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1、 西安建筑科技大学硕士论文 工 程 项 目 管 理 模 式 的 优 化 专 业：管理科学与工程 硕士生：顾朝晖 指导老师：金维兴教授 摘 要 如何优化项目管理模式，更好的组织我们的工程技术力量进入国际市场，加快工程咨 询的国际化进程；提高工程咨询业的整体项目管理水平，巩固国内市场，是我们目前迫切 需要解决的一大课题。 本文对国际上通行的几类项目承包系统（独立协作承包方式、综合承包方式、管理型 承包方式及 PFI方式与 ABS方式）的组织结构、参与结构、参与方的项目介入深度及风 险分配问题等做了细致的研究；同时，分析了国内工程监理与业主方项目管理的关系，比 较了国内外工程咨询在项目管理模式中的地
2、位、作用和服务范围。发现国内的设计单位对 项目的介入深度明 显不够，而且监理工程师的咨询服务范围过于局限在施工阶段：并分析 了造成这种现状的主、客观原因。 本文从业主方项目管理的角度出发，采用纵向和横向的比较分析方法，结合国内现状 , 建立了一个工程项目管理的优化模式，既把工程咨询分成项目整体策划控制和施工监理两 个层次，加强了国内设计单位的项目介入深度，拓宽了国内工程咨询的服务范围，使国内 的项目运作方式更接近国际惯例。研究成果对充分发挥国内现有的工程管理技术力量、提 高项目管理的组织效率、加强工程咨询的市场竞争能力和促进工程咨询业的改革，具有重 要的应用价值和现实 意义。 关键词 ： 工程
3、 项目 管理横式优化 论文类型： 应用基础 西安瘇筑科 _太拳砸士论文 The Model Optimized in Project Management Speciality: Name Instructor: ProJin weixing Abstract It is our urgent task required solved about how to optimize the model of project management, vAndi can let cxir engineering tedinology strength into the international ma
4、rket more bter, and &sten engineering consultant mtematioiialize, and enhance the level of project management of engineering consultant, and consolidate nati(ial market at present Some project contracting system which prevailing in the international construction are deqly studied on its orgnizadcm s
5、tructure the structure of coalition mender, the tenure of participants, assignment of responsibilities (separated and cooperative contracdiig methods, intrated contracting methods, management oriented contractiiig methods, the methods of PFI and ABS) in this paper. While, the relationship of enginee
6、ring saperAstx and prcyect management of client is analyzed in china. The function and the scnnce range of the international oiginemng consultant are compared with the erineermg supervisor of diu in tbe model of project managemenL This thesis aigued that the tenure of design party is inadequate and
7、the supervisors service rangp is too limited in the constructing. At the end, this thesis analyzed the subjective and objective cause of the present status of the engineeing supervisor in china. This paper provides an optimized model in prefect management, separated the engineering ccmsultaiit into
8、two laym, those in diarge of the project fanning and controls as upper and those only do the supervise in the constnicting as the second layer, through the conqrative analysis methods and accouittiiig for the status of china. 7hefore it can strength! flie tenure of the design party and widen the ser
9、vice range of engineenng consultant, whkh can let the project management model proached to the intemadcmal routine. The initial studies considered in this pqxr is benefit to wholly exerting the present igineeriiig technology strength then the eflSciency of the prefect otgjinization can be improved a
10、nd prefect can complete better, it also can 西安建筑科技大学硕士论文 strengthen the competitive ability of the engineering consultants and improve the innovation of the whole consuiting industry. In conclusion there are greatly vale of econon if the optimized model of project management a)Iy to engines practice
11、, and great point in employing this optimized model. Keywords: Engineer, Project, Management model, OptimizatitMi Type : Application Fundament 西安津筑科技大学硕士论文 目 录 L 绪论 . - . . 1 1.1工程项目管理的概述 . 1 1.1.1工程项目的定 JiLS特征 . . -1 1.1.2工程项目管理的特点 . - . - - 4 1.2国际、国内项目管理的研究状况 . 5 1.2. 1国际项目管理技术及理论的研究 . . . . . .
