《施工企业扁平化管理文档范例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工企业扁平化管理文档范例.docx（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、施工企事业单位扁平化管控随着科学技术的不断开展和信息化管控的进1步普及，许多企事 业单位逐步改变了以往的管控体制，由多年来形成的分级式的层次管 控向新型的扁平式幅度管控模式过渡.以工程管控为主的施工企事业 单位，扁平化管控模式更加适应市场竞争和开展的需要,适应市场化运 作和经营的需要,更能表达管控的科学性与实效性.1、施工企事业单位推行扁平化管控的必要性施工企事业单位的管控体制问题主要是组织结构问题.现有施工 企事业单位的组织形式大多采用传统的“金字塔”模式,由公司或者机 构总部、职能部门、子（分）公司或者机构、子（分）公司或者机构 职能部门、工程部等假设干层级构成，这样的组织结构管控层级多,
2、内部管 控与沟通本钱大，缺乏对外界变化的快速反响能力，于是，扁平化管控开 始被越来越的企事业单位所采用.企事业单位扁平化管控是1种通过减少管控层次、压缩职能部门 和机构、裁减人员，使企事业单位的决策层和操作层之间的中间管控层 级尽可能减少，以便使企事业单位快速地将决策权延至企事业单位生 产、营销的最前线，从而为提高企事业单位效率而建立起来的富有弹性 的新型管控模式，具有以下特点：（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，打破传统的部门 边界；（2）改变金字塔形的等级机构,取消中间层级，实现纵向层级的扁 平化；（3）将管控工作委托到更低的操作层次，底层的管控决策权限增大;（4）为使扁平化的组织
3、结构设计发挥积极作用，流程必须以顾客 需要或客户导向为基础.1、施工企事业单位扁平化管控的趋势和必要性（1）企事业单位规模的扩大，多层管控已经难以有效运作.当前形 势下,施工行业整体要求向规模化、集约化开展，这使得企事业单位规模 越来越大，以中建股份为例，就有20多个事业部与子公司或者机构，子公 司或者机构下还有假设干层级的子（分）公司或者机构，经营区域跨越海 内外，每年提供近70万个工作岗位.如此巨大的企事业单位要正常运行, 就要求各层级的公司或者机构必须具备整合自身控制范围内人力资 源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源的能力.在传统的组 织结构模式下，当企事业单位规模扩大时，多采取
4、增加管控层次的方法, 这就必然导致企事业单位管控层级越来越多，管控链条越来越长，对于 企事业单位整体资源进行整合管控的难度也越来越大,原有的组织结 构模式显然很难满足需求.排除了通过纵向增加层次来扩大规模的做法，横向增加管控幅度 就成为企事业单位规模扩张的必然选择.当管控层次减少而管控幅度 增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.（2）外部环境快速变化,投资方的多样化和市场竞争的激烈，使得 组织变革成为必然.“现代社会，唯1不变的就是变化“，无论是从客户 方要求还是从竞争者角度来说，行业内的竞争已经趋向白热化,而管控 层次众多的层级结构所缺少的恰恰是1种对变化的快速感应能力和
5、适 应性.如IBM最高决策者的指令，在传统管控体制下要通过18个管控层 才能传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真；而在郭土 纳将IBM原来“中央集权”的金字塔变为1种扁平型的组织结构后, 曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性极 大增强，这才有了 IBM的“大象也可以跳舞”.为满足多样化的需求，提高效益,提升竞争能力，就要求企事业单位 缩短信息传输管道,加快决策速度，降低内部管控本钱，整合企事业单位 资源以求得持续开展.因此，扁平化成为解决层级结构在现代环境下面 临市场迅速变化的有效手段.同时，信息业的开展尤其是施工行业内部 信息化管控的普及,也为这种组织变
6、革提供了可能性.(3)组织结构的精简和企事业单位效益增加的压力，使得扁平化 管控模式成为施工企事业单位必然的选择.在原有的管控模式下，不仅 公司或者机构总部设有各类职能部门，就是各子(分)公司或者机构, 甚至工程部都设有各种职能部门或岗位.这种大而全的组织设置，除了 造成人员、设备等生产要素的浪费和不合理,同时还存在着管控环节多, 本钱核算不规范，工程盈亏奖罚不到位等诸多问题，在本钱管控、经营指 标方面容易出现失控现象.公司或者机构机关和后线冗员多，管控费用 的增加不但给工程施工带来较大的本钱负担，影响创效积极性,而且造 成前后线人员比例不合理,出现倒挂现象.在1些施工企事业单位直接 从事生产
