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1、风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体
2、填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存
3、在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制
4、；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条
5、款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责
6、任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营
7、管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险
8、控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵
9、中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控
10、制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流
11、流程程名名称称：品品牌牌与与营营销销管管理理子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度品品牌牌管管理理BM-CO-01品牌组织架构设置科学、合理，保证各岗位职责设定明确，符合品牌管理需求。BM-R-01公司品牌管理的组织架构设置不合理，管理职能划分不清晰，管理制度未能进行统一规范，不利于公司品牌管理工作的有效实施、品牌知名度的提升，并带来声誉风险。BM-CA-01公司品牌战略决策及实施三级品牌管理机构
12、，即品牌决策委员会、品牌执行委员会和品牌执行委员会办公室。根据经营发展长期战略方针，公司建立部分集中的品牌管理架构模式：集中管理形式：股份公司品牌执行委员会办公室统一规划集中管理工作内容，并在与下属企业进行充分沟通协商后，上报至股份公司品牌执行委员会和品牌决策委员会审批，品牌执行委员会办公室将审批通过的集中管理内容下发至各下属企业参照执行。分散管理形式：各下属企业根据公司品牌战略和年度工作计划要求，结合公司实际发展情况，各自负责品牌管理日常工作，并与股份公司品牌管理部门保持业务沟通联系，以保证品牌日常管理工作正常进行。管理组织架构xx地产（集团）对公司的品牌实行委员会的管理模式，品牌管理委员会
13、为xx地产品牌管理常设机构，下设常务委员会和执行委员会：常务管理委员会，为品牌管理最高权力与决策机关，负责企业品牌战略决策与规划；股份公司总经理担任品牌管理委员会首席战略师，股份公司营销总监担任品牌管理委员会主席(CBO)，各区域子公司负责人担任品牌管理委员并负责区域品牌的管理。执行委员会，是品牌管理委员会领导的品牌工作执行组织；股份公司营销总监兼任品牌管理执行委员会主席；品牌管理执行委员会交由品牌管理中心统筹执行工作；各地产子公司品牌相关负责人担任执行委员并负责区域品牌管理的执行工作，执行委员下设一名品牌专员协助工作。一般BM-CO-02品牌管理相关制度建设完善，且经过适当审批，能够满足日常
14、品牌管理工作需要。BM-CA-02公司品牌执行委员会办公室结合公司长期发展战略方针和品牌战略方针，制定品牌相关管理制度，品牌管理相关制度包括但不限于：视觉形象手册、品牌管理组织架构与执行流程手册、危机公关管理手册、新闻发言人制度等。品牌管理相关制度制定完成后，上交品牌执行委员会审批通过后，下发下属企业参照执行。管理制度在实际执行过程中若需进行更新，由品牌执行委员会办公室将制度更新申请上交至品牌执行委员会审批通过后，品牌执行委员会办公室品牌管理岗更新相关制度，并下发至各部门、下属企业参照执行。相相关关制制度度规规范范公司制定与品牌管理相关的制度文档包括：品牌管理守则、品牌管理委员会章程、品牌导入
