《《销售管理》李先国第五版课后案例分析及参考资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《销售管理》李先国第五版课后案例分析及参考资料.docx（22页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、销售管理李先国第五版课后案例分析及参考资料第一章 制定销售计划案例分析：ML公司年度销售计划 一、公司定位和品牌定位ml公司是电信和数据通信行业的技术领导者。ml的产品和解决 方案是构筑互联网的基础产品，包括有线接入领域和无线接入领 域。目前ml在中国已经建立了开发基地，实现在中国的研发和本地 化。公司的品牌定位是：（1）在电信和数据通信产品相结合的领域成 为国内领先的品牌设备供应商。（2）跻身一流的网络产品生产商及 供应商行列。（3）以系统集成项目带动网络产品整体的销售和发 展。二、销售策略指导和行业目标（1）采取自上而下的销售策略：绝对不能抛开大的区域分销 商，区域分销商是重点发展目标。用
2、整体的解决方案带动整体的销 售：要求形成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品 的销售。大小互动：以网络产品的销售带动系统集成销售，以系统 集成项目促进网络产品的销售。实际的出货量决定产品的知名度， 每个产品都是一个强有力的广告。（2）强调两个重点：大力发展重 点区域和重点代理商，对完成销售目标具有非同寻常的意义。大力 发展OEM厂商，迅速促进产品销量及营业额的提高。（3）重点发展 住宅（智能小区），医院、教育、金融等行业。遍地开花，中心城 市和中小城市同时突破。三、市场销售近期目标（1）目标：在很短的时间内使营销业绩快速提高，到年底使公 司产品成为行业内知名品牌，取得国内同水平产品的
3、一部分市场， 与国外产品形成竞争关系。（2）致力于发展分销市场，到年底发展 100家分销业务合作伙伴，200家系统集成商，在上述行业中取得1 亿元以上的销售业绩。四、销售基本理念和基本知1则（1）销售团队的基本理念：1）开放心胸；2）战胜自我；3）专业精 神。（2）销售的基本规则。1）分销合作伙伴分为两类：一是分销客 户，他们是我们的重点合作伙伴。二是系统集成客户，他们是我们 的基础客户。2）每个员工都不要认为公司的产品是一个新品牌。3） 竞争对手是国内同类产品的厂商。4）分销市场上的目标客户：市场 上处于成长期的公司，具有强烈的事业心和发展欲望；在当地的网 络市场中处于重要地位的网络公司；具
4、有较好行业背景及消化能力 的系统集成商。五、市场销售模式源。八次二，先拍脑袋定目标，再用数据证明并修正。大公司通常由财务 人员做预算，但这样的财务预算往往忽略了人的潜能和状态。管理层 一定不要忽略人的潜能。人的潜能通常会增加20犷30%的业绩。这就 是先拍脑袋定目标，再拿数据修正的原因。大数据在今天之所以很火， 是因为大公司越来越多。大公司通常有BI部门，它比财务部门更懂 业务，在算法上更科学。第三，团队目标必须是所有员工目标的总和。好的团队齐心协力， 团队的业绩是所有员工业绩的总和。第四，今天最好的表现是明天最低的要求。阿里的目标是，每个月 都要实现相对上个月两位数的增长。第五，一定要有时间
5、节点。这个时间节点是完成每个关键绩效指标 (KPI)的时间节点。例如，这个月的目标是100万元，100万元背后 也许有几十个客户。计划与这些客户达成交易的时间节点一定要写出 来，只有这样才能做好动态管理。二、创建“参与感”式的沟通目标制定后，很重要的是沟通。怎么沟通，怎样让员工有参与感，包括以下几方面：第一，描绘美好前景。管理层的重要职责之一是描绘美好的前景， 让团队知道美的生活在哪里。第二，要把所有问题告诉大家。例如，我们还有六个问题，怎么解 决呢？管理层要先把问题抛出来，再与团队共同寻找解决方案。三、企业文化落地受M到底是什么？很重要的一条是认真对待生活，快乐地工作。更 简单地说，企业文化
6、是管理层想让员工做什么，不想让员工做什么。 要记住一点，不要搞个人崇拜，企业文化不是老板的文化。企业文化 一旦形成，就需要所有员工共同遵守，特别是老板。企业文化怎么落 地，主要包括以下三个方面。初期：要使员工有参与感。初期很重要 的工作是让各个部门的员工参与讨论，有主人翁意识。中期：要制定 考核制度。企业文化只有跟考核制度挂钩，才是有用的。后期：将企 业文化建设成为文化价值观。资料来源：阿里铁军之父：阿里铁军究竟是怎么被缔造出来的？讨论题:阿里销售队伍是如何成为铁军的？你认为哪个过程最漫长? 现实中如何建设一支铁军？制定合理目标、创建“参与感”式的沟通、缔造销售铁军文 化等方面,形成铁军文化和