7、的人员仅占公司或者机构总人数的3分之1到1半，而机关管 控人员、后线人员、附属岗位人员却到达1半以上的情况.在竞争激烈、利润率低的施工行业市场，减少管控层，扩大作业层, 提高工程部的管控能力，加大工程经理的自主经营权力，已经显得10分 迫切.原来的管控模式已经不能适应市场竞争的需要，增大管控幅度，压 缩管控层级,使管控扁平化成为关系到企事业单位竞争力甚至生存和 开展的重要管控课题.2、施工企事业单位推行扁平化管控的现实意义1是推行扁平化管控可以有效传递压力，实现责任和义务主体的转 移.金字塔状的组织结构与集权管控体制相适应，权力越大，压力和责任 和义务也就越大.而在扁平化管控模式下，各层级之间
8、的联系相对减少, 基层管控者（尤其是工程经理）的责、权、利统1性增强，有利于企事 业单位对工程实施全方位的考核管控.2是推行扁平化管控可以积极应对市场，使企事业单位快速适应市 场变化.传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，扁平化管控的 决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得 到响应和执行，施工企事业单位实行管控的扁平化将成为趋势.3是推行扁平化管控可以使管控更加规范，有利于建立现代企事业 单位制度.在层级管控模式下，资源配置效率较低，人员流动困难,管控线 条粗放，已满足不了建立现代企事业单位制度的要求，而基于流程管控 和适当分权前提下的扁平化由于减少了中间层次，将权
9、力下放到了基 层，极大地增强了管控的针对性和有效性.为了保证高层管控者对组织 的控制，就必须建立授权前提下的控制机制，使下属在1定的监督之下, 拥有相当的行为自主权,从而保证扁平化组织战略与执行的1致性、上 下级行动的1致性；公司或者机构总部通过对下属组织在财务、战略 或者经营上进行适当的控制，加强内部监督控制机制的健全与完善，逐 步建立起适应当前市场环境要求的现代企事业单位制度.4是推行扁平化管控有利于实施企事业单位信息化.施工企事业单 位信息化程度的提高和普及，使传统沟通方式中所固有的沟通本钱高、 信息传达线路长、信息易发生漏传、误传和失真等问题能够迎刃而解. 借助现代信息技术可以高效有序
10、地整合企事业单位内部资源并分析市 场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息, 企事业单位工作指令可以同时传递到不同层级的工作人员，高层管控 者直接、间接的管控下属、监控工作成为可能.原有的大量中间管控层 也就显得冗长而没有必要,管控扁平化也就成为1种趋势和需要，网络 技术和现代化管控手段在企事业单位的普及程度将会对企事业单位扁 平化管控推进产生非常重要的影响.5是推行扁平化管控可以增强企事业单位生存和开展能力.企事业 单位通过减少层级,压缩管控人员，减少不必要的开支，使企事业单位人 才向生产经营1线倾斜，从而保证企事业单位生存开展及竞争核心能力 的不断加强，使企事业单位在激
11、烈竞争中得到快速开展.2、施工企事业单位如何实行扁平化1、施工企事业单位采取扁平化管控需要具备的条件（1）发挥职能部门的支持保障作用,调整职能部门的定位.职能部 门要按照适应市场竞争的要求，明确管控职能,提高工作效率，实现内部 管控科学化、规范化、系统化和程序化.在职能部门组织设计上,要本着 增大管控幅度、加大管控力度、合并同类岗位、选用复合型人才、增 强信息化管控能力的原那么,将职能部门的工作重点转移到经营战略管 控、市场开发、财务与人事控制、监督监察和运营监控、协调服务上 来；要构建与市场需求相配套的运行机制,为企事业单位的快速开展提 供支持和保证.（2）强化保障作用，设立企事业单位直属机
12、构.为了适应扁平化管 控的需要，要相应设立工程协调、人才市场等专业管控中心，对企事业单 位行使独立管控职能，工作范围直接对工程部，独立承当管控指标.专业 管控中心的成立，可以减轻工程部的行政管控难度，提高专业化管控能 力，使工程部能紧紧围绕施工工程进行经营管控.（3）构建内部租赁市场，形成规范的内部市场链.为使扁平化管控 模式顺畅推行，强化工程部生产职能,提高专业化施工能力，充分调动和 利用企事业单位资源，实现科学有序管控，要对施工设备进行集中管控, 把所有的专业机械设备、运输车辆、小型服务车辆等统1进行核算管 控,全面实行市场化和单机核算，台班单价按市场化运作,形成规范的市 场链.（4）激活
13、职工潜能，形成人力资源市场扁平化管控,要解决好各类 人员的流动问题.稳定队伍，留住人才，创造效益是企事业单位的最终目 的，所以形成人力资源市场是解决好扁平化管控的关键.2 .施工企事业单位推行扁平化管控需要注意的问题对施工企事业单位来说,推行扁平化管控要注意以下几点：1是要合理设计管控幅度.管控跨度增大是扁平化管控的必然结果, 但是什么样的跨度更合适？管控跨度过宽会使各职能部门管控过程中 无法对各工程深入了解，造成失查，从而造成管控失当或失效.因此，要充 分考虑网络技术和现代化管控手段在企事业单位中的普及程度，同时 要兼顾管控人员的某工作人员个人素质，合理设置管控幅度，防止出现 管控空白.2是