15、规范、新闻管理规范、危机公关及品牌危机预防、品牌稽核管理制度、品牌模块化管理手册等；品牌管理相关制度制定完成后，上交品牌执行委员会审批通过后，下发下属企业参照执行。除了现有的制度体系外，品牌管理中心还会不定期下发相关操作指引与事项通知；一般BM-CA-03品牌管理相关制度在实际执行过程中若需进行更新，由品牌执行委员会办公室将制度更新申请上交至品牌执行委员会审批通过后，品牌执行委员会办公室品牌管理岗更新相关制度，并下发至各部门、下属企业参照执行。更更新新品品牌牌管管理理制制度度品牌管理中心负责管理制度的重新修订、更新、补充等，管理制度更新后由品牌管理委员会审批，下发各公司参照执行；关键BM-CO
16、-03品牌决策与定位准确，保证品牌定位符合公司品牌战略原则。BM-R-02没有制定恰当地品牌战略，来提升外界对公司价值的认同，导致没有将公司品牌转化为效益。BM-CA-04市场定位调研：品牌执行委员会办公室携同战略发展部和其他相关部门对有关影响市场定位的各种因素进行调查。调查完成后，品牌执委办公室初步形成目标市场竞争优势分析报告，报品牌执行委员会审批。选择公司的竞争优势和定位策略：品牌执行委员会办公室根据审批通过的目标市场竞争优势分析报告编制公司品牌定位策略，并上报至品牌执行委员会和品牌决策委员会审批通过和下发执行。品品牌牌定定位位策策略略品牌管理中心基于公司历史沿革、企业文化传承、发展战略方
17、向，并结合市场调研结果制定本公司的品牌战略原则，包括品牌愿景、品牌宗旨、品牌理念、产品理念、品质观、产品观、服务观，品牌战略原则以制度形式确定后，由品牌管理委员会审批，并以红头发文件下发各公司；关键第7页，共30页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率品牌管理委员会章程无品牌管理委员会、品牌管理中心、品牌专员手工控制业务发生时品牌管理中心制度汇编、品牌模块化管理手册无品牌管理委员会、品牌管理中心手工控制业务发生时品牌管理中心制度汇编无品牌管理委员会、品牌管理中心手工控制业务发生时品牌管理中心制度汇编-品牌管理守则无品牌管理委员会、品牌管理中心手工控制业务发
18、生时 控控制制活活动动 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-01公司品牌战略决策及实施三级品牌管理机构，即品牌决策委员会、品牌执行委员会和品牌执行委员会办公室。根据经营发展长期战略方针，公司建立部分集中的品牌管理架构模式：集中管理形式：股份公司品牌执行委员会办公室统一规划集中管理工作内容，并在与下属企业进行充分沟通协商后，上报至股份公司品牌执行委员会和品牌决策委员会审批，品牌执行委员会办公室将审批通过的集中管理内容下发至各下属企业参照执行。分散管理形式：各下属企业根据公司品牌战略和年度工作计划要求，结合公司实际发展情况，各自负责品
19、牌管理日常工作，并与股份公司品牌管理部门保持业务沟通联系，以保证品牌日常管理工作正常进行。管理组织架构xx地产（集团）对公司的品牌实行委员会的管理模式，品牌管理委员会为xx地产品牌管理常设机构，下设常务委员会和执行委员会：常务管理委员会，为品牌管理最高权力与决策机关，负责企业品牌战略决策与规划；股份公司总经理担任品牌管理委员会首席战略师，股份公司营销总监担任品牌管理委员会主席(CBO)，各区域子公司负责人担任品牌管理委员并负责区域品牌的管理。执行委员会，是品牌管理委员会领导的品牌工作执行组织；股份公司营销总监兼任品牌管理执行委员会主席；品牌管理执行委员会交由品牌管理中心统筹执行工作；各地产子公
20、司品牌相关负责人担任执行委员并负责区域品牌管理的执行工作，执行委员下设一名品牌专员协助工作。BM-CA-02公司品牌执行委员会办公室结合公司长期发展战略方针和品牌战略方针，制定品牌相关管理制度，品牌管理相关制度包括但不限于：视觉形象手册、品牌管理组织架构与执行流程手册、危机公关管理手册、新闻发言人制度等。品牌管理相关制度制定完成后，上交品牌执行委员会审批通过后，下发下属企业参照执行。管理制度在实际执行过程中若需进行更新，由品牌执行委员会办公室将制度更新申请上交至品牌执行委员会审批通过后，品牌执行委员会办公室品牌管理岗更新相关制度，并下发至各部门、下属企业参照执行。相相关关制制度度规规范范公司制