7、符合公司发展的价值观是最漫长的过程，这 期间受各种各样因素的影响，到了后期，很重要的标志是化权力领 导为价值观的领导。文化可以授权员工做有影力的事情，然后发现成功故事。企业的文化树完标杆以后，千万不要讲过算过，而是形成故 事集。未来每一个不同的新人进来的时候，看完故事集后，就知道 我们的企业文化是什么样的。每个大公司都有自己企业的内部刊 物，而这些内部的每一个刊物，一个季度出一次也好，两个月出一次也好，都会将企业的好人好事和文化的标杆列在这上面。每一个 新员工来，说以前的杂志你统统看一遍，或者网上有专门的企业文 化天地，你去感受一下文化应该怎样，这就变成了标准文化。参考资料：销售队伍的组织、领
8、导与监管一、设计销售队伍的规模销售队伍的规模是由销售目标、销售队伍的策略及销售队伍的结构 三个因素所决定的。所谓销售目标是指销售部门在一定时间内所完成的定额。销售队伍的策略是指销售人员以何种方式与目标客户接触，是单打 独斗，还是采用小组推销或推销研讨会的方式。照目前发展的趋势 看，销售工作越来越需要集体活动，需要其他人员的支持配合。 销售队伍的结构是指如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响， 是按地区组织销售队伍，还是按产品或顾客类型来组织销售队伍， 同时销售队伍的结构是随着市场和经济条件的变化而不断调整的。 销售额法销售额法是指企业根据预期销售额的大小来确定推销人员数量的一 种方法。使用这种
9、方法确定推销人员数量时.首先要确定每位推销人员平均每年的销售额，并预测每年企业的销 售额，然后计算所需的推销人员数量。其计算公式是：推销人员数量=企业年销售总额/个人的年平均销 售额关键问题是如何合理制定每人每年的平均销售额指标。这一指标的 确定，可根据企业推销人员前几年的工作情况，再考虑市场环境的 变化对销售工作的影响。但需要注意的是，新增加的推销人员往往 开始并不一定能像老推销人员那样工作卓有成效。工作负荷量法工作负荷量法是根据推销人员需要完成的工作量的大小来确定推销 人员数量的方法。这种方法的应用步骤如下：确定总工作量。首先将所有的顾客进行分类，然后再确定每类顾客 每年需要进行访问的次数
10、。根据顾客的分类和每类顾客每年约访问 次数，即可知道企业每年应进行的总访问次数，根据总访问次数即 可确定企业推销人员的总工作量。确定每位推销人员的年工作负荷。根据不同顾客的分布情况、每访问一个顾客需要花费的时间等因 素，确定每位推销人员每年的平均访问次数，以此平均访问次数作 为每位推销人员的年工作负荷。确定推销人员数量。企业每年推销人员的总工作量除以每位推销人 员的年工作负荷，即为企业所需的推销人员数量。用公式表示如 下：企业所需的推销人员数量等于（第i类顾客的数量乘以第i类顾客每 年的平均访问次数的和除以每位推销人员每年的平均访问次数。例：某企业共有各种客户1200个，这些客户可分为三类，其
11、中第一 类客户有200个，每年需进行24次访问，第二类客户有400个，每 年需进行18次访问，第三类客户有600个，每年需进行12次访问。如果每位推销人员每年的平均访问次数为300次，该企业共需报销 人员多少名？根据公式：S= (200X24+400X 18 + 600x12) / 300 = 64(名) 即该企业需要以名推销人员。企业每年人员推销的总工作量，也可根据每类顾客访问一次所需的 时间，将总访问次数折算成总访问时间，然后再根据每位推销人员 每年可用于访问的时间，最后算出所需的推销人员数量。二、选择销售组织类型区域型、产品型、客户型、复合型三、优秀销售人员特征品质：诚信、自律、自信、豁
12、达、坚韧、进取技能：观察分析、应变能力、社交能力、组织能力、沟通能力、学 习能力知识：1、企业知识、2、产品知识、3、市场知识、供求信息、竞争 对手、消费者信息、4、顾客知识5、法律知识四、销售团队监管的作用培训和辅导、强化、心理支持和士气五、销售团队监管的工具和技术私人接触、销售报告、通信技术、销售会议、间接的辅助监督手段 (制定薪酬计划、销售区域、销售定额、销售活动分析等)第六章销售人员选拔与培训案例分析：联想集团如何在销售人员选与用上一直发光说到联想集团，我们印象最深刻的就是它的电脑产品。联想集团 成立于1984年，现在已经发展成为一家在信息产业多元化发展的大 型跨国企业集团。联想集团2
