精益生产企业的评估标准及评估方法(精益企业评估).docx

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1、精益生产企业的评估标准及评估方法（精益企业评估）1.工作场地的安全性、秩序和清洁度项目评估因素评估意见评估等级1610安全性不安全；存在许多 危（wei）险；没有 严格按政策办事；违反了 当地规定的条例中等程度安全；几乎 没有危（wei）险； 一定程度上执行了有关政 策；基本符合当地规非常安全；无危 险；严格遵守有关 政策；彻底符合当 地规定的条例照明/亮度照明很差；昏暗； 看上去像洞穴；工 厂和办公室已有 10年没有粉刷油漆了定的条例中等程度照明；有些 办公室、工厂、天花 板，墙壁、地面和机 器才粉刷油漆不久光亮照明，橡大白 天一样；天花板、 墙壁、地面和机器 上刚粉刷油漆清洁度非常脏；地面

2、不干 净；机械、办公桌 椅上都有灰尘/油 污；档案柜已散架总体而言，是清洁 的，但并非一尘不 染。地面、机器、办 公室都有些脏；设备 跑冒滴漏；下班前做 了些清洁工作办公室/工厂一尘 不染。机器上无灰 尘/油污；无碎片 或者脏物；地板可士 桌面吃饭；下班 前,做了清洁工作秩序非常混乱；在走道 和工作区有许多垃 圾；桌子、档案和 柜子安放无序总体而言不算混乱； 包括办公室在内，走 道和工作区有少量 垃圾；采用了 一些 标识志系统在车间地面、办公 室和工作区仅有 重要物件；地面有 清晰标记用于物 归其位（例如:正 方形“看板）总体状态像猪圈可以，但不算太好看起来像医院2.及时生产计划法生产项目诬壮

3、阳表评估意见评估等级1610连续生产流 程法不连续生产；机器 成堆；大批量有些工序为连续生 产流程高度连续生产流 程，为保持批量加 工，采用小批量规拉动计划无拉动计划；MRPI 使用量很大，采用预测法制定通过看板系统，车间 基层使用了某些拉 动计划系统，与顾户 戈者供应商尢联系；主 要靠预测制定从顾户定单至供 应商，全面使用看 板；MRPI仅用于 计划和交货期较 长的产品。仅根据 顾客需求制定生产线产品 转换；机器 设置长达数小时有些生产线产品转 换时间短（数分钟）； 有些则时间长在一个节拍时间 里，对装配线进行 产品转换；批量转 换时间短于10分 钟总的生产维 护无“出毛病时，才 解决”有些

4、贯彻TPM （全面 生产维护）全面贯彻TPM总体状态批量生产者介于两者之间真正的精益生产 者3.六西格玛质量管理法融合在产品和工序中项目评估因素评估意见评估大家1610六西格玛指 标是设计工 序的一部份无部份使用设计和 RV1EA工序；有时将6 个西格玛指示用作 设计指标全面使用设计 FMEA工序；六西 格玛指标明确地 作设计指标为检测次品 和住手生产 的设备设计无有些机器具有自动 停机功能当检测到次品时， 所以有机器都能 自动停机操作工有权 因质量不合 格而住手生 产无操作工权，但并非有 的操作工操作工有权有责 任住手生产线；完 全是个人质量负 责制有防错设计 可防止次品无部份应用于重要工

5、序应用于所有重要 工序FIFO库存控 制无部份严重遵守；便于使 用（例如，流动支 架）封闭环路质 量问题的解 决无记录一些质量问题， 并优先派团队去解 决所有质量问题都 有记录，并优先指 派团队去解决解决问题的 根本原因很少。不是优先去 解决质量问题并非所有的。按最 简单而不是按必需 的纠正方案去解决 问题严格采用5个为 什么原则；在解决 问题的方法上对 关键人员进行了 培训SPC的使用无关键工序约有50%采 用6个西格玛质量管 理控制所以关键工序都 采用六西格玛质 量管理法控制标准化工序无工作标准指令； 彻底是在职培训对标准化工作和直 观工作指令大约贯 彻了 50%工作方法全面贯 彻标准化并

6、通过 直观法可清晰地 加以识别（即采用三维图纸）进入厂内的 产品和材料 的质量无自检合作供应商有些供应商是自检 合格的，并始终可以 达到可靠的质量所有主要供应商 都自检合格的，并可向来提供获得 允许的质量产品总体状态质量有疑问质量普通西格玛质量管理 法生产者4.发挥主观能动性的团队项目评估因素评估意见评估等级1610专制管理和 参预性管理 之间的关系专制的；“X理 论”的管理模式专制和参预结合的 管理模式参预性管理模式， 其中有强有力雇 员的加入和强有 力的高层经理的 领导等级制度的 层次层次不少的等级制 度（即在GM和车间 之间有4个或者更 多的管理层次）介于两者之间平整的组织机械， 其结构

7、符合由SPC 规定的精益企业 设置的结构（惟独 两个层次；无管理 性结构）自我指导的 工作团队无有些贯彻自我指导 的团队操作工有权并且 有责任住手生产 线；彻底是个人质 里贝任制团队发挥主 观能动性无有一些，但大都有名 无实团队有局度的主 观动性，可以作出 关键决策总体状态传统的，专制的向团队环境转化全面执行发挥主 观能动性的团队，真正的精益企业5.直观管理法项目评估因素评估意见评估等级1610直观工作业 绩图无；通过计算机报 告管理；仅少量选 择的几个具有关键 的业绩数据有些使用了直观显 示技术；某些层次有 关键的业绩数据清晰直观地显示 公司的业绩（中央 处）和团队的业绩 （在工作大眼单元办