21、定与品牌管理相关的制度文档包括：品牌管理守则、品牌管理委员会章程、品牌导入规范、新闻管理规范、危机公关及品牌危机预防、品牌稽核管理制度、品牌模块化管理手册等；品牌管理相关制度制定完成后，上交品牌执行委员会审批通过后，下发下属企业参照执行。除了现有的制度体系外，品牌管理中心还会不定期下发相关操作指引与事项通知；BM-CA-03品牌管理相关制度在实际执行过程中若需进行更新，由品牌执行委员会办公室将制度更新申请上交至品牌执行委员会审批通过后，品牌执行委员会办公室品牌管理岗更新相关制度，并下发至各部门、下属企业参照执行。更更新新品品牌牌管管理理制制度度品牌管理中心负责管理制度的重新修订、更新、补充等，
22、管理制度更新后由品牌管理委员会审批，下发各公司参照执行；BM-CA-04市场定位调研：品牌执行委员会办公室携同战略发展部和其他相关部门对有关影响市场定位的各种因素进行调查。调查完成后，品牌执委办公室初步形成目标市场竞争优势分析报告，报品牌执行委员会审批。选择公司的竞争优势和定位策略：品牌执行委员会办公室根据审批通过的目标市场竞争优势分析报告编制公司品牌定位策略，并上报至品牌执行委员会和品牌决策委员会审批通过和下发执行。品品牌牌定定位位策策略略品牌管理中心基于公司历史沿革、企业文化传承、发展战略方向，并结合市场调研结果制定本公司的品牌战略原则，包括品牌愿景、品牌宗旨、品牌理念、产品理念、品质观、
23、产品观、服务观，品牌战略原则以制度形式确定后，由品牌管理委员会审批，并以红头发文件下发各公司；第8页，共30页控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容无无企业内部控制应用指引第5号企业文化第四章 无形资产第二十二条企业应当重视品牌建设，加强商誉管理，通过提供高质量产品和优质服务等多种方式，不断打造和培育主业品牌，切实维护和提升企业品牌的社会认可度。无无企业内部控制应用指引第5号企业文化第四章 无形资产第二十二条企业应当重视品牌建设，加强商誉管理，通过提供高质量产品
24、和优质服务等多种方式，不断打造和培育主业品牌，切实维护和提升企业品牌的社会认可度。BM-T-010企业内部控制应用指引第5号企业文化第四章 无形资产第二十二条企业应当重视品牌建设，加强商誉管理，通过提供高质量产品和优质服务等多种方式，不断打造和培育主业品牌，切实维护和提升企业品牌的社会认可度。BM-T-020 无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-01公司品牌战略决策及实施三级品牌管理机构，即品牌决策委员会、品牌执行委员会和品牌执行委员会办公室。根据经营发展长期战略方针，公司建立部分集中的品牌管理架构模式：集中管理形式：股份公
25、司品牌执行委员会办公室统一规划集中管理工作内容，并在与下属企业进行充分沟通协商后，上报至股份公司品牌执行委员会和品牌决策委员会审批，品牌执行委员会办公室将审批通过的集中管理内容下发至各下属企业参照执行。分散管理形式：各下属企业根据公司品牌战略和年度工作计划要求，结合公司实际发展情况，各自负责品牌管理日常工作，并与股份公司品牌管理部门保持业务沟通联系，以保证品牌日常管理工作正常进行。管理组织架构xx地产（集团）对公司的品牌实行委员会的管理模式，品牌管理委员会为xx地产品牌管理常设机构，下设常务委员会和执行委员会：常务管理委员会，为品牌管理最高权力与决策机关，负责企业品牌战略决策与规划；股份公司总
26、经理担任品牌管理委员会首席战略师，股份公司营销总监担任品牌管理委员会主席(CBO)，各区域子公司负责人担任品牌管理委员并负责区域品牌的管理。执行委员会，是品牌管理委员会领导的品牌工作执行组织；股份公司营销总监兼任品牌管理执行委员会主席；品牌管理执行委员会交由品牌管理中心统筹执行工作；各地产子公司品牌相关负责人担任执行委员并负责区域品牌管理的执行工作，执行委员下设一名品牌专员协助工作。BM-CA-02公司品牌执行委员会办公室结合公司长期发展战略方针和品牌战略方针，制定品牌相关管理制度，品牌管理相关制度包括但不限于：视觉形象手册、品牌管理组织架构与执行流程手册、危机公关管理手册、新闻发言人制度等。
