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1、施工企业扁平化管控管理管控随着科学技术的不断发展和信息化管控管理管控的进一步普及， 许多企业逐步改变了以往的管控管理管控体制，由多年来形成的分级 式的层次管控管理管控向新型的扁平式幅度管控管理管控模式过渡。 以相关本次项目管控管理管控为主的施工企业，扁平化管控管理管控 模式更加适应市场竞争和发展的需要，适应市场化运作和经营的需要, 更能体现管控管理管控的科学性与实效性。一、施工企业推行扁平化管控管理管控的必要性施工企业的管控管理管控体制问题主要是组织结构问题。现有施 工企业的组织形式大多采用传统的“金字塔”模式，由公司总部、职 能机构部门机构、子（分）公司、子（分）公司职能机构部门机构、 相关
2、本次项目部等若干层级构成，这样的组织结构管控管理管控层级 多，内部管控管理管控与沟通成本大，缺乏对外界变更修改的快速反 应能力，于是，扁平化管控管理管控开始被越来越的企业所采用。企业扁平化管控管理管控是一种通过减少管控管理管控层次、压 缩职能机构部门机构和机构、裁减相关有关人员，使企业的决策层和 操作层之间的中间管控管理管控层级尽可能减少，以便使企业快速地 将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立 起来的富有弹性的新型管控管理管控模式，具有以下特点：（1）围绕工作审批相关流程而不是机构部门机构职能来建立机 构，打破传统的机构部门机构边界；（2）改变金字塔形的等级机构，取消中
3、间层级，实现纵向层级的扁平化；（3）将管控管理管控工作委托到更低的操作层次，底层的管控管加大信息化管控管理管控力度，从而使企业管控管理管控水平有了飞 跃式的提高，通过三年的运作，营业性收入由2002年的4亿元，增加 到2005年的9亿元，经济效益也同步得到了增长。韦尔奇说“组织扁平化不是为了节约开支，更重要的是改善了管 控管理管控的功能。扁平化管控管理管控不仅是为了节约费用，更加 速了沟通，将原来就属于企业的控制与责任还给了企业”。实 现组织架构的扁平化，是包括施工企业在内的所有企业适应经济全球 化及速度化高竞争相关要求的必然选择。理管控决策权限增大;(4)为使扁平化的组织结构设计发挥积极作用
4、，审批相关流程必 须以顾客需要或客户导向为基础。1、施工企业扁平化管控管理管控的趋势和必要性(1)企业规模的扩大，多层管控管理管控已经难以有效运作。当 前形势下，施工行业整体相关要求向规模化、集约化发展，这使得企 业规模越来越大，以中建股份为例，就有20多个事业部与子公司，子 公司下还有若干层级的子(分)公司，经营区域跨越海内外，每年提 供近70万个工作岗位。如此巨大的企业要正常运行，就相关要求各层 级的公司必须具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资 源、资金甚至社会关系资源的能力。在传统的组织结构模式下，当企 业规模扩大时，多采取增加管控管理管控层次的办法，这就必然导致 企业管控管
5、理管控层级越来越多，管控管理管控链条越来越长，对于 企业整体资源进行整合管控管理管控的难度也越来越大，原有的组织 结构模式显然很难满足需求。排除了通过纵向增加层次来扩大规模的做法，横向增加管控管理 管控幅度就成为企业规模扩张的必然选择。当管控管理管控层次减少 而管控管理管控幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁 平状的组织形式。(2)外部环境快速变更修改，投资方的多样化和市场竞争的激烈, 使得组织变革成为必然。“现代社会，唯一不变的就是变更修改”，无 论是从客户方相关要求还是从竞争者角度来说，行业内的竞争已经趋 向白热化，而管控管理管控层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种 对变更修改的