8、公室）库存控制“随意存取”仓库 内的库存，惟独计 算机知道库存如 何；无直观控制大致执行了直观库 存管理库存于固定位置， 并具有清晰的最 少/最多直观控制 的指示车间的WIP 库存控制仅有至少的直观控 制，库存以随意次 序堆放在工作站车间WIP直观控制， 约贯彻了 50%利用FIFO控制, 有清晰的固定位 置的识别标记；看 板方块用于车间WIP直观图表的 使用无车间50%的场地工作 员工使用了直观图 表管理日常活动操作工和办公室 工作员工使用工 厂和办公室的直 观图表，管理日常 活动和业绩直观指示标 志的更新很少更新有一些每周或者每月 更新，由管理人员贯 彻操作工和办公室 工作人员不断更 新图

9、表和直观信 息的显示总体状态传统公司的信息管 理介于两者自己全面直观公司6.持之以恒追求尽善尽美项目评估因素评估意见评估等级1610改变贯彻执 行的过程无有过程，但每项申请 都必须“排队”；偶 然也会对申请作出 反应（仅当我们有时 间时）所有公司的组织 机构都有能力对 改革和申请支持 迅速作出反应；在 48小时内作出反 应改变贯彻执 行仅由工程部设计和 管理人员批准之后大致贯彻执行直观 库存管理操作工和办公室 人员都有权、有责 任贯彻执行改革操作工和办 公室人员的 会议偶尔进行（一个月 一次或者两次）有一些人如开信息 会议，但不系统，不 广泛每天举行10分钟 会议，并且每周举 行一次半个小时

10、的会议持之以恒改 进的团队无有一些，但有名无 实；发挥主观能动性 去实现变革的很有 限有大量团队遵照 和执行已确定的 规则，短期内就已 取得明显可见的 改进成果浪费文化 （浪费）无浮现某些行动，但没 有明显的管理文化，也没有泯灭浪费全面致力于去消 灭浪费总体状态光谈论，但不执行介于两者之间全面实行；真正的 精益企业环境7.整个公司的组织机构和管理模式项目评估因素评估意见评估等级1610公司机构划分成各部门某些部门合并，但仍 按职能划分彻底合并成一个 公司，没有设置部 门；组织成精益企 业的有两个管理 层次，各部门彻底 合并报酬的依据由上级管理部门确 定介于两者之间以技能计酬办公室布局由上级管理

11、部门确 定介于两者之间所有办公室都有 透明玻璃；仅有很 少的办公室在用 玻璃限开的女议 室内议事；大家可 以自由进入领导模式全面等级制度和专 制的形式；致力于 “寻觅出犯罪人的 手段”；人们对于 比其层次高的领导 有惧怕心理处于过渡阶段领导者变成为了富 有活力的人，指导 员和培训者；寻觅 解决问题的方法；注意解决问题的 培训沟通与交流高度官僚主义；沟 通与交流仅限于少 数人之间；拥有信 息是权力的标志某些信息可让各种 层次的人通知；有少 数的行动信息根据 时间先后向不同人 提供对公司的问题进 行毫无保留的沟 通和交流，让信息自由地在每一个人 之间传递总体状态传统的公司介于两者之间精益企业的公司

12、8.公司的服务和维修项目评估因素评估意见评估等级1610采败放将供应商视做敌人介于两者之间全面介入公司的 指标和战略，与之 结合采购方针和 措施全面使用MPPI书 面传知声直观指 7n标志有50%的供应商贯彻 看板；书面控制和跟 踪看板传动；用至少 量的书面控制作 直观指标标志采购的操作 措施独立组织结构，与 创造和其他职能部 门不断发生矛盾介于两者之间部份的业务组织， 结合在其职能范 围内人力资源在职能上，为全面 传统型介于两者之间全面了解公司的 脉搏跳动；按照需 要，提出培训和沟 通的建议，把服务 维修文化带入精 益转化的企业环 境中人力资源的 培训无或者有限有些人培训，但在范 围和时间上

13、很有限在企业精干途径、 发挥主观能动性 和训练方面作全面的培训；对每一4 雇员每年至少培 训80个小时，并 作为业绩的度量人力资源的 个人评估彻底由上层管理有 限反馈完成介于两者之间对所有层次，3600 全方位地全面评 定，对个人和专长 以及对职业的满 意程度予以不断的支持产品工程没有听见顾客的声 音；新产品设计花 费一年多时间；与 生产方面尚无联系仅有少数用户参预； 新产品设计花费了 6 个多月；考虑了一些 因素和质量的需要与顾户、质量、制 造、销售、采购各 部门一起进行设 计；新产品的设计 在6个月或者不到 个月；设计中考虑 了可创造性0创造工艺工 程设计大批量规格的 机械；安装时间长；

14、大多数时间花费在 办公室里；缺少工 艺和产品方面的知 识介于两者之间按照流程，但不按 照生产能力设计 机械；全部人员都 到工厂，具有丰富 的工艺和产品方 面的知识向顾客服务 和维修的规 划按传统将职能分 工；用MRPI传动职能分离；在拿到订 单与车间之间没有 直接的流程；由计划 员做看板控制全部结合到一个 组织机构内；从拿 到定单到定单出 现在车间仅隔一 小时；在单元层次 制订出计划彳财务和行政 管理全部按传统的标准 三成本核算；每一个月结账都要花费好几天，不与其他职 能部门相联系介于两者之间每月结账只花一 天；以公制提供资 料，支持车间；作 为支持精益企业 环境度量的业务总体状态传统的公司介于两者之间精益企业的公司企业总体评价:评价人:日期：评价组长:备注: