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1、 一、一、一、一、ERPERP是什么是什么是什么是什么二、二、二、二、ERPERP理论的形成理论的形成理论的形成理论的形成 三、三、三、三、制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式四、四、四、四、ERPERP软件能干什么软件能干什么软件能干什么软件能干什么五、五、五、五、ERPERP软件不能干什么软件不能干什么软件不能干什么软件不能干什么六、国内外常见六、国内外常见六、国内外常见六、国内外常见ERPERP软件介绍软件介绍软件介绍软件介绍七、企业如何实施七、企业如何实施七、企业如何实施七、企业如何实施ERPERP八、八、八、八、ERPERP实施为何会失败实
2、施为何会失败实施为何会失败实施为何会失败九、使用九、使用九、使用九、使用ERPERP软件的几大误区软件的几大误区软件的几大误区软件的几大误区十、我的企业要不要上十、我的企业要不要上十、我的企业要不要上十、我的企业要不要上ERPERP主要内容主要内容ERP是什么？是什么？EEnterprise(企业企业)RResource(资源资源)PPlanning(计划计划)ERPEnterpriseResourcePlanning企业资源计划企业资源计划ERP理论的形成理论的形成ERP的形成大致经历了五个阶段：的形成大致经历了五个阶段：(1)基本基本MRP(2)闭环闭环MRP(3)MRP-II(4)ERP
3、(5)ERP-IIERP理论的形成是随着产品复杂性的增加、市场竞争的理论的形成是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧以信息全球化而产生的。发展历程如下：加剧以信息全球化而产生的。发展历程如下：20世纪世纪60年代年代：制造业计划管理方式：制造业计划管理方式：“发出订单、然后催办发出订单、然后催办”管理改进：设置安全库存量用于周转缓冲管理改进：设置安全库存量用于周转缓冲20世纪世纪70年代：年代：管理者认识到：真正的需求是订单的交货日期管理者认识到：真正的需求是订单的交货日期产生了对产生了对BOM的管理和利用的管理和利用形成了物料需求计划形成了物料需求计划-MRP(MaterialRequire
4、mentPlanning)，即，即基本基本MRP20世纪世纪80年代：年代：管理者认识提高：制造业要有一个集成的计划，管理者认识提高：制造业要有一个集成的计划，以解决生产中的各种问题，例如：产能限制以解决生产中的各种问题，例如：产能限制产生产生闭环闭环MRP1977年年9月：月：美国著名管理专家美国著名管理专家OliveW.Wight提出提出“制造资制造资源计划源计划”的概念的概念ManufacturingResourcePlanning，其简称，其简称也是也是MRP，但已是广义的，但已是广义的MRP为了和传统的为了和传统的MRP区别，其名称改为区别，其名称改为MRP-II。主要特征：以生产和
5、库存控制的集成方法来解决主要特征：以生产和库存控制的集成方法来解决问题，而不是以库存来弥补或以缓冲的方法去补问题，而不是以库存来弥补或以缓冲的方法去补偿偿20世纪世纪90年代：年代：信息技术不断向制造业管理渗透信息技术不断向制造业管理渗透为了实现产能、质量和交期的完美统一，合理库为了实现产能、质量和交期的完美统一，合理库存、生产控制问题需要处理大量的、复杂的企业存、生产控制问题需要处理大量的、复杂的企业资源信息资源信息要求信息处理的效率更高，传统的管理方法和理要求信息处理的效率更高，传统的管理方法和理论已经无法满足系统的需要论已经无法满足系统的需要对信息的处理已经扩大到整个企业资源的利用对信息
6、的处理已经扩大到整个企业资源的利用新一代的管理理论与计算机信息系统由此产生新一代的管理理论与计算机信息系统由此产生-企业资源计划企业资源计划(ERPEnterpriseResourcePlanning)ERP的概念由美国的概念由美国GarterGroupInc.咨询公司咨询公司1993年首次提出。年首次提出。2000年年10月月GartnerGroup亚太地区副总裁亚太地区副总裁B.Bond等提出等提出ERPII的概念的概念B.Bond提出：提出：ERPII应该关注协同商务和企业应该关注协同商务和企业应用集成（应用集成（EnterpriseApplicationIntegration，EAI）