27、品牌管理相关制度制定完成后，上交品牌执行委员会审批通过后，下发下属企业参照执行。管理制度在实际执行过程中若需进行更新，由品牌执行委员会办公室将制度更新申请上交至品牌执行委员会审批通过后，品牌执行委员会办公室品牌管理岗更新相关制度，并下发至各部门、下属企业参照执行。相相关关制制度度规规范范公司制定与品牌管理相关的制度文档包括：品牌管理守则、品牌管理委员会章程、品牌导入规范、新闻管理规范、危机公关及品牌危机预防、品牌稽核管理制度、品牌模块化管理手册等；品牌管理相关制度制定完成后，上交品牌执行委员会审批通过后，下发下属企业参照执行。除了现有的制度体系外，品牌管理中心还会不定期下发相关操作指引与事项通
28、知；BM-CA-03品牌管理相关制度在实际执行过程中若需进行更新，由品牌执行委员会办公室将制度更新申请上交至品牌执行委员会审批通过后，品牌执行委员会办公室品牌管理岗更新相关制度，并下发至各部门、下属企业参照执行。更更新新品品牌牌管管理理制制度度品牌管理中心负责管理制度的重新修订、更新、补充等，管理制度更新后由品牌管理委员会审批，下发各公司参照执行；BM-CA-04市场定位调研：品牌执行委员会办公室携同战略发展部和其他相关部门对有关影响市场定位的各种因素进行调查。调查完成后，品牌执委办公室初步形成目标市场竞争优势分析报告，报品牌执行委员会审批。选择公司的竞争优势和定位策略：品牌执行委员会办公室根
29、据审批通过的目标市场竞争优势分析报告编制公司品牌定位策略，并上报至品牌执行委员会和品牌决策委员会审批通过和下发执行。品品牌牌定定位位策策略略品牌管理中心基于公司历史沿革、企业文化传承、发展战略方向，并结合市场调研结果制定本公司的品牌战略原则，包括品牌愿景、品牌宗旨、品牌理念、产品理念、品质观、产品观、服务观，品牌战略原则以制度形式确定后，由品牌管理委员会审批，并以红头发文件下发各公司；第9页，共30页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标
30、标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-01公司品牌战略决策及实施三级品牌管理机构，即品牌决策委员会、品牌执行委员会和品牌执行委员会办公室。根据经营发展长期战略方针，公司建立部分集中的品牌管理架构模式：集中管理形式：股份公司品牌执行委员会办公室统一规划集中管理工作内容，并在与下属企业进行充分沟通协商后，上报至股份公司品牌执行委员会和品牌决策委员会审批，品牌执行委员会办公室将审批通过的集中管理内容下发至各下属企业参照执行。分散管理形式：各下属企业根据公司品牌战略和年度工作计划要求，结合公司实际发展情况，各自负责品牌管理日常工作，并与股份公司品牌管理部门保持业务沟通联系，以保证品
31、牌日常管理工作正常进行。管理组织架构xx地产（集团）对公司的品牌实行委员会的管理模式，品牌管理委员会为xx地产品牌管理常设机构，下设常务委员会和执行委员会：常务管理委员会，为品牌管理最高权力与决策机关，负责企业品牌战略决策与规划；股份公司总经理担任品牌管理委员会首席战略师，股份公司营销总监担任品牌管理委员会主席(CBO)，各区域子公司负责人担任品牌管理委员并负责区域品牌的管理。执行委员会，是品牌管理委员会领导的品牌工作执行组织；股份公司营销总监兼任品牌管理执行委员会主席；品牌管理执行委员会交由品牌管理中心统筹执行工作；各地产子公司品牌相关负责人担任执行委员并负责区域品牌管理的执行工作，执行委员
32、下设一名品牌专员协助工作。BM-CA-02公司品牌执行委员会办公室结合公司长期发展战略方针和品牌战略方针，制定品牌相关管理制度，品牌管理相关制度包括但不限于：视觉形象手册、品牌管理组织架构与执行流程手册、危机公关管理手册、新闻发言人制度等。品牌管理相关制度制定完成后，上交品牌执行委员会审批通过后，下发下属企业参照执行。管理制度在实际执行过程中若需进行更新，由品牌执行委员会办公室将制度更新申请上交至品牌执行委员会审批通过后，品牌执行委员会办公室品牌管理岗更新相关制度，并下发至各部门、下属企业参照执行。相相关关制制度度规规范范公司制定与品牌管理相关的制度文档包括：品牌管理守则、品牌管理委员会章程、
