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1、制造行业薪酬管控管理管控规章制度规章示例XX有限公司薪酬体系示例第一部分薪酬管控管理管控策略-.薪酬支付理念1、外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与 市场水平相比具有竞争力。2、内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进 而确定相应薪酬水平。3、个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的 企业有关员工，紧密的将企业有关员工个人业绩、机构部门机构、团队、公司业绩 与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。-市场水平定位1、根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大 差距，同时考虑公司所处地理位置及公司
2、薪资战略，为使公司的人力资本开支能够 既满足进一步发展所需要的高水平企业有关员工及高绩效表现的相关要求，又能够 使成本达到合理的水平。顾问公司建议XX公司将薪酬水平定在市场的50%分 位。2、公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前 公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。三.薪酬结构1、基本薪酬：正式企业有关员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补 偿（一般分13个月发放）。2、绩效奖金：根据企业有关员工考核期绩效表现可 以获得的现金奖励。3、现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴 （如线长）。3、根据岗位或等级的变动而调整薪资4、绩效
3、导致的薪资增长5、决定个人薪资增长四.具体调整方法1、计算薪资比率以调整公司整体曲线* 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与 更新后市场竞争性薪资的比率；* 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下 所确定的公司欲比较的竞争性水平；* 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪 资增长幅度；*在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则：现有基本薪酬低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限；现有基本薪酬高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本薪酬，原则上近期 不再调薪；现有基本薪酬位于其新薪资等级下限和上限
4、之间的，基本薪酬可以保 持不变。2、根据岗位或等级变动而调整* 如果出现岗位变动，则该企业有关员工的固定薪酬水平至少应调整至相应薪 资等级的最小值；* 由于晋升而产生的增长：增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长* 公司因业务需要，必要时将相关有关人员调整至薪资等级较低的岗位，该企 业有关员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一 切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该企业有关员工离开本岗位，新上任的相 关有关人员薪资依该薪资等级正常对应数值。3、根据考核期绩效表现导致的薪资增长* 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置薪资在其所
5、属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪 幅度大。* 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅 度越大。达到薪资所属等级最大值后不再加薪。五.决定个人薪资增长的因素1、通货膨胀，总体增资2、目前的薪资水平3、薪资增长的历史及趋势4、市场上紧缺的技能5、因绩效导致薪资增长的方针6、其他个人原因第五部分月薪的基本说明-.月薪设计的原则1、考虑公司整体月薪水平的对外竞争性2、考虑公司内部月薪水平的客观公正性3、考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。二,月薪基本体系说明根据XX目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公
6、司 内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各机构部门机构企业有关员工的 实际薪酬发放安排。三.薪酬等级划分1、考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。薪酬结构第六部分绩效奖金一总体思路1、绩效奖金体系设计原则绩效奖金发放的基本原则是以企业有关员工在本考核期内绩效考核得分情况作 为发放奖金力度的标准，以企业有关员工本期个人固定薪酬作为发放奖金水平的依 据。二.企业有关员工绩效奖金标准额的确定三,绩效奖金的设计相关本次项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，企业 有关员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励 企业有关员工进取并整合各机构部门
7、机构的绩效考核奖金挂钩方法，决定引人绩效 奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，相关本次项目小组建议按照下 表所述的方法确定每名企业有关员工一个考核期内的绩效奖金系数。相关本次项目 小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。1、“得分评等”栏反映企业有关员工在当期考核的最终确定等级。2、“奖金系数”栏反映相关本次项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力 资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源 部还可以依照企业有关员工等级的不同，对每名企业有关员工最终确定的奖金系数 进行微调，从而确保绩效发放能够体现合
8、理的差别，以打破原有的固定水平式的发 放模式。3、对于公司每名企业有关员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因 此可以通过上表确定该企业有关员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。四.绩效奖金的最终确定在确定了每名企业有关员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资 源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该企业有关员工在本考核期的绩效奖金实 际获得数，并报送各机构部门机构总经理确定后予以发放。企业有关员工个人绩效奖金=企业有关员工绩效奖金标准额X当期绩效得分奖 金系数五.特点分析相关本次项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有机构部门机构 各等级企业有关员工的绩效奖金计算，而且在一定
9、程度上整合了各机构部门机构的 绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。1s机构部门机构发放力度的整合直接的作用就是可以将机构部门机构绩效发放整合成一套比较完整的体系。在 相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为机构部门机构的各种差 异而导致不公正的现象发生。公司每个机构部门机构的利益都得到了明确而公平 的保护。2、机构部门机构内部的层次性在该套体系下，人力资源部将为机构部门 机构每名企业有关员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以 保证各机构部门机构内部的相对公平：一方面各层级企业有关员工都可以获得与其 岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面划分一线生产与
10、二线管控管理管控相关有 关人员，以体现岗位差异性。第七部分维护及沟通一薪资体系设计各机构部门 机构职责分配1、人力资源部相关相关本次项目了解行业薪资水平并在此基础上设 计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市场变更修改及公司 发展对薪资体系进行一次调整并同时拟订公司薪资调整预算。2、机构部门机构总 经理对岗位进行分析，提供有关岗位的任职相关要求，在岗位评估时和确定岗位 薪酬时提供重要依据。3、公司高管审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施 细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算。二.薪资信息的 沟通薪资信息对企业有关员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应