12、. * 5 1.2. 2国内项目管理的理论研究及实践 - - - 7 1.3本文研究方法及内容 . . . . 一 7 1.4本文研究的思路 . 8 2. 工程項目管理方式的历史发展 . 10 2.1中国项目管理的起源与发展 . - . 10 2* 1. 1我国项目管理的历史追溯 . 10 2. 1. 2我国建设监理制度形成与发展 - . - . 10 2.2国际工程项 S管理的方式演化 12* 3. 国 KX8項自 1 模式的分析 . . . 15 3.1国际项目管理承包系统简介 . - . . 16 3.2工程项目的主要参与方介绍 . . . - 18 3.3国际工程项目管理模式的介绍及其
13、分析 . 20 3.3.1 GC 项目系统的管理模式 * . . . . . 2 3.3.3 CM项目系统的管理模式 - 24 3.4各系统中参与方的项目介入深度分析 - 34 3.4.1工程项目的全过程管理 - 34 3.4. 2各参与方的项目介入深度分析 - 37 U 西安建筑科技大学硕士论文 4. 国内項目哩的现状及国际比较分析 . . 39 4. 1工程监理与业主方的项目管理 . 39 4.2国内、夕卜工程咨询比较分析 . 42 4.2. 1国际咨询工程师在项目管理模式中的地位和作用 . 42 4. 2. 2国内工程咨询的现状及原因分析 . 45 5. 工程項目橫式优化的初探 . 50
14、 5.1工程项目管理模式优化的必要性分析 . 50 5.1. 1建筑市场国际化对工程项目管理的要求 . 50 5.1.2中国设计咨询公司在国际市场的占有率分析 . 50 5.2项目 管 伏 式 的 建 . . . 53 6结论 57 西安建筑科技大学硕士论文 1.绪论 1.1工程项目管理的槪述 1.1.1工程项百管理概念的界定 -、工程项目的定义及特征 对概念的界定决不仅仅是理论家的文字游戏，任何学科的形成都离不开对基本范畴的 界定，甚至可以说科学理论就是由几个基本范畴而展开的，而科学理论对实践的重大作用 是不言而喻的。对项目的概念与特征的理解，目前还没有统一的认识标准。关于项目概念 的界定比
15、较有代表性的观点都或多或少的有所区别，这说明有关项目的理论还在认识过程 中。但笔者通过对众多范畴的比较发现，关于项目的许多提法在本质上是一致的，区别在 于侧重点、考虑的全面程度、用词等方面。世界银行按其贷款发放的用途在其（开发投资 世界银行的经验教训及农业项目经济分析两部著作中把项目定义为 “ 所谓项 目，一般系指同一性质的投资（如设有发电厂和输电线路的水规），或同一部门内一系列 有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资（如城市项目中住房、交通、供水、供 电、供气、通讯等 ）， 项目还可以包括向中间金融机构贷款，为它的一般业务活动提供资 金，或向某些部门的发展计划发放贷款，项目通常即包括有形
16、的，如土木工程的建设和设 备的提供；也包括无形的，如社会制度的改进，政策的调整和管理人员的培训 ” 。而美 国项目管理协会在其项目管理知识体系 （ project managpment body of knowledge)中称 “ 项目是可以按照明确的起点和目标进行监督的任务，现实中多数项目目标的完成都有 明确的资源约束 ” 。另外西方一些一般经济管理辞书和著作（如管理百科全书及管 理手册等）和一些专业项目管理书籍如：美国的 咨询工程师的委托方式。业主可结合工程项目的特点和自己项目管理能力等因 素，委托咨询工程师充当自己的项目管麵问或代自己管理项目 (国内后者比较普遍 )。有 时，还可采用锟合