33、品牌导入规范、新闻管理规范、危机公关及品牌危机预防、品牌稽核管理制度、品牌模块化管理手册等；品牌管理相关制度制定完成后，上交品牌执行委员会审批通过后，下发下属企业参照执行。除了现有的制度体系外，品牌管理中心还会不定期下发相关操作指引与事项通知；BM-CA-03品牌管理相关制度在实际执行过程中若需进行更新，由品牌执行委员会办公室将制度更新申请上交至品牌执行委员会审批通过后，品牌执行委员会办公室品牌管理岗更新相关制度，并下发至各部门、下属企业参照执行。更更新新品品牌牌管管理理制制度度品牌管理中心负责管理制度的重新修订、更新、补充等，管理制度更新后由品牌管理委员会审批，下发各公司参照执行；BM-CA
34、-04市场定位调研：品牌执行委员会办公室携同战略发展部和其他相关部门对有关影响市场定位的各种因素进行调查。调查完成后，品牌执委办公室初步形成目标市场竞争优势分析报告，报品牌执行委员会审批。选择公司的竞争优势和定位策略：品牌执行委员会办公室根据审批通过的目标市场竞争优势分析报告编制公司品牌定位策略，并上报至品牌执行委员会和品牌决策委员会审批通过和下发执行。品品牌牌定定位位策策略略品牌管理中心基于公司历史沿革、企业文化传承、发展战略方向，并结合市场调研结果制定本公司的品牌战略原则，包括品牌愿景、品牌宗旨、品牌理念、产品理念、品质观、产品观、服务观，品牌战略原则以制度形式确定后，由品牌管理委员会审批
35、，并以红头发文件下发各公司；第10页，共30页BM-CO-04品牌战略制定科学、合理，与公司长期发展战略规划相符合。BM-CA-05品牌执委会办公室和战略发展部在确定目标市场和品牌定位后，根据股份公司发展战略制定公司品牌发展战略规划，上报品牌执行委员会和品牌决策委员会审批。制定品牌战略品牌管理中心根据公司总体发展战略制定未来35年xx房地产（集团）股份有限公司品牌发展战略规划，期间会进行阶段性的修订，战略规划经品牌管理委员会审批后执行；关键BM-CO-05品牌工作计划制定科学、合理，且经过适当审批，确保品牌战略得到逐步实现。BM-R-03由于公司未能有计划的充分利用适当的媒体进行公司宣传和产品
36、宣传，从而未能获取品牌经济效应的最大化，未能有效实现公司的品牌战略。BM-CA-06公司品牌执行委员会办公室细分审批通过的品牌长期发展战略至每年度品牌工作计划：每年，下属企业品牌管理相关岗根据股份公司统一模版要求，编制XX公司XX年品牌工作计划，经所属企业品牌负责人审核无误后，上交至股份公司品牌管理岗。股份公司品牌管理岗收集并汇总股份公司和下属企业年度品牌工作计划，形成XX公司年度品牌工作计划，上报至品牌执行委员会审批和下发至相关部门或企业参照执行。年年度度工工作作计计划划的的编编制制品牌管理中心每年10月份开始筹划、起草下一年度的集团层面的品牌管理总体工作方案，包括内部品牌管理、重大品牌活动
37、、对外宣传、媒体投放策略和额度、宣传资料及出版物的制作发行、知识产权维护情况、外部合作公司情况等；品牌工作方案编制需与下一年度的工作计划结合，并在年初的年度经营大会上讨论通过；一般BM-CA-07工工作作计计划划的的下下发发与与执执行行品牌管理中心将经审议通过的年度工作计划下发至各区域公司，各区域公司结合当地项目制定本地区活动的具体细化方案，由区域公司的品牌负责人签批，并上报品牌管理中心备案；对于新进入的城市，第一年的营销方案、活动策划方案等都要向品牌管理中心进行上报，由品牌管理中心总经理、副总经理进行复核；一般BM-CO-06公司建立统一的视觉形象系统，保证公司对内对外视觉形象的一致性。BM
38、-R-04各地公司缺乏统一、规范化及标准的品牌形象应用系统，不利于公司品牌效率的整体提升。BM-CA-08调查分析阶段：品牌执行委员会办公室相关委员发起对视觉形象系统的调查，并在充分调查的基础上进行公司未来的总概念定位，构筑理念系统，形成视觉形象塑造方案，上报品牌执行委员会审批。策划设计与实施阶段：公司品牌执行委员会办公室根据审批通过的视觉形象塑造方案所表达的基本概念和识别概念，聘请外部设计单位进行视觉识别设计，将设计结果形成视觉形象识别手册，经品牌执行委员会审批通过后，统一下发至股份公司和各下属企业参照执行。视觉形象系统的建立公司品牌管理中心设计了统一、规范的公司品牌视觉识别系统，形成xx地
