化工企业绩效考核及考核指标.docx

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1、行业绩效考核指标库大全之化工企业绩效考核目 录第1章 绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.2 绩效考核方法1. 绩效考核实用文案第2章 化工企业绩效考核全案2.1 生产部关键绩效考核指标2.2 技术部关键绩效考核指标2.3 采购部关键绩效考核指标2.4 储运部经理绩效考核指标量表2.5 设备部经理绩效考核指标量表2.6 品管部经理绩效考核指标量表2.7 安全部经理绩效考核指标量表2.8 化工企业绩效考核制度2.9 生产车间绩效考核制度2.10 安全部各级人员绩效考核方案第1章 绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针

2、对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也

3、可以是相对性的。2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即

4、设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所

5、扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.2 绩效考核方法1.2.1 目标管理绩效考核法1. 目标管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流

6、程，如图1-1所示。建立员工工作目标列 表明确业绩衡量方法 实施业绩评价图1-1 目标管理考核法的操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance In

7、dicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在512个之间。2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。明确企业总体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程（1）明确企业总体

8、战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。（2）确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各

9、个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1.2.3 平衡记分卡绩效考核法1. 平衡记分卡概述平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和

10、绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。2. 平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整图1-3 平衡记分卡考核法的操作流程（1）建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weakn

11、esses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。（2）就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。（3）确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。（4）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的

12、传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。（5）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。（6）绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。1.2.4 全方位绩效考核法1. 全方位绩效考核法

13、概述全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。2. 全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4所示。上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评图1-4 全方位绩效考核法的操作流程（1）上级考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。（2）同级考评同级考评者，

14、一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。（3）下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。（4）自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。（5）客户考评对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。1. 绩效考核实用文案1.3.1 绩效考核实施工作计划文本名称绩效考核实施工作计划受控状态编 号一、目标概述本公司自年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取

15、得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。二、具体实施计划1. 年月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。2. 自年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3. 具体设想（1）建议对现行基本制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行绩效考核细则、绩效考

16、核实施办法及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。（3）建议推行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。4. 本年度绩效考核工作的起止时间为年1月1日到年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。三、注意事项 1. 绩效

17、考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。四、需支持与配合的事项和部门1. 修订后的各项绩效考核制

18、度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期1.3.2 绩效考核实施总结报告文本名称绩效考核实施总结报告受控状态编 号一、总体运行说明年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考

19、核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。（一）公司级KPI指标公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。（二）部门级KPI指标年度各部门KPI完成情况如下表所示。年度各部门KPI完成情况表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部810

20、0%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPI考核成绩分布图三、考核体系运行中存在的问题（一）考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引

21、导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。（三）认识问题部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。（四）推动问题考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。四、应对策略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善

22、，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考

23、核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第2章 化工企业绩效考核全案2.1 生产部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1生产计划达成率季/年度生产部2内部利润达成率季/年度财务部3劳动生产效率季/年度生产部4交期达成率季/年度销售部5产品抽检合格率月/季/年度品管部6生产成本下降率季/年度财务部7生产设备完好率年度设备部8生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计安全部2. 2 技术部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1开发计划完成准时率季/年度技术部2项目申请成功

24、率季/年度技术部3技术成果转化成功率季/年度技术部生产部4技术方案差错率月/季/年度考核期内技术方案出现严重错误的次数技术部5工艺改进成本降低率月/季/年度财务部6技改工作按计划完成率季/年度技术部7实验室安全事故发生次数月/季/年度指实验室出现的损害员工人身安全和设备安全的事故次数及所造成的经济损失技术部8售后技术服务满意度月/季/年度用接受调研的对象对售后技术服务满意度评分的算术平均值来表示销售部9项目成本预算达成率季/年度财务部2.3 采购部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购订单按时完成率月/季/年度采购部2采购物资合格率月/季/年度品管部3采购成本预算差

25、异率季/年度财务部4物资短缺时间月/季/年度指原辅材料未能及时到库而影响到生产进度的小时数生产部5应付账款周转率年度财务部6供应商交货及时率月/季/年度生产部2.4 储运部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位储运部经理部门储运部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1仓储费效比15%考核期内确保不超过 %2仓库面积利用率10%考核期内确保达到 %以上3存货周转率10%考核期内确保达到 %以上4库存货损率10%考核期内确保不超过 %5运输货损率10%考核期内确保不超过 %6出入库准时率10%考核期内确保达到 %以上7平均装卸成本10%考核期内确保不超过 万元/吨8库存盘点账

26、实相符率10%考核期内确保达到 %以上9部门管理费用预算节省率5%考核期内确保费用预算节省率不低于 %10绩效考核工作协作满意度5%考核期内确保评分平均值达到 分以上11部门培训计划按时完成率5%考核期内确保培训计划100%按时完成本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2. 5 设备部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位设备部经理部门设备部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1设备有效利用率15%考核期内确保达到 %以上2设备负荷率15%考核期内确保达到 %3设备保养率15%考核期内确保达到 %以上4设备故障频率10%考

27、核期内确保不超过 次/台时5大宗设备采购成本节约率10%考核期内确保达到 %以上6设备故障报修及时率10%考核期内确保设备故障100%按时报修7动力供应及时性10%考核期内动力供应不到位或中断的累计小时数不得超过 小时8部门管理费用预算节省率5%考核期内确保费用预算节省率不低于 %9绩效考核工作协作满意度5%考核期内确保评分平均值达到 分以上10部门培训计划按时完成率5%考核期内确保培训计划100%按时完成本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.6 品管部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位品管部经理部门品管部考核人姓名职位部门序号KPI指标