17、的方式，但这种形式容易出现命令重复或矛盾。但由于国内监理制度尚 不完善，企业体制改革有待于进一步深化，这种 形式仍旧存在 （ 3)项目的发包方式或承 包方式。项目的组织结构还与发包方式有关，采用不同的项目承包系统，其组织结构自 然就不同。下面我们就以项目实施过程中所采用的不同承包系统，来分析不同项目的组织 结构及管理模式的。 -15- 西安縿筑科技大举硒士论文 3.1 国际项目承包系统简介 图 3 1项目承包系统示意图 “ 项目承包 ” ，包括广泛的内容，如为项目 的施工招标选定承包商、为工程永久设备的承包 选定生产厂家、为项目的施工机械或建筑材料招 标选定供货商以及为项目的咨询服务招标选定咨
18、 询工程师机构或项目管理公司等。项目承包系统 的特点可总结为如图 3 1所示，任何系统的管 理可以归结为这三点 构思、施工和控制 构 思，包括与设计相关联的所有活动，一般由业主 指定的专业人员及总承包商和商业承包商承担（在国际上，后者要承担一些临时工程及施 工详图的设计），业主指定的专业人员设计内容与承包商设计内容的平衡问题是各系统间 的主要差别；施工，包括工程项目现场活动的规划和实施，这一点上的主要差异在于承包 商采用项目风险内部化战略还是釆用风险外部化战略，风险内部化是指承包商基本上靠自 己的施工力釐来施工，风险外部化则是承包商是通过转包或协作承包方式来转移工程风 险，这与各国所采用的标准
19、合同文本中规定的风险分配模式及各国支持建筑业的商业战略 或金融战略有关；控制，包括所有的由 项目参与方负责的确保业主利益的活动 ，一 般由对 业主和承包商来说处于第三方的专业人员承担。所有三个活动是每种项目承包系统都必须 实施的，关键在于项目结合体中各不同的项目参与方是如何来分担项目风险、承担项目责 任、提供项目管理服务的六大要素的，这必须要结合各国政府创立的项目管理内容及该国 项目承包系统历史发展的影响等因素。因此针对不同的具体项目，业主根据其规模、技术 要求的难易、组织管理的繁简采用相应的承包系统，从而选择了相应的工程项目管理模 式。业主选择了一种模式，也就确定了工程项目各参与方在项目实施
20、中的关系 和地位 每 种项目承包系统往往有它的适用范围，针对 一 定专业性质或一定规模的项目才能产生良 好的效果，目前，国际上流行的项目承包系统大体可分为四大类 ： 独立协作的承包方式包括传统项目管理模式 、二 阶段投标方式、系列合同方 式（类似于国内的平行承发包 ） 等，尤其是传统方式在国际上较为通用，世行 亚行贷款 项目和采用国际咨询工程师联合会 （ FIDIC)合同条件的项目一般都采用这种模式。 二 .齡承包方式具体包括设计一施工 （ D B)方式、一揽子承包、交钥匙方式 及开发一施工方式等，其中以设计一施工方式最为典型，这种方式对承包法人的要求比 较高，必须具备强大的经济实力和髙水平的
21、技术力量，能够胜任勘测、设计和施工任务， 并有雄厚的技术管理队伍和先进的管理水平以及相当的周转资金，但这种方式不利于业主 对项目的控制。 -16- 西安 at筑科技太举砸士论文 面安達筑科技大学碩士论文 三 . 管理塑承包方式包括施工管理方式、设计管理方式 和 CM方式等，以 CM方 式为代表（或称为分阶段发包、快速路径方式 ） 。 CM方式在国际上已有 30年的历史， 实际上是一种设计与施工相互搭接的边设计边施工的模式，对房屋建筑工程、公路工程及 其它设计与施工前后相互关联不复杂的工程项目较为适用。 四 . PF1方式和 ABS方式即 PFI (Private finance Initiat
22、ive) 私人主动融资 模式、 ABS (Asset Backed Securitization) 资产收益的证券化融资方式 这两种方 式主要銳作内发赌来的，项目的运作过程基本类似，但在项目融资阶賴采用的融 资方式却各有所长。一般对电厂、通讯、基础设施及公共服务设施等资本比较密集的工程 项目具有特殊的吸引力。 在根据具体项目选择不同的承包系统一般因参照以下六个标准：项目特性、市场属 性、承包商及建筑师 /工程师的需要、业主类别、业主设计组织和当地的项目管理环境， 图 3 1 (见上页 ） 列出了国际上项目承包系统的种类和选择环境，图中业主的需要分 为四类：成本、工期、质量和总体需求。 3.2工
