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1、公司薪酬管理制度【优秀3篇】公司薪酬管理制度 篇一 第一章总则 第1条本制度是依据国家法律法规并结合公司实际情况订立的薪酬管理规定。 第2条本制度坚持内部公平、外部竞争性原则。 第3条本制度所称工作人员是指公司所有人员（不含董事长、总经理），普通工作人员是指部门经理职级以下的工作人员。 第4条公司设立薪酬考核委员会，负责每年的岗位定级、绩效工资、超额任务奖、年终效益奖金方案以及特殊奖金发放等方面的评定、审议。 第5条本制度适用于公司编制内的所有工作人员（不含董事长、总经理）。 第二章薪酬方式与适用范围 第6条公司的薪酬方式分为四种：月薪制、年薪制、谈判工资制和绩效工资制。 第7条月薪制适用于普
2、通工作人员。普通工作人员的工资管理采取月薪制，根据工作人员的服务质量按月考核发放。 第8条年薪制适用于各事业部和子公司总经理、核心副总经理。年薪工资根据年度任务由总经理核定年薪总额。实行年薪制的工作人员，其工资包括三部分：月工资、半年考核工资、年度考核工资，其工资比例为4：2：4、超额完成任务的在年终按经济责任书规定。 第9条谈判工资制适用于公司引进的科技及高层管理人才，根据具体情况由人力资源部核定，报总经理审批。 第10条绩效工资制适用于实行上述三类工资制之外的其他工作人员。全部薪酬分为固定工资、绩效工资、工龄工资、超额任务奖、年终效益奖金、特殊奖励等。 第三章绩效工资制结构和内容 第11条
3、根据岗位的性质和在岗人员的具体情况，确定工作人员的工资级别。 第12条工作人员的工资级别额度指固定工资和标准业绩工资之和，根据各岗位的实际情况，确定二者的比例。 副总经理级的固定工资与标准业绩工资的比例为6：4; 部门经理级固定工资与标准业绩工资的比例为7：3; 普通工作人员级的岗位固定工资与标准业绩工资的比例为9：1; 第13条业绩工资： 业绩工资=个人标准业绩工资绩效考核系数（见下表）。 部门经理级(含)以上中、高层工作人员业绩工资根据季度指标考核结果和年度指标考核结果分别按季度和年度发放。 第14条工作人员的工龄工资。 本企业工龄工资计算标准：工作人员加入新公司签订合同后满一年开始计算本
4、企业工龄工资，每人10元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加10元，增加到150元/月为止，以后不再增加。 第15条工作人员病事假全年累计超过15天，福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满12个月的。，年终效益奖金按实际工作月数除以12个月折算。 第16条论何种原因在每年12月31日以前离职的工作人员都不享受当年的年终效益奖金，离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准。 第四章绩效工资制工资级别 第17条工作人员转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总经理确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部根据考核结果确定普
5、通工作人员的实际岗位级别，报总经理审批。 第18条公司薪酬考核委员会每年根据工作人员工作业绩、态度和能力综合得分决定工作人员岗位晋级或降级。 第19条工资等级划分为三个层次，分别为副总经理层、经理层和普通工作人员层。 第20条副总经理层分为a、b、c、d、e五级，副总经理层可在五级内晋升或降级。 第21条经理层分为a、b、c、d、e、f、g、h八级，不同经理的级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级。 第22条普通工作人员层分为a、b、c、d、e五级，其中每一级又分若干档次，共28个档。 第23条工作人员岗位发生调整后，其岗位级别作相应调整。 第五章试用期薪酬 第24条公司工作人员试用期一
6、般为三个月，特殊情况下最多可以延长到六个月。 第25条工作人员入职后按月领取约定的试用期工资。 第26条试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定。 第27条试用期工资由人力资源部与试用工作人员单独约定。 第六章薪酬组织与发放 第28条薪酬考核委员会主席为公司总经理，副主席为行政副总和财务副总，人力资源部经理为执行副主席。 第29条薪酬考核委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政副总负责提出激励目标，财务副总负责提出薪酬成本目标，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊津贴发放等
7、有关薪酬激励的问题。具体工作人员工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行。 第30条人力资源部负责组织编制每月薪酬发放方案，报总经理审批后送达财务部执行。 第31条办公室负责制定年度效益奖金的发放方案，报总经理审批后，送达财务部执行。 第32条工作人员固定工资、工龄工资发放时间为当月5日，月度绩效工资发放时间为下一个月5日，季度绩效工资发放时间为下季度第一个月5日。各部门必须在次月25日前将上月工资表报人力资源部审核。 第33条工作人员的超额任务奖金，根据考核情况，按季度或年度发放。 第七章附则 第34条公司有权自主决定内部所有工作人员的工资关系、工资标准及其奖
8、惩方案。 第35条本规定是公司企业管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释。 第36条公司实行工资保密制度，个人不得透露本人工资给他人，也得向他人询问，相互之间不得讨论，否则将视情节给予处罚。 第37条本规定从20年9月1日起开始试行。 公司薪酬管理制度 篇二 1、中底薪+中提成 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。 2、少底薪+高提成 以低于同行的平均底
9、薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。 最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（元）+完成业务量制定百分比（%） 这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。 3、分解任务量 这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。 某公司个业务代表，在XX月份制定的
10、销售任务万，那么每人的平均任务是万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额万的时候，就拿到平均工资元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水完成任务任务额=应得薪水。 按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成万的销售，那么应该得到的薪水就是元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。 4、达标高薪制 顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。 某销售公司采取达标
11、高薪制，给业务代表开出的薪水是元/月，销售人员必须达到万的销售业绩才能拿到这万元的薪水，业务代表平均距离万元中间的差距，按照%扣除，譬如完成了万，实际薪水只能发放XX元。 具体发放方式有一个数学公式可以计算： 最高薪水（最高任务额实际任务额）制定百分比=应得薪水。 这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水最高任务额。 5、阶段考评制 该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放%，剩下的%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。 该
12、方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一多发了次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。 当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发张是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。 对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。 公司的薪酬管理制度
13、篇三 一、市场定位偏低 公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。 二、对内不公平 研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差
14、别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生： 1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上。 2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。 3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。 4、公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之
15、间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。 三、通过加班增加工资收入 毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为： 1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。 2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的
16、较大的收入差异。 3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长。而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。 四、组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学 由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现： 1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作。 2、部门中从事相同工作
17、的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍。 3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。 4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。 岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。 五、年资成为主要付酬对象 年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，普通严重偏低，造成流失频繁。年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制。这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。 1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。 2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。 3、年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。 因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。11