28、权重绩效目标值考核得分1质检工作及时完成率15%考核期内确保质检工作100%按时完成2原辅材料现场使用合格率15%考核期内确保达到 %以上3产品质量合格率15%考核期内确保达到 %以上4产品质量原因退货率10%考核期内确保不超过 %5客户投诉改善率10%考核期内确保达到 %以上6质量整改项目按时完成率10%考核期内质量整改项目100%按时完成7质量成本占销售额比率5%考核期内确保不超过 %8质量体系认证一次性通过率5%考核期内确保达到 %以上9部门管理费用预算节省率5%考核期内确保费用预算节省率不低 %10绩效考核工作协作满意度5%考核期内确保评分平均值达到 分以上11部门培训计划按时完成率5

29、%考核期内确保培训计划100%按时完成本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.7 安全部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位安全部经理部门安全部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1安全检查计划按时完成率20%考核期内确保安全检查工作100%按计划完成，及时消除安全隐患，保证安全生产2千人负伤率20%考核期内确保不超过 %3安全隐患整改率15%考核期内安全隐患整改工作100%按时完成4安全事故发生起数10%考核期内发生安全事故的总起数少于 起5安全培训覆盖率10%考核期内确保达到 %以上6安全事故及时处理率10%考核期

30、内确保安全事故100%得以及时处理7部门管理费用预算节省率5%考核期内确保费用预算节省率不低于 %8绩效考核工作协作满意度5%考核期内确保评分平均值达到 分以上9部门培训计划按时完成率5%考核期内确保培训计划100%按时完成本次考核总得分考核指标说明安全检查计划按时完成率被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.8 化工企业绩效考核制度制度名称化工企业绩效考核制度受控状态编 号第1章 总则第1条 绩效考核目的1.绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作

31、效率和基本素质。2.绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。第2条 绩效考核作用1.了解员工对组织的业绩贡献。2.为员工的薪酬决策提供依据。3.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。4.了解员工对培训工作的需要。5.为人力资源部规划提供基础信息。第3条 绩效考核原则1.公开的原则，即考核过程公开化、制度化。2.客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。3.反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结

32、果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。4.时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第4条 绩效考核时间安排绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。1.月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。2.季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。3.年度考核：适用于本制度适用的所有人员。第5条 考核小组组成1.组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。2.副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并

33、负责处理考核中出现的突发事件。3.执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。4.组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。5.人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。第6条 考核小组职能1.成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。2.小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。3.考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出

34、建议并纠偏。4.负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。5.负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。第7条 权重分配考核人及考核人权重分配情况如下表所示。考核人和考核人权重分配表被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组40%40%50%50%分管领导60%60%50%50%普通员工（除勤务系列的员工）本部门负责人100%100%50%50%本部门员工和其他部门若干员

35、工50%50%勤务系列本部门负责人100%100%60%本部门员工和其他部门若干员工40%注：表中的百分比为考核人打分的权重。第8条 绩效考核人1.基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人。2.部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员。3.人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理。4.需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。第9条 被考核人1.本制度适用于以下人员之外的所有员工。（1）公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师等高层管理人员。（2）兼职、特约人员。（3）试用期员工。（4）公

36、司临时工。（5）月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核。（6）季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核。（7）年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。2.被考核人包括除董事、监事、高层管理人员以外的所有员工，主要包括以下四类人员。（1）管理人员，即从事行政、管理工作的员工。（2）技术人员，即从事技术研发、改造等工作的非管理岗位技术人员。（3）生产操作人员，即从事生产操作的工人。（4）勤务人员，即司机等。第2章 绩效考核的内容及考核办法第10条 绩效考核体系相关

37、定义1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。2.考核指标能够真实反映被考核人的工作计划目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的基本单位。第11条 在不同的考核期，针对不同的考核对象，绩效考核体系选取不同组合的指标结构。具体内容如下表所示。不同考核对象在不同考核期的绩效考核指标体系被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组

38、分管领导普通员工（除勤务系列员工）本部门负责人本部门员工和其他部门若干员工勤务系列本部门负责人本部门员工和其他部门若干员工注：“”代表构成指标。第12条 业绩考核是对经理层整体以及员工个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。第13条 业绩考核内容1. 考核副总工分管工作完成情况。2. 考核各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）计划工作完成情况。3. 考核勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）工作完成情况。第14条 业绩考核办法1.副总工（1）分管工作业绩考核，主要考核分管工作计划的

39、完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法。（2）副总工根据公司整体年度工作计划、分管部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订分管工作的季度工作计划，报公司分管领导批准，副总工签字确认。分管工作计划一式三份，一份交分管领导存档，一份交考核小组，一份交副总工本人。（3）季度考核时由副总工填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。（4）考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。2.各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）（1）部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法。（2）部

40、门负责人根据公司整体年度工作计划、部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订本部门的季度工作计划，报公司分管领导批准，部门负责人签字确认。部门季度工作计划一式三份，一份交部门存档，一份交考核小组，一份交部门负责人本人。（3）季度考核时由部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。（4）考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数。3.勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）（1）员工业绩考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法。（2）月度考核时填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人，由部门负责人然后反馈给员工本人，并与其协商制订下期工作计划，由员工签字确认。（3）考核成绩作为员工月度业绩考核的分数。（4）考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档，一份交员工本人。（5）填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主，辅以填写人和考核人记忆。第15条 能力考核1.能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定2.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的