39、产VI手册及模块化系统管理文件，供各部门和区域公司在一切可能使用的场合宣传推广和使用，手册经品牌管理委员会审批通过，一经确定，不得随意改变。如发生品牌战略的转变，VI手册及模块化文件也会随着更新，并连同新的品牌战略一起提报品牌管理委员会，经审批后下发统一执行。关键风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：机机关关本本部部流流程程名名称称：品品牌牌与与营营销销管管理理子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程
40、程度度第11页，共30页品牌管理中心制度汇编xx房地产（集团）股份有限公司品牌发展战略规划及审批文件（呈批件）品牌管理委员会、品牌管理中心/品牌传播岗、副总经理、总经理手工控制业务发生时品牌管理中心制度汇编年度工作计划品牌管理委员会、品牌管理中心/品牌传播岗、副总经理、总经理手工控制每年品牌管理中心制度汇编区域公司上报的品牌宣传计划（备案）品牌管理中心制度汇编xx地产VI手册及审批品牌管理中心/总经理、副总经理、品牌管理委员会手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-05品牌执委会办公室和战略发展部在确定目标市场和品
41、牌定位后，根据股份公司发展战略制定公司品牌发展战略规划，上报品牌执行委员会和品牌决策委员会审批。制定品牌战略品牌管理中心根据公司总体发展战略制定未来35年xx房地产（集团）股份有限公司品牌发展战略规划，期间会进行阶段性的修订，战略规划经品牌管理委员会审批后执行；BM-CA-06公司品牌执行委员会办公室细分审批通过的品牌长期发展战略至每年度品牌工作计划：每年，下属企业品牌管理相关岗根据股份公司统一模版要求，编制XX公司XX年品牌工作计划，经所属企业品牌负责人审核无误后，上交至股份公司品牌管理岗。股份公司品牌管理岗收集并汇总股份公司和下属企业年度品牌工作计划，形成XX公司年度品牌工作计划，上报至品
42、牌执行委员会审批和下发至相关部门或企业参照执行。年年度度工工作作计计划划的的编编制制品牌管理中心每年10月份开始筹划、起草下一年度的集团层面的品牌管理总体工作方案，包括内部品牌管理、重大品牌活动、对外宣传、媒体投放策略和额度、宣传资料及出版物的制作发行、知识产权维护情况、外部合作公司情况等；品牌工作方案编制需与下一年度的工作计划结合，并在年初的年度经营大会上讨论通过；BM-CA-07工工作作计计划划的的下下发发与与执执行行品牌管理中心将经审议通过的年度工作计划下发至各区域公司，各区域公司结合当地项目制定本地区活动的具体细化方案，由区域公司的品牌负责人签批，并上报品牌管理中心备案；对于新进入的城
43、市，第一年的营销方案、活动策划方案等都要向品牌管理中心进行上报，由品牌管理中心总经理、副总经理进行复核；BM-CA-08调查分析阶段：品牌执行委员会办公室相关委员发起对视觉形象系统的调查，并在充分调查的基础上进行公司未来的总概念定位，构筑理念系统，形成视觉形象塑造方案，上报品牌执行委员会审批。策划设计与实施阶段：公司品牌执行委员会办公室根据审批通过的视觉形象塑造方案所表达的基本概念和识别概念，聘请外部设计单位进行视觉识别设计，将设计结果形成视觉形象识别手册，经品牌执行委员会审批通过后，统一下发至股份公司和各下属企业参照执行。视觉形象系统的建立公司品牌管理中心设计了统一、规范的公司品牌视觉识别系
44、统，形成xx地产VI手册及模块化系统管理文件，供各部门和区域公司在一切可能使用的场合宣传推广和使用，手册经品牌管理委员会审批通过，一经确定，不得随意改变。如发生品牌战略的转变，VI手册及模块化文件也会随着更新，并连同新的品牌战略一起提报品牌管理委员会，经审批后下发统一执行。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率 控控制制活活动动第12页，共30页BM-T-030 企业内部控制应用指引第5号企业文化的建设第四条企业应当采取切实有效的措施，积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。无