13、016年营业收入达430亿美元，全球员 工超过6万人。虽然现在联想集团在手机业务上并不顺利，风头也赶不上国内的 百度、阿里巴巴、腾讯、京东、小米等，但作为国内1T企业的老大 哥，它有很多东西值得我们研究和学习。联想集团的创始人之一柳传 志有句名言：小公司做事，大公司做人。联想集团在销售人员选拔上 有许多可借鉴之处。在“选销售人才方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要招 聘渠道包括猎头、内推和校招，以及网络招聘。联想集团与全国30所 重点高等学校进行深入的合作，建设实验实训室，合办软件学院，建 立企业人才信息库，实现资源的共享等。通过这种方式一来扩大联想 在年轻学子心中的影响力，二来为联想集团培
14、养、输送更多的高端人 才。联想还提出员工价值承诺(employee value promise, EVP)：为员 工创造发展空间，提升员工价值一“联想，成就人，成就于人”，倡 导员工“将个人追求融入企业的长远发展”。在“用”销售人才方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展 的绩效评估机制，对销售人员的业绩、能力和态度三方面进行评估， 并建立有效的沟通反馈机制以保证绩效评估公正透明。评估结果将用 于员工的工资、奖金、晋升等方面，还将作为轮岗、培训、个人发展 的依据。在绩效评估的基础上制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特 别是通过认股权计划将员工与企业的长远利益紧密结合。联想每季度、 每年度对部门进
15、行绩效评估，从经营指标、业务进展、客户满意度、 费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、 态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式确定考 核结果。对中高层干部，利用360度干部民主评议结果、部门绩效评 估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进 行个人绩效评价。在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公 司，通过专家小组进行评审。建立技术职称序列，技术序列的层次级 别与行政职务有对应关系，部门主任、工程师相当于总经理。为员工 提供多渠道发展空间，使其充分发挥个人价值。联想还为销售员工的绩效考核建立了信息反馈的渠道，例如员工 除了在绩效面谈
16、中提出自己的意见和建议外，如果对上级的评价有异 议，还可以向各级主管、部门总经理和人力资源部申诉。在“育销售人才方面，联想集团建立起一套针对全体员工的完 善的培训体系，培训对象包括新员工、普通员工和管理人员。联想根 据销售岗位的能力体系建立相应的课程体系。联想集团鼓励和支持员 工不断学习，关于此有个生动的比喻一蜡烛和蓄电池。在传统的人力 资源管理中通常把企业员工看作蜡烛，不断让其燃烧，“春蚕到死丝 方尽，蜡炬成灰泪始干”，静态地看待员工的能力和素质。联想的人 力资源管理则不然，它要求把员工看作蓄电池，认为员工的能力和素 质是不断变化的，是动态发展的。企业要不断给蓄电池充电，不断对 员工进行培训
17、、激励，这样才能使员工产生巨大的创造力，从而更好 地为企业效力。为保证员工能力的提升能满足公司及个人发展的要求, 公司给员工提供多种学习方式以实现与职务发展、技能提高相关的学 习目标。公司每年都会投入大量的培训经费；在培训规划中明确规定 每个员工的脱岗培训时间；在员工年度考核中列出三个能力短板，将 其作为下一财年的个人发展目标和培训内容；员工尤其是干部的培训 与其在公司的发展挂钩，如“管理在联想”课程，部门总经理以上的 干部必须参加，并能向本部门的员工讲授此课程，这是部门总经理的 任职条件之一。联想集团通过鼓励学习使员工乐于培训I,勤于培训， 不断提高自身能力。在“留”销售人才方面，联想主要依
18、靠的是人才选拔制度和激励 机制。联想的人才选拔以内部培养为主，外部引进为辅，充分为内部 人才提供发展机会和空间；建立公平竞争的选拔机制，如关键岗位（包 括管理岗位）竞聘制度等；建立技术职称体系，目前已经完成研发、 工程、技术支持三个体系，尝试建立除行政升迁以外的发展路径；建 立研发、IT咨询、产品经理、市场营销、职能管理等十几个专业序列， 为员工提供多条职业发展路径。公司采取年底奖金与经营业绩挂钩、全员（符合一定条件即可） 拥有认股权的方式，让员工分享公司发展所带来的利益。在“长远规 划、稳定发展”原则下，联想建立了薪酬调查机制，定期对公司薪酬 在同行中的竞争力水平做调查，并进行深入分析，以便