7、。完整的）。完整的ERP应该包括应该包括CRM和和SCM在实施在实施ERP的时候不考虑到上游和下游的因素，的时候不考虑到上游和下游的因素，将很难形成一个完整的信息体系将很难形成一个完整的信息体系ERPII增加了外部的增加了外部的SCM，而一般意义上的，而一般意义上的ERP主要针对内部主要针对内部在在ERPII的概念里，供应商、客户以及用户自己的概念里，供应商、客户以及用户自己都用都用ERP进行协调管理和生产进行协调管理和生产实施实施ERP的企业应该意识到，单一的内部生产规的企业应该意识到，单一的内部生产规划应该和外部的供应链相连接划应该和外部的供应链相连接包含了包含了SCM的的ERP概念将成为
8、业界的共识概念将成为业界的共识ERP发展趋势是向发展趋势是向ERPII方向发展方向发展Gartner预言预言2005年之后年之后ERPII将取代将取代ERP成为成为下一代的企业资源计划战略与应用下一代的企业资源计划战略与应用MRP-MRPII-ERP功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM多行业、多地区、多业务 供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管
9、理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业ManufacturingResourc
10、ePlanningMRP物料信息物料信息集成集成MaterialRequirementsPlanningERP II 协同商务协同商务(70年代)(80年代)(90年代)(21世纪)是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定2-8基本基本MRP 20世纪世纪40年代初期：年代初期：西方经济学家通过研究得出结论：库存物料随时西方经济学家通过研究得出结论：库存物料随时间推移而被使用和消耗间推移而被使用和消耗提出订货点的方法和理论提出订货点的方法和理论将其运用到企业的库存计划管理中将其运用到企业的库存计划管理中 定定货货点点 法法 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期数量时间安全库存量均衡
11、消费 消费加快 消费减慢定货点定货点 不变定货点 升高定货点 降低 增加定货量定货量 不变T最大库存批量TTT20世纪世纪60年代中期：年代中期：美国美国IBM公司的管理专家约瑟夫公司的管理专家约瑟夫奥利佛博士首先奥利佛博士首先提出提出独立需求独立需求和和相关需求相关需求的概念，将物料分为独的概念，将物料分为独立需求物料和相关需求物料立需求物料和相关需求物料在此基础上，总结出一套新的管理理论物料需求在此基础上，总结出一套新的管理理论物料需求计划：计划：MaterialRequirementPlanning，即，即基基本本MRP传统的库存理论和管理方法不同点：在传统的基传统的库存理论和管理方法不
12、同点：在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的础上引入了时间分段和反映产品结构的BOM清清单概念单概念，即按时按量可以得到所需物料，即按时按量可以得到所需物料基本基本MRP的缺陷：的缺陷：只考虑了产品结构和库存信息只考虑了产品结构和库存信息对影响交货的其他因素如：制造工艺、生产设备、生产产对影响交货的其他因素如：制造工艺、生产设备、生产产能、运输能力、供货能力等没有考虑能、运输能力、供货能力等没有考虑生产计划的变更也没有考虑生产计划的变更也没有考虑按基本按基本MRP作出的计划往往不可行作出的计划往往不可行闭环闭环MRP理论：理论：随着市场的发展和基本随着市场的发展和基本MRP的应用与实践，
13、的应用与实践，20世纪世纪80年年代初代初在基本在基本MRP的基础上形成了闭环的基础上形成了闭环MRP理论理论闭环闭环MRP理论：应考虑理论：应考虑能力的约束能力的约束，在满足能力的需求，在满足能力的需求的前提下才能保证物料需求计划的执行和实现的前提下才能保证物料需求计划的执行和实现企业必须对投入与产出进行控制，即对企业的能力进行校企业必须对投入与产出进行控制，即对企业的能力进行校验和执行控制验和执行控制闭环闭环MRP 可行？修改N修改调整能力数据物料需求计划生产计划需求信息主生产计划(MPS)产能负荷分析能力需求计划可行？作业计划与控制投入与产出控制修改闭环闭环MRPMRP流程流程闭环闭环M