23、程项目的主要参与方介绍 为了能够更精确的理解一个项目承包系统的管理模式，笔者认为有必要对系统中的一 些概念做一个充分的描财比较： 一、 业主 业主 （ Client)或称雇主 （ Employer)是指提供工程项目所必须的资金 （ PF1和 ABS方式方式除外 ）， 有权指派 ” 工程师 ” 的法人 业主机构可以由政府部门、社团法 人、地方政府、国营企业、私人组织、服务公司及个人担当，主要负责：提出项目设想， 作出投资决策，筹措项目所须的全部资金，选定和指派 “ 工程师 ” ，按合同规定条件支 付工程费用等。由于建筑经营生产的特点，使得作为投资方的业主具有驾驭建筑市场、管 理工程的主动权，无论
24、政府如何规范市场，都不能抹杀业主实施 “ 项目管理 ” 的权力， 尽管业主有时出 资聘请咨询工程师等中介机构代行业主的权力，但业主自身实质性的权力 仍贯穿于 “ 项目管理 ” 的全过程。业主自身的技术力量与管理水平髙低是工程项目选择 项管理模式的重要因素之因此，业主及其属性与一个项目成功与否息息相关，也是项 目目标得以顺利实现的关键因素 . 二、 建 *师 /工糧师 （ A/E) 建筑师 /工程师是对工程项目进行技术服务的合同法人，是得到工程项目设计与实施 资质认证的专业团体，建筑师 （ A)设计归人们所有的建筑项目，工程师 （ E)设计服务 于人们的工程项目，它实质上代表一个设计咨询公司或设
25、计咨询联合体。英国土木工程师 -18 - 西安 &筑科技大学硒士论文 协会 （ ICE)、国际咨询工程师联合会 （ FIDIC)及世界银行有关文件规定，在通常情况 下 A/E从事工程设计并在项目实驗段进行施工监督与管理 一般 A/E受业主的委托进 行工程的设计工作，编制设计文件及招标文件，并帮助业主选择承包商，负责工工阶 段的监督与管理，代表业主对工程进行合同管理。因此 A/E相对来说更透澈的了解项目 的全貌，有利于进行科学的管理。 A/E的工作机构组成可能来自不同的工程咨询公司，象 国内较大规模的、基本上可以独立进行项目的综合勘测、规划的规划设计研究院在国际上 比较少见。根据 FIDIC条款
26、： A/E处于比较特殊的合同地位，一方面，它与业主之间有合 同约束，以业主代表的身份工作，实质上它也是业主的雇员 ； 但另一方面，法律又陚予它 工作上的独立性和自行作业、作出决定的权利，但其不能偏袒合同中的任何一方 要 求 “ 处事公正 ” ， “ 独立地判断和决定问题 ” 。 A/E所提供的咨询服务的时间范围较长， 其服务质量直接关系到业主对项目的决策质量，是项目管理模式中比较突出的一个角色。 三、 承包商 承包商 （ Contractor)是承包某项工程的法人。一般指直接与业主签订契约关系，专 门从事工程项目施工的商业团体、个人公司或者它们的联合体 它是项目的实施方，一般 从事工程投标、签
27、订工程项目承包合同、施工准备、施工验收及用后服务等工作。它对工 程质量的形成起着独一无二的决定性作用。 四、 委托人糊拉承包商 为了理解项目承包系统的管理模式中各参与方的定位，我们必须认清独立承包商与 委托人之间区别。同样是为业主服务， 二者之间的经营哲学是本质区别的。一个委托人的 经营哲学是站在它人利益的角度来考虑项目，即从业主的利益出发，项目应该如何开展和 实施，怎样才能使业主的投资得到最大的回报。独立承包商則不同，它不仅允许而且期望 根据它们本身的利益来做决策，如果与业主之间发生争论，在咨询工程师协调无效前提 下，还可以诉诸法律 ，一 切都按合同条款的规定来判定双方的行为。一般情况 A/
28、E与业 主之间是一个委托合同，总承包商与业主及商业承包商与总承包商等之间是一个独立合 同。也就是说 A/E是一个委托人，它必须是一个扩展的业主 业主脑的延长 ，能根据 委托合同的规定替业主实施项目管理，而总承包商与商业承包商则是一个独立承包商。 五、 总承包商与建设商 总承包商与建设商都是负责项目实施的商业实体。总承包商把它负责项目的绝大部 分甚至是全部转包给其它的商业子承包商，不雇佣自己的施工力量实施工程。它是一个名 义上的项目实施方，只负责施工协调。而建设商所负责的绝大部分工程则靠自己雇佣的施 工力量来建设。介于两者之间的是承包商健设商，它既是一个承包商也是一个建设商， 既转包工程也由自己