19、及时调整公司 薪酬水平，保证公司在薪酬方面的竞争力。每年，公司根据经营目标 并参照业界的标准，确定人力成本的投入，每年年初调整工资、确定 福利组合形式；每年组织34次员工到不同国家旅游，在妇女节、情 人节、圣诞节、儿童节等节日举办多种形式的活动。通过联想集团人力资源管理的“选”“用”“育”“留”四个方 面可以看出，一个企业想做大做强，基业长青，必须在培育销售人才 方面做文章，在人力资源管理上做出特色和优势。资料来源：联想集团的人力资源管理案例.（2018-01- 11）. http：/www. hrsee. com/?id=609.讨论题：针对联想集团对销售人员的选人、育人、留人机制，你认 为
20、不同企业在销售人员选拔过程中的核心竞争力是什么？ 公司所处的环境及规模 公司是否有一套完善的人力保障制度 招聘制度是否与时俱进 人力部门要从管控导向向业务导向转变 从大包大揽到聚焦核心转变第七章销售人员激励案例分析：西门子对销售员工的激励方案德国西门子公司为了保证销售员工取得较高的绩效，有针对性地分 析了各种激励手段对员工的作用，从而建立合理的员工激励方案以激 发员工的工作热情和积极性。西门子公司针对通信、电子行业中销售 部门的普通员工开展了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描 述，让员工对之进行评价，找出满意和不满意的地方。通过对调查结 果的分析，公司发现销售人员比较看重的因素包括：成长
21、的机会、个 人素质的培训、员工在团队中的重要性、工作挑战性、工作的反馈程 度、良好的人际关系、晋升的机会、薪酬分配制度、权力需要满足程 度等。销售员工对公司满意的因素主要包括薪酬福利、保险、工作环 境、企业文化、吸引力（发展前途、工作中能学到许多知识、工作关 系融洽）等；不满意的因素包括奖励措施、住房补贴。与其他部门员 工相比，销售人员对个人素质的培训、良好的人际关系、员工参与决 策、薪酬分配制度、权力需要满足程度等的满意度较低。通过上述调 查明晰了问题所在，西门子公司进一步设计了针对销售员工的激励方 案。方案主要包括以下十个方面：（1）富有挑战性的工作。企业为员 工提供富有挑战性的工作机会，
22、一方面可以保持本公司的技术领先性, 另一方面使员工得到锻炼，公司的凝聚力得到增强。（2）与业绩挂钩 并随市场调整的薪酬。最好的业绩、最突出的员工应得到最高的报酬。 企业如果不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他激励方式。例如， 企业可以向员工提供更多晋升机会或更多培训。（3）可信赖的领导。 可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当 拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。（4）灵活 性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要 他们能完成任务，企业应充分相信员工能很好地平衡个人生活和工作, 授予员工自治权，尊重他们，认可他们的工作成绩。（5）培训和
23、业发 展机会。培训能使企业在行业中获得竞争优势，并提高销售额和利润。 企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、 灵活的工作任务等。（6）沟通。管理者认为他们了解员工的需要，但 员工往往不这么想。企业员工希望经常与经理沟通，希望自己的贡献 被认可，乐于与公司其他员工打交道。（7）愉快的作环境。企业员工 希望有愉快的工作环境，如着便装、优良的办公设备、舒适的就餐和 体育锻炼场所等。企业可提供免费饮料和午餐。（8）灵活的福利计划。 自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列福利中选择最佳方案。公 司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等， 允许销售人员自主选择附加福
24、利。如每年他们可自主选择参加一次专 业会议（费用由公司承担），享受更多的休假时间，获得周末旅游的 优惠券。（9）让业绩好的员工有出头的机会。当发现员工表现卓越时， 立刻奖赏他们，比如晋升、给予额外报酬等。（10）实现开放沟通。与 表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的沟通方式会让员工 有参与感并受到激励。通过执行以上激励方案，西门子公司发现销售 员工的工作热情更加高涨，更为关键的是，他们的绩效在持续提高。 激励员工看起来很复杂，无从下手，但是如果企业弄清楚影响员工工 作积极性的因素，就能够设计出合理的激励方案，这样才能达到激励 员工，提高员工工作积极性和绩效的效果。资料来源：西门子对销售