14、RP缺陷：缺陷：闭环闭环MRP管理对生产计划的控制已经比较完善管理对生产计划的控制已经比较完善其运行主要涉及的是物流的过程其运行主要涉及的是物流的过程(也有小部分信息流也有小部分信息流)实际生产的过程均伴随着实际生产的过程均伴随着企业资金的流通过程企业资金的流通过程，闭环，闭环MRP却无法反映出来却无法反映出来资金的运作会影响到生产的运作，导致生产计划无法按计资金的运作会影响到生产的运作，导致生产计划无法按计划完成划完成MRP-II的提出：的提出：1977年年9月，美国著名生产管理专家月，美国著名生产管理专家OliveWWight提出提出“制造资源计划制造资源计划”的概念，即：的概念，即：Ma
15、nufacturingResourcePlanning，其简称也是，其简称也是MRP但此但此MRP非彼非彼MRP，已经是广广泛意义上的，已经是广广泛意义上的MRP。为了。为了和传统的和传统的MRP区别，其名称改为区别，其名称改为MRP-II制造资源计划制造资源计划MRP-IIMRP-II释义：释义：MRP-II是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统效系统MRP-II是企业的是企业的物流、信息流和资金流物流、信息流和资金流统筹考虑并使之统筹考虑并使之
16、畅通的动态反馈系统畅通的动态反馈系统产品的整个制造过程都伴随着资金流通的过程产品的整个制造过程都伴随着资金流通的过程(从图中不从图中不难看出难看出)企业通过对生产成本和资金运作工程的掌控，调整经营计企业通过对生产成本和资金运作工程的掌控，调整经营计划和生产计划划和生产计划生产计划更为可行和可靠生产计划更为可行和可靠035-3可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业MRP-II逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务实现实现实现实现企业整体效益资金流与物流的信息集成可行？产品规划
17、资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRPMRP II 软件基本模块配置软件基本模块配置制造数据管理物料需求计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产计划销售管理采购流水生产应收帐总 帐应付帐高层经理信息系统EIS系统管理1 1.计划的一贯性与可行性计划的一贯性与可行性2.2.管理系统性管理系统性3.3.数据共享性数据共享性4.4.动态应变性动态应变性5.5.模拟预见性模拟预见性6.6.物流、资金流、信息流的统一物流、资金流、信息流的统一MRP II 管理模式
18、管理模式 特点特点管理模式的变革管理模式的变革要求行为规范相应的变革行为规范相应的变革 全厂上下、服从企业总体目标 各职能部门业务联成一体 协同合作、发扬团队精神 统一数据库、统一工作程序 人人自觉维护数据、及时、准确、完整 闭环系统、响应迅速 各岗位及时输入反馈信息 无限时间跨度、防范于未然 模拟功能辅助决策 生产活动直接产生财会数据 通过资金流监控物流、指导经营生产活动 全厂一个计划、层层落实MRP-II现状：现状：MRP-II理论从理论从20世纪世纪80年代开始在企业得到广泛的应用年代开始在企业得到广泛的应用为制造业带来巨大的经济效益为制造业带来巨大的经济效益在美国，在美国，80%以上的
19、大型企业安装了以上的大型企业安装了MRP-II系统，系统，50%以上的中型企业安装了以上的中型企业安装了MRP-II系统，系统，30%以上的小型企以上的小型企业安装了业安装了MRP-II系统系统在德国，在德国，95%以上的大中型企业应用了计算机系统以上的大中型企业应用了计算机系统在英国，在英国，80%的制造业实现了计算机管理的制造业实现了计算机管理在法国，在法国，76%的机械制造业已经应用了计算机管理的机械制造业已经应用了计算机管理中国的情况：中国的情况：1981年，沈阳鼓风机厂率先引进年，沈阳鼓风机厂率先引进IBM公司公司的的COPICS系统，揭开了系统，揭开了MRP-II在我国应用的序幕在
20、我国应用的序幕国内的大中型企业，也已经大量使用国外或国内知名软件国内的大中型企业，也已经大量使用国外或国内知名软件公司的产品公司的产品企业资源计划企业资源计划ERPMRP-II的局限性：的局限性：企业的竞争逐渐演变为整体实力的竞争企业的竞争逐渐演变为整体实力的竞争要求企业对其整个资源进行管理，而不仅仅是制造资源要求企业对其整个资源进行管理，而不仅仅是制造资源与竞争有关的物流、信息及资金要从制造部分扩展为：全与竞争有关的物流、信息及资金要从制造部分扩展为：全面质量管理、企业的所有资源面质量管理、企业的所有资源(分销资源、人力资源和服分销资源、人力资源和服务资源等务资源等)及市场信息和资源及市场信