29、实施一部分工程。 -19- 西安瘇筑科技大学砸士论文 六、供应商 供应商是指为工程提供设备、材料和建筑机械的公司和个人 一 般供应商不参与工 程项目的实施，但是有一些设备供应商由于设备安装要求比较高，往往既承担供货，也承 担安装和调试工作 供应商可以与业主直接签定合同，也可以直接与承包商或分包商签定 合同，视具体情况而定。 3.3国际工程项目管理模式的介绍及其分析 由于不同的项目在规模、工期要求、结构复杂程度等方面的多样性，而且项目实施 过程中容易受实施主体及各种外界因素的干扰一包括水文气象、地质条件变化、规 划、设计变更、所在国家或地方法律等变化因素 .这些因素都会对工程的工期、质量和成 本
30、造成影响。而工程项目本身也存在诸多不稳定的变化因素，因此工程项目的控制目标很 难如愿实现。任何项目管理模式都有一定的思想和方法，而采用当地通用的、最切合业主 实际需要和项目目标的管理方法才是最有生命力的。下面笔者将对国际上现存的几类项目 承包系统典型管理的模式做出分析。 3. 3. 1 GC項目系统的管理镇式 GC项目采用的是工程项目传统的 管理模式，一由业主委托咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估 立项后再由建筑师 /工程师进行设计。 在设计阶段进行施工招标文件准备，随 后由 A/E帮助业主选择承包商 业主 可指派业主代表与咨询方和承包商联 系，负责有关的项目管理工作。国际上 大部
31、分项目实施阶段的项目管理工作均 图 3-3 GC系 统 的 纽 银 结 构 授 权 建筑师 /工程师进行。但 A/E与承 包商之间并没有合同关系，只是承担业 主委托的管理和协调工作。其组织结构如图 3 3所示，形象的说明了业主、 A/E、 总承 包商 （ GC)及各承包层承包商之间的关系，但是总承包商与施工方或项目实施方的合同 类型在组织结构中可能会因项目的不同 而存在差异 这种模式因为长期、广泛的在世界各 地采用，管理方法较为成熟，各参与方对有关程序都比较熟悉业主在选择设计咨询和承包 -20- 西安艟從科技大学碥士论文 商的余地较大，而且可以采用各参与方均熟知的标准合同文本，有利于合同管理、
32、风险管 理和减少投资。但是这种项目系统的项目周期较长，业主的前期投入和管理费高，设计变 更时容易引起较多的索赔。 _、 W项目中的主璺項目参与方 GC项目的管理模式中除了业主、 A/E和总承包商 （ GC),还包括商业承包商（子承 包商）和供应商，其中 GC是最初的承包者，直接与业主签定合同，是图 3 3中的一层 承包商，商业承包商是专门负责项目中部分工程施工的商业实体。商业承包商是类似与子 承包商的受雇的建设商，子承包商与一层承包商或最初承包者签 定合同，是管理模式中的 二层承包商。类似的子一子承包商与第二层承包商签定合同，属于管理模式中的第三层 承包商。如果商业承包商受雇于子承包商便成了子
33、一子承包商，它们与业主之间并没有 直接合同。供应商是制造商、批发商或零售商，出售原材料、构件、加工材料、设备给各 层承包商，它在管理棋式中可以是二、三、四层承包商。 除了上述的项目参与方以外，任何一个项目都要靠其它的参与方如金融、保险、担 保等商业团体的支持 ，一 个工程项目成功与否与它们的版务是密不可分的 ， 离开它们工程 项目很难順利实施，更谈不上有一个高效的建筑业 其它的参与方的服务包括各种保险公 司及各类银行、金融团体提供的工程担保、项目保险等。 GC项目系统中的项目参与方结 构如图 3-所示。 GC項目系统的項目参与方结构 二、 GC项目中主要参与方之角的 ft任及风驗分配 每一个项