25、员工的激励方案.（2018-02- 20）. http：/www. hrsee. com/?id=653.讨论题西门子对销售员工的激励方案包括哪些内容？有哪些启 示？激励方案包括哪些内容：（1）富有挑战性的工作。（2）与业绩挂 钩并随市场调整的薪酬。（3）可信赖的领导。（4）灵活性和信任感。（5）培训和业发展机会。（6）沟通。（7）愉快的作环境。（8）灵活的 福利计划。（9）让业绩好的员工有出头的机会。（10）实现开放沟通。启示：1、同仁法则，就是把员工当作合伙人。这一概念，最先在 美国被提出。美国一个家庭用品公司，习惯于把销售人员称作“同仁”， 试图以人性化的理念来管理所有员工。除此以外，公
26、司还以股票购置 计划，让全体员工都成为真正的“同仁”。2、制定相应激励机制、创造平等的管理文化、赋予一定权力。第八章销售人员的考评与薪酬案例分析：联想集团销售人员的有效绩效管理如果你看到联想集团的销售人员绩效考核表格，一定会觉得它不太 规范，甚至有点乱。但这正是联想集团的特色绩效管理。一、个人、团队销售双指标体系共存夏伟（化名）进入联想集团一年多，是研发部门的一名普通销售 员工，春节前后经常无所顾忌地傻笑。原因很简单，快到年终考核了， 他觉得自己的业绩很好。然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了 许多一激励并没有他认为的那样高。更让夏伟不能理解的是，另一个 研发团队的张帆（化名）开拓的新项目不
27、如自己多，业绩却比自己高。 夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？满腹疑问的夏伟找到人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开 拓的新项目多，但团队的成绩平平，所以综合来看这一项的成绩不高; 而张帆虽然新项目开拓比不上夏伟，但其团队成绩好。眼下，团队成 绩的权重比较大，加权计算之后夏伟的成绩确实低于张帆。这些考核 方式在第四季度开始的时候做过宣讲。这是联想集团绩效管理的平衡 措施之一，“对于不便于把指标细化到每个人身上的部门来讲，联想 集团认为这部分业务正是强调团队协作的业务，团队绩效的好坏直接 影响着个人绩效。”联想集团招聘总监卫宏说。联想集团华东区域总部人力源总监曹金昌觉得，看似混乱
28、的双指标 体系共存正是联想集团在指标设置环节的特色：”设置指标其实是绩 效考核的关键。联想集团遭遇过很多因为指标不清晰、没有个性所带 来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量 全面。”曹金昌所说的全面包括四个方面：一是根据不同的业务设置不同的考核指标；二是尽可能定量；三是指标的界定要十分清楚，让销售人员看得明白；四是设置指标时一定要和销售人员进行沟通。二、每个销售人员都要有个性化目标在联想集团，每个销售人员都有两个目标：短期目标和中长期目 标。一般情况下，短期目标由企业根据整体目标分解到销售人员头上, 中长期目标则是每个销售人员对自己未来的描述。每年年初，联想集 团的销售人
29、员都要向部门领导上交一份中长期发展规划。如果这份规 划和部门领导对销售人员的判断一致，该规划就生效。人力资源部门 会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助销售人员。如果销售人员对自己中长期的发展规划与部门领导的观察、定位 不一致，双方就要坐下来沟通。联想集团认为，不管是什么样的考核 方式，调动销售人员的积极性和创造性是最终目的，而不是让他们完 全按照上级的意思办事。为了尽量做到考核个性化，联想集团从部门 的个性化抓起。针对个性化表现不明显的销售部门，联想集团为每个 销售人员建立了一套销售系统，销售人员登录该系统就可以看到年度 内自己所有的计划及其完成情况。联想集团在业务的不同发展阶段采用不同的考
30、核指标。联想集团 把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。一般情况下，成熟业 务更关注利润的增长，并将质量作为部门考核指标；发展中业务需要继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额；新兴业务更关注销量。 三、沟通是捏在渔夫手中的收网线如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫 手中的收网线，联想集团深信这一点。联想集团的绩效沟通不只停留 在事前让销售员工知道为什么考核和如何考核上，也不只停留在事后 分析上，更重要的是事中的纠正和完善。去年最后一个月，李雪莲(化 名)领导的一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市 场部门发现远程教育迅速崛起，预计会有大规模的采购。这对联想