21、息和资源要求能够处理工作流要求能够处理工作流上述这些，上述这些，MRP-II已经无法满足要求已经无法满足要求企业规模不断扩大，多集团、多工厂要求协同作战、统一企业规模不断扩大，多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，这也超出了部署，这也超出了MRP-II的范围的范围信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴共享。企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这更是信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这更是MRP-II所不能解决的所不能解决的ERP的出现：的出现：MRP-II逐
22、渐吸收和融合其它先进的管理思想，如：及时逐渐吸收和融合其它先进的管理思想，如：及时生产生产JIT、全面质量管理、全面质量管理TQC、优化生产技术、优化生产技术OPT、分销、分销资源计划资源计划DRP、制造执行系统、制造执行系统MES、敏捷制造系统、敏捷制造系统AMS等先进的管理理论等先进的管理理论不断完善自身理论，到不断完善自身理论，到20世纪世纪90年代，年代，MRP-II发展到了发展到了一个新阶段：一个新阶段：ERP-EnterpriseResourcePlanningERP的概念由美国的概念由美国GarterGroupInc.咨询公司咨询公司1993年首年首次提出次提出ERP的理论基础：
23、的理论基础：企业的所有信息资源包括企业的所有信息资源包括3大块：物流、资金流和信息流大块：物流、资金流和信息流ERP建立在信息技术基础上建立在信息技术基础上ERP利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有信息资源信息的所有信息资源信息ERP为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估提供为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估提供了全方位和系统化的管理平台了全方位和系统化的管理平台总帐管理经营预测客户订单分销管理运输管理质量管理设备管理采购管理固定资产管理人力资源管理生产管理库存管理销售管理成本管理预算管理工资管理应付管理应收管理ERPERP流程
24、图流程图ERP与与MRP-II的关系：的关系：ERP的理论基础是从的理论基础是从MRP-II发展而来，它继承了发展而来，它继承了MRP-II的基本思想如：制造、进销存和财务的基本思想如：制造、进销存和财务除此之外，还大大拓宽了管理模块如：多工厂管理、质量除此之外，还大大拓宽了管理模块如：多工厂管理、质量管理、设备管理、运输管理、分销资源管理、过程控制管理、设备管理、运输管理、分销资源管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信模块等接口、数据采集接口、电子通信模块等MRP-II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流同时存在资
25、金流和信息流ERP的主线也是物流，但的主线也是物流，但ERP已经将管理的重心转移到已经将管理的重心转移到财务上来，在整个企业的运作中贯穿了财务成本控制的财务上来，在整个企业的运作中贯穿了财务成本控制的概念概念ERP极大的扩展了业务管理的范围和深度，包括：质量、极大的扩展了业务管理的范围和深度，包括：质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等，几设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等，几乎涉及企业所有的供需过程乎涉及企业所有的供需过程ERP的发展趋势：的发展趋势：管理的范围更大，管理范围扩展到：管理的范围更大，管理范围扩展到：1)供应链管理供应链管理SCM-SupplyChainM
26、anagement2)电子商务：电子商务：B2B、B2C3)客户关系管理客户关系管理CRM-CustomRelationshipManagement4)办公自动化办公自动化OA-OfficeAutomation5)协同商务协同商务Collaborativecommerce6)其它活动其它活动CAD/CAPP/CAM/PDM/POS更好地支持企业的业务流程重组：更好地支持企业的业务流程重组：1)企业内部和外部的环境变化是相当快的企业内部和外部的环境变化是相当快的2)企业需要不断调整组织结构和业务流程企业需要不断调整组织结构和业务流程3)ERP的发展趋势是更好的支持这种变化，以最小的代的发展趋势是