45、无无无无无无无BM-T-040 无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-05品牌执委会办公室和战略发展部在确定目标市场和品牌定位后，根据股份公司发展战略制定公司品牌发展战略规划，上报品牌执行委员会和品牌决策委员会审批。制定品牌战略品牌管理中心根据公司总体发展战略制定未来35年xx房地产（集团）股份有限公司品牌发展战略规划，期间会进行阶段性的修订，战略规划经品牌管理委员会审批后执行；BM-CA-06公司品牌执行委员会办公室细分审批通过的品牌长期发展战略至每年度品牌工作计划：每年，下属企业品牌管理相关岗根据股份公司统一模版要求，编制
46、XX公司XX年品牌工作计划，经所属企业品牌负责人审核无误后，上交至股份公司品牌管理岗。股份公司品牌管理岗收集并汇总股份公司和下属企业年度品牌工作计划，形成XX公司年度品牌工作计划，上报至品牌执行委员会审批和下发至相关部门或企业参照执行。年年度度工工作作计计划划的的编编制制品牌管理中心每年10月份开始筹划、起草下一年度的集团层面的品牌管理总体工作方案，包括内部品牌管理、重大品牌活动、对外宣传、媒体投放策略和额度、宣传资料及出版物的制作发行、知识产权维护情况、外部合作公司情况等；品牌工作方案编制需与下一年度的工作计划结合，并在年初的年度经营大会上讨论通过；BM-CA-07工工作作计计划划的的下下发
47、发与与执执行行品牌管理中心将经审议通过的年度工作计划下发至各区域公司，各区域公司结合当地项目制定本地区活动的具体细化方案，由区域公司的品牌负责人签批，并上报品牌管理中心备案；对于新进入的城市，第一年的营销方案、活动策划方案等都要向品牌管理中心进行上报，由品牌管理中心总经理、副总经理进行复核；BM-CA-08调查分析阶段：品牌执行委员会办公室相关委员发起对视觉形象系统的调查，并在充分调查的基础上进行公司未来的总概念定位，构筑理念系统，形成视觉形象塑造方案，上报品牌执行委员会审批。策划设计与实施阶段：公司品牌执行委员会办公室根据审批通过的视觉形象塑造方案所表达的基本概念和识别概念，聘请外部设计单位
48、进行视觉识别设计，将设计结果形成视觉形象识别手册，经品牌执行委员会审批通过后，统一下发至股份公司和各下属企业参照执行。视觉形象系统的建立公司品牌管理中心设计了统一、规范的公司品牌视觉识别系统，形成xx地产VI手册及模块化系统管理文件，供各部门和区域公司在一切可能使用的场合宣传推广和使用，手册经品牌管理委员会审批通过，一经确定，不得随意改变。如发生品牌战略的转变，VI手册及模块化文件也会随着更新，并连同新的品牌战略一起提报品牌管理委员会，经审批后下发统一执行。控控制制运运行行有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试
49、试结结论论条条款款规规定定内内容容第13页，共30页无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BM-CA-05品牌执委会办公室和战略发展部在确定目标市场和品牌定位后，根据股份公司发展战略制定公司品牌发展战略规划，上报品牌执行委员会和品牌决策委员会审批。制定品牌战略品牌管理中心根据公司总体发展战略制定未来35年xx房地产（集团）股份有限公司品牌发展战略规划，期间会进行阶段性的修订，战略规划经品牌管理委员会审批后执行；BM-CA-06公司品牌执行委员会办公室细分审批通过的品牌长期发展战略至每年度品牌工作计划：每
50、年，下属企业品牌管理相关岗根据股份公司统一模版要求，编制XX公司XX年品牌工作计划，经所属企业品牌负责人审核无误后，上交至股份公司品牌管理岗。股份公司品牌管理岗收集并汇总股份公司和下属企业年度品牌工作计划，形成XX公司年度品牌工作计划，上报至品牌执行委员会审批和下发至相关部门或企业参照执行。年年度度工工作作计计划划的的编编制制品牌管理中心每年10月份开始筹划、起草下一年度的集团层面的品牌管理总体工作方案，包括内部品牌管理、重大品牌活动、对外宣传、媒体投放策略和额度、宣传资料及出版物的制作发行、知识产权维护情况、外部合作公司情况等；品牌工作方案编制需与下一年度的工作计划结合，并在年初的年度经营大