6、快速感应能力和适应性。如IBM最高决策者的指令，在 传统管控管理管控体制下要通过18个管控管理管控层才能传递到最 基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真；而在郭士纳将IBM 原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为 机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性极大增强， 这才有了 IBM的“大象也可以跳舞”。为满足多样化的需求，提高效益，提升竞争能力，就相关要求企 业缩短信息传输管道，加快决策速度，降低内部管控管理管控成本， 整合企业资源以求得持续发展。因此，扁平化成为解决层级结构在现 代环境下面临市场迅速变更修改的有效手段。同时，信息业的发展尤 其是施工行业内
7、部信息化管控管理管控的普及，也为这种组织变革提 供了可能性。(3)组织结构的精简和企业效益增加的压力，使得扁平化管控管 理管控模式成为施工企业必然的选择。在原有的管控管理管控模式下, 不仅公司总部设有各类职能机构部门机构，就是各子(分)公司，甚 至相关本次项目部都设有各种职能机构部门机构或岗位。这种大而全 的组织设置，除了造成相关有关人员、设备等生产要素的浪费和不合 理，同时还存在着管控管理管控环节多，成本核算不规范，相关本次 项目盈亏奖罚不到位等诸多问题，在成本管控管理管控、经营指标方 面容易出现失控现象。公司机关和后线冗员多，管控管理管控费用的 增加不但给相关本次项目施工带来较大的成本负担
8、，影响创效积极性, 而且造成前后线相关有关人员比例不合理，出现倒挂现象。在一些施 工企业直接从事生产的相关有关人员仅占公司总人数的三分之一到一 半，而机关管控管理管控相关有关人员、后线相关有关人员、附属岗 位相关有关人员却达到一半以上的情况。在竞争激烈、利润率低的施工行业市场，减少管控管理管控层， 扩大作业层，提高相关本次项目部的管控管理管控能力，加大相关本 次项目经理的自主经营权力，已经显得十分迫切。原来的管控管理管 控模式已经不能适应市场竞争的需要，增大管控管理管控幅度，压缩 管控管理管控层级，使管控管理管控扁平化成为关系到企业竞争力甚 至生存和发展的重要管控管理管控课题。2、施工企业推行
9、扁平化管控管理管控的现实意义一是推行扁平化管控管理管控可以有效传递压力，实现责任主体 的转移。金字塔状的组织结构与集权管控管理管控体制相适应，权力 越大，压力和责任也就越大。而在扁平化管控管理管控模式下，各层 级之间的联系相对减少，基层管控管理管控者（尤其是相关本次项目 经理）的责、权、利统一性增强，有利于企业对相关本次项目实施全 方位的考核管控管理管控。二是推行扁平化管控管理管控可以积极应对市场，使企业快速适 应市场变更修改。传统的组织形式难以适应快速变更修改的市场环境, 扁平化管控管理管控的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信 息及时决策，并能立即得到响应和执行，施工企业实行管控管理管
10、控 的扁平化将成为趋势。三是推行扁平化管控管理管控可以使管控管理管控更加规范，有 利于建立现代企业规章制度规章。在层级管控管理管控模式下，资源 配置效率较低，相关有关人员流动困难，管控管理管控线条粗放，已 满足不了建立现代企业规章制度规章的相关要求，而基于审批相关流 程管控管理管控和适当分权前提下的扁平化由于减少了中间层次，将 权力下放到了基层，极大地增强了管控管理管控的针对性和有效性。 为了保证高层管控管理管控者对组织的控制，就必须建立授权前提下 的控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行为自主权，从 而保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性；公司 总部通过对下属组织在财
11、务、战略或者经营上进行适当的控制，加强 内部监督控制机制的健全与完善，逐步建立起适应当前市场环境相关 要求的现代企业规章制度规章。四是推行扁平化管控管理管控有利于实施企业信息化。施工企业 信息化程度的提高和普及，使传统沟通正式正式合约生效中所固有的 沟通成本高、信息传达线路长、信息易发生漏传、误传和失真等问题 能够迎刃而解。借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源 并分析市场变更修改，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各 个方面的信息，企业工作指令可以同时传递到不同层级的企业有关员 工，高层管控管理管控者直接、间接的管控管理管控下属、监控工作 成为可能。原有的大量中间管控管理管控层也