27、更好的支持这种变化，以最小的代 价完成改变和重组价完成改变和重组运用更为先进的计算机技术运用更为先进的计算机技术1)信息是企业管理和决策的依据信息是企业管理和决策的依据2)科学的决策越来越依靠计算机所能提供数据全面性、科学的决策越来越依靠计算机所能提供数据全面性、准确性、实时性以及对数据仓库提取的有效性准确性、实时性以及对数据仓库提取的有效性3)日新月异发展的计算机软件和硬件技术为这种需要提日新月异发展的计算机软件和硬件技术为这种需要提供了有力的保证。供了有力的保证。制造业的先进管理模式制造业的先进管理模式 精益生产精益生产(Lean Production)1989虚拟工厂，合作伙伴 敏捷制造
28、（敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链价值链（M.Porter 教授）教授）1985 竞争优势 准时制生产准时制生产（JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度精益生产方式要点精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划国际汽车计划”研究报告）研究报告）丰田生产方式和丰田生产方式和 JIT的延续的延续 发挥人的创造力发挥人的创造力 关注增值流程的改进关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流加强同
29、合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求满足消费者个性化需求 基本原理基本原理 将自主分散的企业集成为协同运作的整体将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应对市场机遇做出快速响应 依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据服务的业绩评价标准和报酬依据敏捷制造要点敏捷制造要点（Agil
30、eManufacturing）背景背景1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的同提出的振兴与发展美国制造业的战略振兴与发展美国制造业的战略。1991年在年在21世纪制造企业战略世纪制造企业战略的研究报告中公布。的研究报告中公布。约束理论的要点约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC)企业是一个系统，系统要有个目标企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值可以售出并获利的产品的货币
31、值)，受企业，受企业 瓶颈资源的制约瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失小时等于整个企业系统在收益上损失1 小时，而且是无法弥补的小时，而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力 找出系统的制约因素。分清重要性顺序找出系统的制约因素。分清重要性顺序 千方百计挖掘制约因素的潜力千方百计挖掘制约因素的潜力 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点行军鼓点”安安 排计划排计划 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施运用各种分析方
32、法，找出缓解系统制约因素的措施 若第若第4步改变了原有的制约因素，则回到第步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行步反复运行处理制约因素五个步骤处理制约因素五个步骤M.E.Porter教授的价值链教授的价值链 成本优势成本优势 特色优势特色优势 定位优势定位优势摘自：Competitive Advantage,TheFreePress,1985企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采购管理入厂物流人力资源管理技术发展与调研开发加工制造出厂物流市场营销服务毛利润支持作业主要作业增增值值链链增值作业与无效作业增值作业与无效作业增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加
33、成本 不 增加价值（成本失控）价值的定义价值的定义价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值带来效益的价值 客户满意度满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化个性化、市场定位）客户价值与企业价值客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润 客户价值客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值企业价值 客户愿意支付的金额客户愿意支付的金额 整体总成本整体总成本 双赢双赢/多赢多赢 站在客
34、户的立场，用客户的眼光看待经营生产站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场最大限度满足客户需求，开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组按照增值的要求进行企业业务流程重组制造业观念的转变制造业观念的转变JIT的哲理与方法的哲理与方法 主要主要哲理哲理适用于任何企业适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费进取不懈、永无止境全面质量管理（TQM）员工授权参与管理 控制物流 主要主要方法方法适
35、用于一定条件适用于一定条件 拉动作业看板 均衡生产日产计划 库存记录反/倒冲 JIT的发展阶段的发展阶段 丰田生产方式 准时制生产JIT 精益生产方式（LeanProduction）CHEN.001JIT 的应用范围的应用范围单件 小批生产 重复生产 大量生产 多种产品 系列产品 标准产品 单 机离散机群成组单元 流 水 线MRP MRP原理 方法JIT哲理 方法原理 方法 J IT哲理CPM网络计划 J IT 哲理JIT的管理的管理措施措施 供应商：供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件合作伙伴，交货条件与运输条件 员工：员工：多面手，参与管理多面手，参与管理 工作单元：工作单元：U型布置，成
36、组技术型布置，成组技术 工艺工艺：适应品种和数量搭配变化适应品种和数量搭配变化 工装：工装：快速更换，灵活适应品种变化快速更换，灵活适应品种变化 质量：质量：全面质量管理（全面质量管理（TQM），废品率），废品率10-6级级 设备维护：设备维护：预防性维护，保持完好率预防性维护，保持完好率 物流：物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存：库存：反冲（减少事务处理）反冲（减少事务处理）协作关系：协作关系：按单层物料清单按单层物料清单业务流程重组业务流程重组 （BusinessProcessRe-engineering,BPR）从根本根本上重新考虑并彻底彻底从新设计业务
37、流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。美国哈佛大学教授 M.Hammer（1991）BPR是一种改进哲理改进哲理它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化增值内容最大化，从而获得绩效改善地不断渐进不断渐进这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织JoePeppard&PhilipRowlandThe Essence of Business Re-engineering,1995为什么要业务流程重组为什么要业务流程重组（BPR）有了有了ERP系统，好比有辆好车系统，好比有辆好车有了经过培训的员工，好比有了好司机有了经过培训的员工
38、，好比有了好司机 但是如果不改变不合理的业务流程但是如果不改变不合理的业务流程就好比没有良好的道路就好比没有良好的道路再好的车、再好的司机，也跑不起来再好的车、再好的司机，也跑不起来最后，还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则业务流程重组的条件业务流程重组的条件 响应速度 客户满意度“有什么必要有什么必要一定要干我们现在在干的事”？“为什么为什么一定要用现在这种工作方式来干”？“为什么为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？思想解放思想解放和改革决心改革决心：关键前提 信息技术的支持 有障碍有障碍：条件：条件：思维方式：思维方式：观念、技术观念、技术追求卓越，永无止境追求卓越，永无止境竞争压力竞争