14、要加大回避风险的能力.当管控层级缩减，分权程度变大时，由 企事业单位直接管控工程,工程经理的权力增强，加大了经营风险，所以 要在怎样才能回避和减少风险上做文章,要健全和完善相应的方法和 制度,加大执行力度和执法力度.3是要有高素质的复合型职能管控人员.扁平化管控中,选人用人特 别重要，不管是管控者还是被管控者,如果素质达不到要求，扁平化管控 的效果将大打折扣扁平化管控要求有高素质、高能力的工作人员在各 种变化着的团队中高效工作，形成人才资源的有效聚合.选拔那些对企 事业单位忠诚、有责任和义务心、有执行力和管控能力以及团队协作 精神的人进入有限的决策和管控岗位并对他们充分分权，将是扁平化 管控有
15、效推行的关键.面对越来越高的岗位工作能力的要求，职能工作 人员需要持续加强自身的素质培养，不断增强发现问题、分析问题、解 决问题的能力，要有较高的决策能力,在搞好1般服务的基础上,为工程 部提供高层次的指导、监督、协调等服务.4是要建立好人才和劳动力市场.扁平化管控，要求施工企事业单位 直接管控工程，工程结束后工程部自然解体，人员流动性特别大，要建立 健全各类人员储藏库，加大调配能力，对各类待岗人员要加强管控和培 训，同时要注意人才的流失,尤其是要特别关注各类持证人员的贮备和 管控问题.另外，在制度和流程框架下对工作人员充分信任非常重要.平等、信任、 互助的企事业单位文化气氛，也是扁平化管控的
16、追求，在这样的气氛中 组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间,迅速整 合并具有很强的应变力和聚合力.3、扁平化给施工企事业单位带来的优势相对于传统的金字塔式的企事业单位管控模式而言，扁平化管控 存在着诸多的优势.首先是企事业单位管控层次的大大减少和管控幅度的提升，极大 的提高了企事业单位的管控效率.美国圣莫尼卡高速公路事件是扁平 化提高管控效率的著名案例.1994年1月17日,圣莫尼卡高速公路的1 座大桥在洛杉矶地震中倒塌，迫使几百万驾车者改道正常工作；洛城所 有交通因此受到影响，造成大规模塞车.加利福尼亚交通部官员起初预 测修复高速公路得花12至18个月.考虑到交通受阻带来
17、的严重后果, 加州交通部表示将把合同或者协议交付给能够在6个月内完成的公路 修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程，而修复工 作最后仅花了短短的66天.这1奇迹产生的根本原因在于大桥的重建 彻底改变了以往的工作和审核过程，将原来的纵向审核或者签字程序 改成扁平化的流程，减少了整个工作审核或者签字过程的时间.下面的 两个审核施工流程图将这1变化直观的表现出来.从这1例子可以看出，组织的扁平化加速了内部的沟通，极大的提 高了企事业单位效率.再就是权力和责任和义务的下移与应对市场反响能力的提升极大 地提升了企事业单位的效益.以某路桥公司或者机构为例，在没有扁平 化管控以前,1直延续公司
18、或者机构、分公司或者机构（大队）、中队、班 组的金字塔管控模式，公司或者机构最多时共有大队级单位20多个、 中队级单位70多个、班组150多个.这种公司或者机构一分公司或者 机构（大队）一施工队（中队）一班组的4级管控模式,主要是用大队 级的组织形式完成特定的施工工程，工程的责、权、利关系不清,名义上 的工程管控是以固定的建制完成变化的施工工程，无法进行资源的合 理配置.同时，公司或者机构与工程的本钱界定不清,由于创效主体一一 工程部受分公司或者机构领导，不直接对公司或者机构负有责任，工程 负盈不负亏，奖罚难以到位,致使工程部责任和义务不清，压力不大，在成 本管控、经营指标方面经常出现了严重失
19、控现象.近些年,随着市场的大 规模拓展，特别是外部市场的开发和外部施工工程的逐年增多,原有的 管控模式已经不能适应市场竞争的需要,构建什么样的管控模式已经 关系到企事业单位的生存和开展.该公司或者机构从2003年起实行了 1 系列扁平化运作和相适应的改革，取消中间管控建制，组建由公司或者 机构直接管控的施工工程部，逐步将金字塔式管控模式向两级管控、两 层别离的扁平化管控模式过渡；取消了大局部施工分公司或者机构，构 建了 3大租赁市场，建立了工程工程协调中心，形成了劳动力市场，对项 目全部实行公司或者机构统1管控；全面推行工程管控,实现内部管控 规范化、系统化和市场化，同时加大信息化管控力度，从而使企事业单位 管控水平有了飞跃式的提高，通过3年的运作,营业性收入由2002年的4亿元,增加到2005年的9亿元，经济效益也同步得到了增长.韦尔奇说“组织扁平化不是为了节约开支,更重要的是改善了管控 的功能.扁平化管控不仅是为了节约费用，更加速了沟通,将原来就属 于企事业单位的控制与责任和义务还给了企事业单位”.实现 组织架构的扁平化,是包括施工企事业单位在内的所有企事业单位适 应经济全球化及速度化高竞争要求的必然选择.