34、目毫不例外都需要相同的六个 务要素：项目管理、设计、承发包、建设 施工、合同管理和施工协调，提供项目服务要素的责任是在项目参与方之间分担的 。 GC -21 - 西安瘇技料技文士论文 项目系统的服务要素责任具体分配如下： a. 建筑师 /X程师 （ A/E)在 GC项目系统中担负项目管理、合同管理和设计责任。 b. 总承包商 （ GC)负责发包（给商业承包商或子承包商）、建设施工和施工协调。 c. 业主仍保留着在 A/E的帮助下通过招标选择总承包商的权利。 在风险分担过泡中，各项目参与方的合同起着至关重要的作用。 A/E与业主之间签定 的是委托合同，所以它不承担项目的风险；而承包商却不同，它与
35、业主之间的是独立合 同，这意味着它必须承担非业主因素引起的工程的不可预见的风险，虽然它可以提高工程 报价来补偿风险损失。这一点在国际上各国因不同的标准合同文本而做法不一，以同处于 欧盟的英国和法国为例：法国的 CMP条款中规定，项目的风险只在与业主直接签定合同 的参与方中存在，这是一种典型的水平风险分担模式；而 JCV标准文本下英国承包商则 不同，它们采用的是一种背靠背的合同模 式，承包商不能把项目风险通过转包来传递，以 种垂直的方式来分担项目风险，总承包商宁愿以业主与商业承包商之间的直接合同（协 作承包方式）贼项目风险，而总承包商只保留对工程全面协调管理的职责。 三、項目介入败 项目系统的另
36、一个重要方面是项目管理模式中各参与方介入项目的时间范围 项 目介入深度。 GC项目实細价段 （ 实施阶段主要包括设计阶段、建设阶段及项目保质期） 各参与方的项目介入深度如图 3 5所示。 图 3-5 6C系统主要参与方的项目介入深度 3. 3. 2 DB項目系统的管理模式 DB项目系统是采用设计管理模式的项目，这是一种看起来最简单的项目系 统，在项目原则确定之后，业主只选定一家承包商总体负责项目的设计和施工。这种方式 在投标和签定合同时一般以总价合同为基础。承包商对整个项目负责，首先选择一 家设计咨询公司或利用自己的设计组织进行工程设计，然后采用竞争性的招标方式选择承 包商，有时也利用本公司的
37、施工力量来完成部分工程。在这种项目管理模式中 D B承包 商和业主密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制及进度安排等工作，甚至负责土地 的购买和项目融资。使用 一 个承包商对整个项目负责，避免了 设计和施工的矛盾，可减低 项目成本和缩短工期，同时，在选定承包商时把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可 -22- 西安雄 jg料太举砸土论文 图 3-6 08系统的组银结构 以保证业主得到高质量的工程项目。其项目组织结构图如图 34所示，图中左上角的虚 线框是 DB承包商的一种替换形式。由一个总承包商 （ GC)另聘设计咨询公司组成一 种设计与施工隔离的D-B承包商 或者说是设计咨询与总承包商的联
38、合承包体，在国 际上有的业主采用这种替换形式，但从设计、施工的检査与平衡角度来看，这种安排是有 争议的，因为这时设计咨询 （ A/E)是 GC的委托人，它在提供咨询时，必然从 GC的最 高利益出发。这与业主的咨询工程师之间有不可调和的矛盾，对业主的利益也有损害，总 承包商 （ GC)的设计咨询与业主间又没有直接的委托合同。一旦工程失败，业主会陷入 到处寻找责任者的被动局面。 DB系统与 GC系统管理模式之间的差异是前者的业主与负责项目设计和合同文件 产生的设计咨询之间没有直接的合同，整个管理模式中业主只有一个单一的责任点，只有 一份合同而不是两份， IB承包商全面负责项目的设计和施工，对业主和