39、压力不要把习以为常习以为常的事当成是理所应当理所应当的事计划层次与业务流程重组计划层次与业务流程重组销售处计划处生产处厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理传统手工管理ERP 系统管理系统管理销售处销售/运作计划（SOP）生产计划处MPS/MRP业务流程重组注意事项业务流程重组注意事项 要注意信息资源的开拓和采集 围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组 按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构 要推行平行作业，加速信息处理时间 授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容 有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动 成立指导性的联合权威组织并行工程并行工程 (Concurren
40、tEngineering,CE)CE的提出：的提出：2020世纪世纪8080年代由美国国防研究机构概括和提出年代由美国国防研究机构概括和提出一种先进的全局管理和集成模式一种先进的全局管理和集成模式将复杂的设计、制造、和管理过程的各种作业，按最将复杂的设计、制造、和管理过程的各种作业，按最 终目标，在时间和空间上的交叉进行终目标，在时间和空间上的交叉进行缩短传统串行作业方式的所需的时间、反复次数缩短传统串行作业方式的所需的时间、反复次数提高效率，加快进程提高效率，加快进程提高作业质量提高作业质量降低成本降低成本 内涵：内涵：实现产品的高质量、低成本、快速面向市场实现产品的高质量、低成本、快速面向
41、市场是一种系统化的工作模式：强调产品整个生命周期是一种系统化的工作模式：强调产品整个生命周期 内各环节的集成、并发与优化内各环节的集成、并发与优化缜密考虑：上游工作时就考虑下游工作的可实现性缜密考虑：上游工作时就考虑下游工作的可实现性CE以产品为中心，组成由有关部门代表参加的多学科以产品为中心，组成由有关部门代表参加的多学科多部门小组进行团队工作，甚至包括用户在内多部门小组进行团队工作，甚至包括用户在内重视采用新的信息技术的应用，如：重视采用新的信息技术的应用，如：CAD/CAE/CAPP/CAM，有条件时在同一个平台协同工作，有条件时在同一个平台协同工作要求企业的成员具有一定的素质，尤其是团
42、队协同工要求企业的成员具有一定的素质，尤其是团队协同工作的素质，并掌握协同工作的新技术作的素质，并掌握协同工作的新技术t1t2t3t4t5概念设计概念设计逻辑设计逻辑设计实施运行实施运行物理设计物理设计串行作业串行作业t并行作业并行作业概念设计概念设计逻辑设计逻辑设计实施运行实施运行物理设计物理设计tt1t2t3t4t5T串串行行工工程程/并并行行工工程程示示意意图图 技术特点：技术特点：CE是系统工程的理论和方法在复杂制造过程中的应用是系统工程的理论和方法在复杂制造过程中的应用CE的研究对象是相互关联、因果不确定性的复杂过程的研究对象是相互关联、因果不确定性的复杂过程CE在制造过程中的目标是
43、牺牲空间赢得时间，串行工在制造过程中的目标是牺牲空间赢得时间，串行工程则相反。两者的结合可以使复杂的制造过程快速一程则相反。两者的结合可以使复杂的制造过程快速一次成功次成功CE成功的关键是协调小组工作的科学性和有效性成功的关键是协调小组工作的科学性和有效性计算机集成制造系统计算机集成制造系统 (ComputerIntegratedManufacturingSystem)1973年由美国哈林顿博士首先提出年由美国哈林顿博士首先提出20世纪世纪80年代得到成熟与发展年代得到成熟与发展CIMS技术：技术：通过计算机和自动化技术把企业的经营销售、开发通过计算机和自动化技术把企业的经营销售、开发设计、生
44、产管理和过程控制等全过程组合在一起，形设计、生产管理和过程控制等全过程组合在一起，形成计算机集成制造系统成计算机集成制造系统CIMS出现的原因：出现的原因：过程自动化与经营管理计算机脱节，成了信息孤岛过程自动化与经营管理计算机脱节，成了信息孤岛企业的各个环节密不可分，需要同时考虑企业的各个环节密不可分，需要同时考虑整个生产过程实际上是对信息的采集、传递和加工处整个生产过程实际上是对信息的采集、传递和加工处理过程，理过程，CIM要求把过程控制数据和其他业务信息集要求把过程控制数据和其他业务信息集成在一个体系中，构成一个一体化的计算机控制、管成在一个体系中，构成一个一体化的计算机控制、管理、决策系