31、集 团来说是一笔很大的生意，但管理者在制定第四季度考核指标的时候 并没有发现这个苗头，于是在与销售人员沟通后删改绩效考核指标成 为必然。“我们部门的绩效考核表里立即增加了远程教育项目的内容。类似的事件在联想集团的绩效考核过程中时有发生。”李雪莲说。当 然，并不是在发生变化的时候绩效沟通才开始进行，销售人员随时可 以向人力资源部门反映问题，人力资源部门随时准备和销售人员面对 面地讨论绩效。卫宏一再提醒，绩效结果确定后一定不能避而不谈, 因为这直接关系到销售人员的积极性和下一阶段工作的方向。缺乏沟 通导致销售人员怨恨主管甚至企业的例子数不胜数。很多企业认识到绩效沟通的重要性，纷纷强令人力资源部门与
32、员工 进行绩效面谈并上交绩效面谈报告，但事实上是否进行了面谈无从得 知。联想集团担心收到假造的绩效面谈报告，为此，每次绩效考核一 结束，联想集团都会对销售人员进行无记名调查，确认他们是否得到 了绩效面谈的机会。绩效考核的知晓率是考核联想集团人力资源工作 者绩效的重要指标之一。一般情况下，联想集团的季度考核成绩主要影响薪资浮动，年度考 核成绩与调岗或辞退、培训与个人发展、薪资等级调整、奖金、股权、 升迁、评优等相关。联想集团在部门内给销售人员强制排序，把销售 人员强制分成A,B,C三等。不同团队之间的分级是保密的。人力资源 工作者必须向C级别的销售人员说明这样分级是为了更有效地利用 资源，团队会
33、根据员工所处的级别给予相匹配的资源和有针对性的帮 助、指导等。如果销售人员对绩效考核成绩或者排序有意见，他们有 权向部门总经理或人力资源部申诉。如果申诉的情况经调查属实，企 业会对该销售人员进行重新评定。既然实行了绩效管理，联想集团就 要让绩效考核成绩和销售人员紧密相关。联想集团的企业文化中有一 条是要求销售人员“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的 管理措施上是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说 话。资料来源：联想集团的特色绩效管理.(2017-09-19). https：/wwv. hrloo. com/rz/14248744. html.讨论题：联想集团销售人员绩效管
34、理的核心是什么？第一，也是最主要的，是其个人与团队双指标体系的共存。该种设 计强调整体绩效但并没有忽视个人绩效，极大地避免搭便车的行 为。第二，就是其指标的个性化，真正把不同岗位，不同职责的销售员 工区分开来，采用不同的绩效考评指标，更恰当地来考评和激励不 同的人员，使考评真正能检查出工作中的不足之处，最有针对性地 引导和激励销售员工。参考内容：如何和下属进行有效的绩效面谈？1、寒暄问候：寒暄问候是非常重要的，同时也是销售管理者与下 属进行沟通中最容易出现问题的一个环节。因为第一步是引起谈话, 如果话题的方向出现了偏差，就会毁了这次绩效面谈。2、绩效分析，提出建议：在第一步中提出了问题，销售人
35、员会 按问题进行陈述和说明。这时销售管理者可以根据自身的经验对销 售人员陈述的内容进行分析，并提出自己的建议。这里的关键是对 陈述进行分析，提出建议。3、发表意见，认真倾听：在第二步中提出了自己的绩效建议， 接下来第三步就是认真倾听销售人员对你提出的建议的理解和看 法，销售管理者认真倾听就可以了。在这里关键的是要允许销售人 员根据自己和客户的情况，说出自己的想法和观点，而不是一定要 完全按照你提出的建议去执行，这个环节也是最容易被销售人员忽 悠的环节，同时这点对销售管理者也是一个非常大的挑战。4、做出评价，获取承诺在第三步中必须要听到销售人员对你提出建议的看法，那在第 四步中就是对销售人员对自
36、己的建议的看法和工作计划，然后要求 销售人员作出承诺，在必须要做那些事，做到什么程度，那第四步 就成功了。5、计划分析，改进内容接下来销售管理者对销售人员的下一阶段的工作计划进行分 析，对有可能出现的问题进行提醒，并进行追求，如果出现这样的 现象你准备如何应对，如果这个客户不能在计划的时间内成交，你 准备如何应对，类似这样假设的问题。6、鼓励跟踪：最后一步就是鼓励销售人员按照沟通的工作计划 进行执行，自己也将全力支持他的工作，别忘了，一定要祝他获取 这个阶段的成功。第九章推销准备实训题假设你是某知名装修公司的业务推销员,现在要你向某大型房地产企 业推销你公司的装修服务，你将如何进行推销准备？答