39、双方负责 这 种模式优点是：可以在项目初期选定项目结合体的成员，连续性好，项目责任单一，业主 可在项目早期就得到成本保证；可以缩短工期，减少管理费，减少资金的利息及价格上涨 的影响；更有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，从而可减少由于设计的销误和疏忽 引起的设计变更。但是采用这种项目系统业主无法参与设计单位的选择；使其对最终设计 细节控制力制氏，项目设计可能会 受承包商利益的影响。 (一 ） D項目的主要参与方 除了设计与施工是包括在与业主的一个合同内以外，这两种项目系统在施工阶段的功 能实际上是一致的，项目参与方也基本雷同，如图 3-7所示。 D-B系统管理模式中， 一份合同，而把设计咨询
40、的功能包含在 DB承包商的责任范围内了，其实任何项目系统 -23- 图 3-7 DBS统 的 項 目 参 与 围 离开设计咨询都无从谈起的。 D B承包商设计咨询的功能类似于 GC系统中业主的咨 询，同样负责项目的设计任务与施工阶段的项目管理。 (二） D B系统的項目介入败 D-B项目系统中主要参与方的项目介入深度如图 3 8所示。但这只是正常情况下 图 38 DB系统参与方的項目介入深度 的介入方式，因为在项目正式施工以前，业主选择一个 D-B承包商来试运作项目是很正 常的。当项目建设成本确立以后，业主可以在原来协议的经济条款下与 D-B承包商继续 合作 .也可以在修正后的合同条件下与之合
41、作。甚至，业主可以终止与原 D-B承包商的 合同 .而雇佣其它的商业承包商来完成项目的施工任务，或终止项目的实施。这样 D-B 项目的时间范围会随着业主在项目实施成本确立后的决策不同而发生变化，而国际上常常 把 DB承包商的服务分成设计和施工两部分来适应业主的这种可能变卦的选择，设计部 分采用固定酬金加管理费的付费合同 （ 可加或不加最高限额），当项目成本最终确立以 后，施工 部分一般采用 GMP (保证最大工程费用 ） 或成本加酬金合同。 3. 3. 3 CM項目雜的 ffS棋式 相对于传统按设计一标一施工的顒序开展项目，等设计图纸全部完成后才进行招 -24- 西安麄嫌科神 t举砸士论文 标
42、的连续建设模式 （ Sequential Construction Appraadi)，以分阶段发标 （ Phased Construction Mediod)与快速路径法 （ Fast Track Method)为特点的 CM模式是国际上， 尤其在美国较为流行的一种工程管理模式。 1968年 CharlesB.Thomsen等人受美国建筑基 金会的委托，在美国纽约洲立大学研究关于如何加快设计与施工 M以及改进项目控制的 方法时，通过对许多大建筑公司的调査，在综合各方面的经验和体会的基础上，提出了一 份题为 Fast Track)的研究报告：详细的研究了设计与施工的搭接问题、施工阶段的管 理和
43、系统工程的管理方法以后逐渐发展为当今的 CM模式，它也就成了 CM在理论上 的创始人。 CM模式可以有多种变化形式，其中基本的包括两种： 第一种形式为委托型 CM模式 （ CM/Agency)这种形式中 CM经理是业主的咨询 和委托人， CM单位不负责项目的分包，而由业主在施工阶段直接与承包商签定合同。 CM单位与业主之间签定的是委托合同，以固定酬 金加管理费为基础。 第二种形式为风险型或型 CM (CM/Non-Agency)这时， CM经理同时也担 任施工总承包商的角色，直接负责项目的分包，由 CM单位直接与商业承包商签定服务 合同。而业主则要求 CM担负保证最大工程费用 （ GMP)的责任，以确保业主的投资控 制在一定的范围之内。如最后结算超出保证的最大工程费用，则由 CM公司赔偿：如有 节余则节约的投资归业主所有或按规定比例分成。由于 CM公司履行合同期间额外承担 了保证项目实施成本的风险，其所要求的服务费也会较前者高。 图 39a风 imoi的组親结构 图 3_9b委丨理 01的纽娥结 CM项目的组织结构图如图 3 他与图 3 9b所示，委托型 CM模式与风险型 CM模 式相比主要的区别有以下几点： 1、委托型 CM模式中，业主直接与各分包商和供货商签定合同，它所签定的合同数 量要比风险型 CM模式明显多，因此合同管理及组织协调的工作量也较大。 -25-