45、统理、决策系统CIMS的特点：的特点：是自动化生产技术，它与是自动化生产技术，它与ERP紧密结合是未来紧密结合是未来CIMS的必然方向的必然方向CIMS的现状：的现状：CIMS已经有近已经有近30年的历史年的历史CIMS仍是现在国内外学术和企业研究和应用的热点仍是现在国内外学术和企业研究和应用的热点1987年国家正式将年国家正式将CIMS列入列入863计划，由清华大学组计划，由清华大学组建建“国家国家CIMS实验室实验室”CIMS技术研究取得丰硕的成果，已经在企业界得到技术研究取得丰硕的成果，已经在企业界得到广泛的应用并取得显著的经济效益广泛的应用并取得显著的经济效益CIMS的未来：的未来：计
46、算机集成制造已经发展为以信息集成和系统优化为计算机集成制造已经发展为以信息集成和系统优化为特征的现代集成制造系统特征的现代集成制造系统-ContemporaryIntegratedManufacturingSystem，两者的英文缩写均为，两者的英文缩写均为CIMSCIMS的发展已经从一个企业的信息集成发展为多个的发展已经从一个企业的信息集成发展为多个企业间的信息集成，它是企业间的信息集成，它是CIMS发展的新台阶和新阶发展的新台阶和新阶段段“现代现代”的含义包括：系统论、信息化、集成化、网的含义包括：系统论、信息化、集成化、网络络化、虚拟化和智能化，这为化、虚拟化和智能化，这为CIMS未来的
47、发展提供了未来的发展提供了广阔的空间广阔的空间这已大大超过了国外早期对这已大大超过了国外早期对CIMS的认识，其内涵也的认识，其内涵也大大丰富大大丰富传传统统手手工工管管理理难难以以解解决决的的问问题题 任务吃不了，任务吃不了，能力吃不饱能力吃不饱 生产不均衡，生产不均衡，物流不畅通物流不畅通 加班熬红眼，加班熬红眼，质量难稳定质量难稳定 物料不配套，物料不配套，交期难达成交期难达成 生产周期长，生产周期长，生产效率低生产效率低 库存数量大，库存数量大，资金缺又紧资金缺又紧 成本失控制，成本失控制，盈亏道不明盈亏道不明 信息不共享，信息不共享，数据不统一数据不统一 管理不规范，管理不规范，责任
48、难分清责任难分清 市场摸不准，市场摸不准，决策拍脑门决策拍脑门 环境变化快，环境变化快，应付疲又急应付疲又急ERP软件能干什么？软件能干什么？企业使用企业使用ERP的效果的效果降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存动态掌握分销处的销售情况和库存，合理调配产品，加动态掌握分销处的销售情况和库存，合理调配产品，加快了市场的反应速度快了市场的反应速度准确成本核算，迅速报价，赢得市场准确成本核算，迅速报价，赢得市场准确的分销数据，可以加强对经销商的管控力度准确的分销数据，可以加强对经销商的管控力度现代市场是一个快鱼吃漫鱼的市场，现代市场是一个快鱼吃漫鱼的市
49、场，ERPERP系统可以提供准系统可以提供准确的销售信息，提高企业对市场的反应速度确的销售信息，提高企业对市场的反应速度按期交货，按期交货，提高提高顾客顾客的的满意度满意度减少生产的盲目性和库存积压，节约库存资金减少生产的盲目性和库存积压，节约库存资金提高劳动生成率。合理利用资源，缩短生产周期，减少提高劳动生成率。合理利用资源，缩短生产周期，减少加班工时，减少短缺件，提高生产率加班工时，减少短缺件，提高生产率简化无效率简化无效率、复杂复杂的的企业企业流程流程，提高工作效率，减少无，提高工作效率，减少无效工作人员，效工作人员，降低降低企业营运成本企业营运成本加强了财务管理，减小财务收支差错和延误
50、，减少经济加强了财务管理，减小财务收支差错和延误，减少经济损失，提升了财务管理的效率损失，提升了财务管理的效率将企业内将企业内部的流程予以部的流程予以标准化，提升企业管理水平标准化，提升企业管理水平管理规范化，减少人为错误，对产品质量起到了一定的管理规范化，减少人为错误，对产品质量起到了一定的保证作用保证作用决策科学化：高度的信息集成，各项数据更加准确，为决策科学化：高度的信息集成，各项数据更加准确，为领导决策提供了更加准确的依据领导决策提供了更加准确的依据满足企业满足企业新的新的发展战略的发展战略的需求需求，实现管理模式的转变，实现管理模式的转变，向管理要效益向管理要效益扩展扩展全球全球运筹