37、：要详细了解该企业开发了多少楼盘，楼盘具体在什么位置， 每个楼盘共有多少户、容积率及绿化情况。确定该房地产公司的大小 及名气、档次，是不是本公司的合作伙伴，他们有没有自己固定的合 作伙伴？其之前合作伙伴的质量、服务及价格怎么样，我们心中要有 一个了解。这就要求业务员在平常的工作中注意积累相关的信息，要 不断地学习、丰富自己的产品及相关行业信息，有针对性、有选择性 地向客户介绍我们的产品和服务。根据客户的信息，判断客户购买 层次和实力，向客户推荐适合他的价位、喜好或风格的产品，估算客 户购买产品的总价，确定客户是A类、B类还是C类，给接下来的谈 判或跟单提供事实依据，有针对性地找出解决问题的方式
38、方法。一句 话：对客户要知根知底、投其所好。这样双方才有机会坐下来一起谈， 有了谈话的机会你才能推介其他价值更高的产品给他，才有机会促成 交易。作为销售人员来说，我们最需要的就是一个机会个让客户了解我们、我们公司、及我们公司产品的机会。只有有了这个机 会才会有接下来的故事，没有这个机会一切都无从谈起！只有抓住了 客户的心理，找到了切入点，有了共同话题，通过进一步的深谈了解， 客户对我们产生了信任，我们再推荐其他的产品或提一些对他有帮助 的好的建议，他都是会接受的。耐心、信心、恒心这三心对做销售相当重要。案例分析题某顾客在一次体育用品展销会上观看某厂家的网球拍，推销员走了过 来。推销员：“这种球
39、拍不错，这可是我们这儿最好的。” 顾客：“可是价格太贵，要200元！”推销员：“实际上这种价格是很实惠的了，因为这种产品的确是好货J 顾客：“球拍是全碳素的吗？还是用碳素作些装饰？”推销员：“不太清楚，得过会儿问我们经理。” 顾客：“算了吧，我想这只是一种图案装饰。” 推销员：“我很乐意为您包装这支球拍。” 顾客：“我可从没买过这么贵的球拍。”（1）渠道的建立模式。1）采取逐步深入的方式，先草签协议， 再做销售预测表，正式签订协议，订购第一批货。如不进货则不能 签订代理协议。2）采取寻找重要客户的办法，通过谈判将货压到分 销商手中，销售和市场支持及时跟进。3）让代理商产生竞争心态， 掌握主动性
40、，不能以低姿态进入市场。4）草签协议后，广告中就可 以出现代理商的名字，挑起分销商和原厂商的矛盾，乘机进入市 场。5）在当地的区域市场上，保证随时有一个可以成为一级代理的 二级代理，以对一级代理起到威胁和促进作用。（2）给代理商信用 等级上的支持（制定信用等级评定方法）。1）客户可分为：地区的 一级代理商（A）,地区的二级代理商（AA）,系统集成商（AAA）.2）A 级20家，AA级100家，只有A级才能有信用支持。3）A级的信用等 级评定标准：签订了正式的授权营销协议，并在位公司进行了完 整的备案。前三个月内每月的订货符合授权营销协议规定的销售 额。在三个月内的商业交易中没有发生恶意倒账事件
41、和商业纠 纷。积极开拓市场，独立操作当地的市场活动，配合公司的市场 营销活动。没有违反授权营销协议中规定的内容。六、价格策略（1）以高品质、高价格、高利润空间为原则。（2）制定较现实 的价格表，价格表分为两层，公开报价，制定市场销售的最低价。 （3）制定较高的月返点和季返点政策，以控制营销体系。（4）严格 控制价格体系，确保一级代理商、二级代理商、系统集成商、最终 用户之间的价格差距及利润空间。七、销售策略（1）市场上有推、拉的力量。要快速成长，就要采用推动力 量；要想采用拉的力量，需要长时间的培养。为此，应将主要精力 放在开拓渠道分销上。另外，负责大客户和系统集成的人员主攻行 业市场和系统集
42、成市场，力争在三个月内完成45项样板工程。到 年底，销售人员完成销售定额。（2）短渠道策略：与A、AA、AAA、 行业客户建立直接联系。（3）建立业务团队的垂直联系，保持高效 沟通，做出快速反应。团队建设应扁平化。（4）以专业的精神来销 售产品。价值=价格十技术支持十服务十品牌。实际销售的是解决 方案。（5）条件成熟后应建立物流中心，以解决在地方市场上面临 的困难。物流中心可以起到融资平台、财务平台、物流平台的作 用。八、售后服务体系（1）可以与一级代理商签订授权维修中心协议，提供备件支 持。由专人负责全国的授权维修中心的备件更换和维修工作。（2） 按前三个月销售额的设提供维修备件。（3）建立
