计成成本本和和建建安安成成本本的的监监控控；设设计计成成本本及及建建造造成成本
36、本的的监监控控；组组织织项项目目可可行行性性论论证证；选选择择设设计计、勘勘察察单单位位；组组织织专专业业设设计计；施施工工阶阶段段的的技技术术协协调调。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率 控控制制活活动动第12页，共18页无无无无DM-T-010无无DM-T-020企业内部控制应用指引第11号工程项目第十四条第十七条企业应当加强工程造价管理，明确初步设计概算和施工图预算的编制方法，按照规定的权限和程序进行审核批准，确保概预算科学合理。企业可以委托具备相应资质的中介机构开展工程造价咨询工作。企业应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员或委托具有相应
37、资质的中介机构对编制的概预算进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整和准确。工程项目概预算按照规定的权限和程序审核批准后执行。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第十四条第十七条企业应当加强工程造价管理，明确初步设计概算和施工图预算的编制方法，按照规定的权限和程序进行审核批准，确保概预算科学合理。企业可以委托具备相应资质的中介机构开展工程造价咨询工作。企业应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员或委托具有相应资质的中介机构对编制的概预算进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整和准确。工程项目概预算按照规定的权限和程
38、序审核批准后执行。无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动DM-CA-06在项目论证阶段，公司营销管理部门安排营销人员对有意向地块进行现场踏勘，编制市场调研报告，对项目产品定位及产品价格进行分析，并提交营销部负责人及公司领导审阅。编编制制市市场场调调研研报报告告市场调研主要由下属公司营销策划部门和投资计划部门共同完成。营销策划部门主要负责定位分析，包括市场定位、价格定位、客户定位、产品定位等，并将售价信息、产品户型配比信息分别提供给投资计划部门及技术部门。市场调研工作完成后，形成市场调研报告，分别经下属公司投资计划部门和营销策划部部门经
39、理和主管副总审核后，由投资计划部门上报总经理、董事长审阅。注：市场调研报告由下属公司编制。DM-CA-07在地块取得后，营销管理部门会同设计管理部门、成本管理部门对项目定位报告进行研讨，逐渐对产品设计要求进行细化与完善。项目定位报告定稿经公司总经理审批后上报机关本部决策层批准。项项目目定定位位在取得地块后，下属公司营销策划部门针对市场、产品客户群、产品户型配比等进行更深入的定位分析，形成项目定位报告，对具体事项，如售楼部的位置、销售动线、装修风格、样板房装修标准等进行细化。项目定位报告定稿经下属公司营销策划部门经理、主管副总、总经理、董事长审批。下属公司将董事长签署后的市场调研报告、立项报告、
40、立项成本测算等相关文件上报集团投资管理中心审核。注：项目定位报告由下属公司编制。DM-CA-08各下属公司的开发计划经本单位授权领导审核确认后，提交机关本部投资管理中心领导审批。审审核核项项目目开开发发计计划划项目立项后，下属公司根据项目决策意见及实际情况，结合公司经营计划，编制包括定位、测算、规划、指标及重要节点在内的项目开发计划，经下属公司总经理审核后，提交机关本部投资管理中心审核并由下属公司总经理签发。DM-CA-09下属公司提出开发计划调整申请，经投资管理中心审核并确认后，提交授权领导审批。项项目目开开发发计计划划调调整整项目执行环境变动需要调整开发计划时，下属公司编制调整方案，经下属
41、公司总经理审核后，提交机关本部投资管理中心审核并由下属公司总经理签发。DM-CA-10公司明确机关本部技术研发中心和下属公司技术部的工作职责，明确设计研发中心对下属公司技术部的管控模式，并形成系统化的设计方案决策体系。设设计计管管理理职职责责界界定定公公司司xxxx地地产产技技术术管管理理手手册册界界定定了了机机关关本本部部技技术术研研发发中中心心及及下下属属公公司司技技术术部部的的设设计计管管理理职职责责，其其中中：技技术术研研发发中中心心负负责责各各子子公公司司项项目目立立项项阶阶段段及及项项目目前前期期的的技技术术方方案案评评审审，对对项项目目提提供供技技术术支支持持及及服服务务，负负责
42、责重重点点项项目目实实施施阶阶段段的的设设计计质质量量跟跟踪踪；负负责责编编制制标标准准和和技技术术管管理理文文件件及及相相关关图图集集资资料料并并对对其其实实施施效效果果进进行行监监控控；负负责责集集团团直直管管项项目目的的设设计计管管理理、技技术术服服务务工工作作；负负责责组组织织技技术术人人员员的的培培训训及及交交流流。下下属属企企业业技技术术部部负负责责具具体体设设计计质质量量的的把把控控项项目目设设计计进进度度的的监监控控；设设计计成成本本和和建建安安成成本本的的监监控控；设设计计成成本本及及建建造造成成本本的的监监控控；组组织织项项目目可可行行性性论论证证；选选择择设设计计、勘勘察