12、就显得冗长而没有必要, 管控管理管控扁平化也就成为一种趋势和需要，网络技术和现代化管 控管理管控手段在企业的普及程度将会对企业扁平化管控管理管控推 进产生非常重要的影响。五是推行扁平化管控管理管控可以增强企业生存和发展能力。企 业通过减少层级，压缩管控管理管控相关有关人员，减少不必要的开 支，使企业人才向生产经营一线倾斜，从而保证企业生存发展及竞争 核心能力的不断加强，使企业在激烈竞争中得到快速发展。二、施工企业如何实行扁平化1、施工企业采取扁平化管控管理管控需要具备的条件(1)发挥职能机构部门机构的支持保障作用，调整职能机构部门 机构的定位。职能机构部门机构要按照适应市场竞争的相关要求，明
13、确管控管理管控职能，提高工作效率，实现内部管控管理管控科学化、 规范化、系统化和程序化。在职能机构部门机构组织设计上，要本着 增大管控管理管控幅度、加大管控管理管控力度、合并同类岗位、选 用复合型人才、增强信息化管控管理管控能力的原则，将职能机构部 门机构的工作重点转移到经营战略管控管理管控、市场开发、财务与 人事控制、监督监察和运营监控、协调服务上来；要构建与市场需求 相配套的运行机制，为企业的快速发展提供支持和保证。(2)强化保障作用，设立企业直属机构。为了适应扁平化管控管 理管控的需要，要相应设立相关本次项目协调、人才市场等专业管控 管理管控中心，对企业行使独立管控管理管控职能，工作范围
14、直接对 相关本次项目部，独立承担管控管理管控指标。专业管控管理管控中 心的成立，可以减轻相关本次项目部的行政管控管理管控难度，提高 专业化管控管理管控能力，使相关本次项目部能紧紧围绕施工相关本 次项目进行经营管控管理管控。(3)构建内部租赁市场，形成规范的内部市场链。为使扁平化管 控管理管控模式顺畅推行，强化相关本次项目部生产职能，提高专业 化施工能力，充分调动和利用企业资源，实现科学有序管控管理管控, 要对施工设备进行集中管控管理管控，把所有的专业机械设备、相关 质量本协议合同支付资金服务车辆、小型服务车辆等统一进行核算管 控管理管控，全面实行市场化和单机核算，台班单价按市场化运作， 形成规
15、范的市场链。(4)激活职工潜能，形成人力资源市场。扁平化管控管理管控， 要解决好各类相关有关人员的流动问题。稳定队伍，留住人才，创造 效益是企业的最终目的，所以形成人力资源市场是解决好扁平化管控 管理管控的关键。2 .施工企业推行扁平化管控管理管控需要注意的问题对施工企业来说，推行扁平化管控管理管控要注意以下几点：一是要合理设计管控管理管控幅度。管控管理管控跨度增大是扁平化管控管理管控的必然结果，但是什么样的跨度更合适？管控管理 管控跨度过宽会使各职能机构部门机构管控管理管控过程中无法对各 相关本次项目深入了解，造成失查，从而造成管控管理管控失当或失 效。因此，要充分考虑网络技术和现代化管控管
16、理管控手段在企业中 的普及程度，同时要兼顾管控管理管控相关有关人员的个人素质，合 理设置管控管理管控幅度，避免出现管控管理管控空白。二是要加大回避风险的能力。当管控管理管控层级缩减，分权程 度变大时，由企业直接管控管理管控相关本次项目，相关本次项目经 理的权力增强，加大了经营风险，所以要在怎样才能回避和减少风险 上做文章，要健全和完善相应的办法和规章制度规章，加大执行力度 和执法力度。三是要有高素质的复合型职能管控管理管控相关有关人员。扁平 化管控管理管控中，选人用人特别重要，不论是管控管理管控者还是 被管控管理管控者，如果素质达不到相关要求，扁平化管控管理管控 的效果将大打折扣。扁平化管控管
17、理管控相关要求有高素质、高能力 的企业有关员工在各种变更修改着的团队中高效工作，形成人才资源 的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有责任心、有执行力和管控管理 管控能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管控管理管控岗位 并对他们充分分权，将是扁平化管控管理管控有效推行的关键。面对 越来越高的岗位工作能力的相关要求，职能工作相关有关人员需要持 续加强自身的素质培养，不断增强发现问题、分析问题、解决问题的 能力，要有较高的决策能力，在搞好一般服务的基础上，为相关本次 项目部提供高层次的指导、监督、协调等服务。四是要建立好人才和劳动力市场。扁平化管控管理管控，相关要求施工企业直接管控管理管控相关本次项