43、专门的授权维修中 心，支付一定费用。（4）售后的技术咨询应设立客户咨询记录表， 用以记录客户咨询的问题。公司网站开通专门的论坛。九、内部人员的报告制度和销售决策（1）每周一召开工作会议，提交工作报告，内容包括：本周实 现的销售量；本周渠道开发的进展；下周工作计划和销售预测；面 推销员：“可能是吧？为什么不买一次呢？”顾客：“你能告诉我为什么这么贵吗？”推销员：“因为网球运动越来越时髦，所以网球拍也越来越贵。” 顾客：“是这样吗？“ ？?？, 问题：1.该推销员做好推销前的准备了吗？他在哪些方面需要加强改进？答：该销售员未做好推销前准备。该推销员需要进一步掌握产品 的特性与功能。每一样产品皆有其
44、独特之处，以及和其他同类产品不 同的地方，这便是它的特性。产品特性包括一些明显的东西，如尺码 和颜色；或一些不太明显的，如原料。产品的这些特性让顾客把自己 所推销的产品从竞争对手的产品或制造商的其他型号中分辨出来。一 位优秀的推销员应了解产品有关的一切特性。顾客购买产品的最根本 目的是满足其某种需要，而产品的功能正是使需要得以满足的可能。 2.如果你就是这位推销员，你准备怎样展开这次销售谈话？请根据自己的想法 重写这一销售谈话过程。某顾客在一次体育用品展销会上观看某厂家的网球拍，推销人员走 了过来。推销人员：“这种球拍不错，这可是我们这儿最好的。” 顾客：“可是价格太贵，要200元！”推销人员
45、：“实际上这种价格是很实惠的了，因为这种产品的确是好 ,标客：“球拍是全碳素的吗？还是用碳素做的装饰？” 推销人员：“是的，这款是全碳素球拍。”顾客：“算了吧，我想这只是一种图案装饰。”推销人员：“您用手指敲击它可以听到很清脆的响声，这个就是证明 拍子是全碳的。”顾客：“我可从没买过这么贵的球拍。”推销人员：“全碳素球拍相比普通球拍更强韧、更有弹性，能够提升 良好的击球感！”顾客：“你能告诉我为什么这么贵吗？ ”推销人员：“高级碳纤维产品的精密化、深度、品质、稳定度都是无 可挑剔的，我认为这款产品是物超所值的。”第十章拜访客户案例分析：从月薪400元的小网管，到阿里军校校长1998年，计算机毕
46、业的李立恒因为找不到工作，对未来深感迷 茫，只能选择留校做一个月薪只有400块的机房管理员，其实就是 网管。后来，一位前辈建议他说：“如果你年纪轻轻不知道该干 啥，就先去做个销售吧！” 2002年，对销售一无所知的李立恒，加 入刚刚起步的阿里。当时中供铁军也刚刚成立，他迅速被派到台州 去开疆拓土。整个大环境对阿里巴巴、互联网都还很陌生，企业老板的办公 室里，连个电脑都没，而李立恒，有的也仅仅是一张嘴，和一张 纸可是，他必须把一个全英文的网站，卖给没有电脑的老板们。 这个困难程度，好比把梳子卖给和尚，把冰块卖给爱斯基摩人。年 轻气盛的李立恒，也不知道什么叫害怕和退缩，没别的，就一个 字：干！.当
47、时他花了整整一个月，把台州仙居的每家企业都拜访了一 遍，才找到第一个潜在客户。然而，第一次拜访的过程非常尴尬。 作为一个刚培训出来的新手，面对一个极其强势的客户，李立恒根 本招架不住。那天，从上午9点到晚上9点，整整12个小时，他一 直待在客户的办公室。期间，客户多次暗示他，你快先回去吧。李 立恒没动。直到9点钟，公司其他人都走了，只剩他们二人。客户 问：“你今天到底想怎么样？”他说：“我今天必须要跟你签单， 我有信心，我们阿里巴巴一定能帮助你的业务。”第一单终于签了 下来。拿着支票走出办公室的那一刻，长大以来就没流过眼泪的李 立恒，第一次失声大哭一一太不容易了。但同时，那种被人信任和 认可的
48、成就感，也让初出茅庐的李立恒，第一次感受到了巨大的兴 奋和快乐。回顾在阿里的十年历程，李立恒感慨万千。他自己总结是“八 年抗战，两年教育”。前八年一直呆在前线，开拓一个又一个市 场。身经百战中，他成了能把任何商品卖给任何人的“销售大 王”。同时，他也从最初的销售走向了销售管理。2008年，他被调 回到大后方，因为更高的使命在等着他一一全面负责整个阿里的培 训工作，也就是后来的“百年大计”。首任阿里军校校长，把成千 上万个销售小白“折磨”成千万富翁。就这样，李立恒成为了首任 阿里巴巴军校校长。作为阿里中供铁军总教头，李立恒每天的工作 就是“折磨”人。他折磨过上万名销售，为阿里前线输送过数千名 优秀的阿里铁军将士。而他自己的人生，也和阿里巴巴的命运一 样，和成千上万个阿里铁军的命运一样，因为销售而改变。“那是我个人职业生涯的一个转折点。我最大的工作变成了- -从那么多优秀的Sales身上，去找出一些共性和特点，总结形成 我们阿里自己的销售方法论。”在阿里，对一名销售的训练，不仅 限于技巧，而是基于铁军几万名销售的市场数据，总结出的一套独 特的人才成长和培训体系一一ASK销售成长体系。分别是 Attitude、Skill、Knowledge,对应过来就是心态、技巧和知识。这套