43、察单单位位；组组织织专专业业设设计计；施施工工阶阶段段的的技技术术协协调调。控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第13页，共18页无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动DM-CA-06在项目论证阶段，公司营销管理部门安排营销人员对有意向地块进行现场踏勘，编制市场调研报告，对项目产品定位及产品价格进行分析，并提交营销部负责人及公司领导审阅。编编制制市市场场调调研
44、研报报告告市场调研主要由下属公司营销策划部门和投资计划部门共同完成。营销策划部门主要负责定位分析，包括市场定位、价格定位、客户定位、产品定位等，并将售价信息、产品户型配比信息分别提供给投资计划部门及技术部门。市场调研工作完成后，形成市场调研报告，分别经下属公司投资计划部门和营销策划部部门经理和主管副总审核后，由投资计划部门上报总经理、董事长审阅。注：市场调研报告由下属公司编制。DM-CA-07在地块取得后，营销管理部门会同设计管理部门、成本管理部门对项目定位报告进行研讨，逐渐对产品设计要求进行细化与完善。项目定位报告定稿经公司总经理审批后上报机关本部决策层批准。项项目目定定位位在取得地块后，下
45、属公司营销策划部门针对市场、产品客户群、产品户型配比等进行更深入的定位分析，形成项目定位报告，对具体事项，如售楼部的位置、销售动线、装修风格、样板房装修标准等进行细化。项目定位报告定稿经下属公司营销策划部门经理、主管副总、总经理、董事长审批。下属公司将董事长签署后的市场调研报告、立项报告、立项成本测算等相关文件上报集团投资管理中心审核。注：项目定位报告由下属公司编制。DM-CA-08各下属公司的开发计划经本单位授权领导审核确认后，提交机关本部投资管理中心领导审批。审审核核项项目目开开发发计计划划项目立项后，下属公司根据项目决策意见及实际情况，结合公司经营计划，编制包括定位、测算、规划、指标及重
46、要节点在内的项目开发计划，经下属公司总经理审核后，提交机关本部投资管理中心审核并由下属公司总经理签发。DM-CA-09下属公司提出开发计划调整申请，经投资管理中心审核并确认后，提交授权领导审批。项项目目开开发发计计划划调调整整项目执行环境变动需要调整开发计划时，下属公司编制调整方案，经下属公司总经理审核后，提交机关本部投资管理中心审核并由下属公司总经理签发。DM-CA-10公司明确机关本部技术研发中心和下属公司技术部的工作职责，明确设计研发中心对下属公司技术部的管控模式，并形成系统化的设计方案决策体系。设设计计管管理理职职责责界界定定公公司司xxxx地地产产技技术术管管理理手手册册界界定定了了
47、机机关关本本部部技技术术研研发发中中心心及及下下属属公公司司技技术术部部的的设设计计管管理理职职责责，其其中中：技技术术研研发发中中心心负负责责各各子子公公司司项项目目立立项项阶阶段段及及项项目目前前期期的的技技术术方方案案评评审审，对对项项目目提提供供技技术术支支持持及及服服务务，负负责责重重点点项项目目实实施施阶阶段段的的设设计计质质量量跟跟踪踪；负负责责编编制制标标准准和和技技术术管管理理文文件件及及相相关关图图集集资资料料并并对对其其实实施施效效果果进进行行监监控控；负负责责集集团团直直管管项项目目的的设设计计管管理理、技技术术服服务务工工作作；负负责责组组织织技技术术人人员员的的培培
48、训训及及交交流流。下下属属企企业业技技术术部部负负责责具具体体设设计计质质量量的的把把控控项项目目设设计计进进度度的的监监控控；设设计计成成本本和和建建安安成成本本的的监监控控；设设计计成成本本及及建建造造成成本本的的监监控控；组组织织项项目目可可行行性性论论证证；选选择择设设计计、勘勘察察单单位位；组组织织专专业业设设计计；施施工工阶阶段段的的技技术术协协调调。内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级第14页，共18页DM-CA-11项目立项阶段，公司设计研发中心对下属公司技术方案进行评审。立立项项阶阶段段技技术术方方案
49、案评评审审一般项目：下属公司上报项目立项报告时提交总体规划概念方案，技术研发中心审核规划概念方案并出具评估意见。审核未通过者，下属公司修改后重新报送机关本部审批。重点项目：下属公司上报项目立项报告时提交初步规划设计成果，技术研发中心组织评审，必要时请公司领导参加评审，并出具评估意见，需要修改的，下属公司完成修改后重新报批。关键DM-CA-12项目前期开发阶段，公司设计研发中心组织对下属公司技术方案进行评审。项项目目前前期期开开发发阶阶段段技技术术方方案案评评审审获取土地后30至40日内下属公司向机关本部技术研发中心提交总体规划成果，技术研发中心组织规划方案汇报会，向相关领导汇报并听取意见，技术
50、研发中心以会议纪要或评审记录的形式反馈意见，出现重大调整的，下属公司根据意见对规划方案进行优化，并再次提交机关本部评审。正式通过政府规划管理部门审批的设计成果提交技术研发中心备案。关键DM-CO-08对设计工作进行总结与沉淀，以指导后续设计工作的实施DM-R-08设计资料及设计经验未得到充分共享，也不利于公司充分缩短设计工作周期DM-CA-14下属公司在项目完成后编制项目实施后评估报告，提交技术研发中心备案。项项目目后后评评估估下属公司在项目竣工交付使用后6个月内编制项目实施后评估报告，经本公司管理层审定后，提交技术研发中心备案。关键DM-CA-15公司推进图纸标准化工作的实施，由设计研发中心