18、目，相关本次项目结束后相 关本次项目部自然解体，相关有关人员流动性特别大，要建立健全各 类相关有关人员储备库，加大调配能力，对各类待岗相关有关人员要 加强管控管理管控和培训，同时要注意人才的流失，尤其是要特别关 注各类持证相关有关人员的贮备和管控管理管控问题。另外，在规章制度规章和审批相关流程框架下对企业有关员工充分信 任非常重要。平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管控管 理管控的追求，在这样的氛围中组建跨机构部门机构团队、特殊任务 团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力 和聚合力。三、扁平化给施工企业带来的优势相对于传统的金字塔式的企业管控管理管控模式而言，扁平
19、化管 控管理管控存在着诸多的优势。首先是企业管控管理管控层次的大大减少和管控管理管控幅度的 提升，极大的提高了企业的管控管理管控效率。美国圣莫尼卡高速公 路事件是扁平化提高管控管理管控效率的著名案例。1994年1月17 日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌，迫使几百万 驾车者改道上班；洛城所有交通因此受到影响，造成大规模塞车。加 利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。考虑 到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把协议合同协议交付 给能够在6个月内完成的公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜 代价尽快完成此工程，而修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹 产生
20、的根本原因在于大桥的重建彻底改变了以往的工作和审核过程， 将原来的纵向审批程序改成扁平化的审批相关流程，减少了整个工作 审批过程的时间。下面的两个审核施工审批相关流程图将这一变更修 改直观的表现出来。从这一例子可以看出，组织的扁平化加速了内部的沟通，极大的提高了企业效率。再就是权力和责任的下移与应对市场反应能力的提升极大地提升 了企业的效益。以某路桥公司为例，在没有扁平化管控管理管控以前, 一直延续公司、分公司（大队）、中队、班组的金字塔管控管理管控模式, 公司最多时共有大队级单位20多个、中队级单位70多个、班组150 多个。这种公司一分公司（大队）一施工队（中队）一班组的四级管 控管理管控
21、模式，主要是用大队级的组织形式完成特定的施工相关本 次项目，相关本次项目的责、权、利关系不清，名义上的相关本次项 目管控管理管控是以固定的建制完成变更修改的施工相关本次项目， 无法进行资源的合理配置。同时，公司与相关本次项目的成本界定不 清，由于创效主体一一相关本次项目部受分公司相关领导人，不直接 对公司相关相关本次项目，相关本次项目负盈不负亏，奖罚难以到位, 致使相关本次项目部责任不清，压力不大，在成本管控管理管控、经 营指标方面经常出现了严重失控现象。近些年，随着市场的大规模拓 展，特别是外部市场的开发和外部施工相关本次项目的逐年增多，原 有的管控管理管控模式已经不能适应市场竞争的需要，构建什么样的 管控管理管控模式已经关系到企业的生存和发展。该公司从2003年起 实行了一系列扁平化运作和相适应的改革，取消中间管控管理管控建 制，组建由公司直接管控管理管控的施工相关本次项目部，逐步将金 字塔式管控管理管控模式向两级管控管理管控、两层分离的扁平化管 控管理管控模式过渡；取消了大部分施工分公司，构建了三大租赁市 场，建立了工程相关本次项目协调中心，形成了劳动力市场，对相关 本次项目全部实行公司统一管控管理管控；全面推行相关本次项目管 控管理管控，实现内部管控管理管控规范化、系统化和市场化，同时