11、告 诉企业有关员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明， 公司可以依照企业有关员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。第八部分附 则解释权本说明为XX人力资源部与XX顾问公司联合编制完成，如对本说明有 关内容有疑问或意见，请与人力资源部联系。624、全部薪资收人：月薪+绩效奖金十现金补贴。为企业有关员工在一个考核 期内可以获得的全部现金收入。5、薪酬结构：基本薪酬、综合补贴、绩效奖金、 法定福利相关本次项目。具体如下：第二部分职位评估与薪酬水平-职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件 等有关内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部生
12、彭织结构中的相对位 置。评估因素1、职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业 的影响。三 .职级调整岗位职责发生重大变更修改时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新 产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。四 .职位评估程序I、职务等级体系的确定：XX与XX人力资源相关本次项目小组共同对基准 岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。2、职务等级的调整：i .在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职 务等级调整进行管控管理管控。ii .对于机构部门机构经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管控管理管控委 员会进行评估后决定
13、；机构部门机构经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构相 关相关本次项目处理。山.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求机构部门机构主 管同意。3、进行职务等级调整的条件：i .所有新岗位都需要进行评估。ii .工作有关内容发生重大变更修改时，需要重新进行评估。五.薪酬水平的建议1、建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水 平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持 对应。第三部分薪资结构设计-设计薪酬结构的前期准备(1公司薪资理念(2)内部等级或宽带结构(3每个岗位和等级的企业有关员工 数(4)实际的薪资数据(5)预计薪资增长率(
14、6)相应的市场薪资数据-薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。(1市场薪资水平的变更修改：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的 差异。(2薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。(3)公司负担能力。三 .薪资等级级差和带宽1、各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司 现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级 别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值；2、设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻 两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的
15、斜 率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各 级别间薪资中位值级差；3、薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职企业有关员工因工作经验不 同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对企业有关员工技能的相 关要求（级别越高对能力的相关要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐 渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。四 .薪酬体系设计五 、建立以岗位职级为基础的薪酬体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划 分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级；2、建立以个人业绩考
16、核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的 业绩管控管理管控提供思路；3、在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最 低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平；4、每年主管经理根据年初所定立 的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水 平。五.制作等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲 线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体企业有关员工的代表数据情况， 为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其 在公司整体中的地位。六 .薪资体系图说明下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中
17、Salary Structure薪资结构图薪资等级1、横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。2、每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级企业有关员工 的薪资上下限。七 .设计方案的调节1s为什么要进行方案调节我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际 情况相联系，不具有可操作性。2、调节时应当考虑的因素* 公司整体经营战略决定的人力资源战略*公司整体薪资的承受能力* 公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定）3、调节对象* 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受*带宽：确保薪资 整体趋势符合公司战略相关要求八分析及具体调整1、调整中位值
18、i.调整步骤* 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要；* 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势 符合相关要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）；* 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。 若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。ii .调整原则*不能过低* 许多岗位在一条近似值的线上*有必要重新评估*不能过高2、调整带宽 i.调整步骤* 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级企业有关员工的 不同相关要求和晋升战略；*综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高 等的逐渐
19、增长趋势；* 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现 实变动需要；*估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低 同等级内高薪水平。ii ,调整原则* 根据公司组织结构的变更修改而变更修改* 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽* 根据岗位的性质变更修改而变更修改（视公司特性及战略相关要求）九.方案确认的原则1、以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变更 修改趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平 的对外竞争性；2、应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次企业 有关员工适当拉开
20、薪资比重以促进企业有关员工优秀表现；3、应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开 支程度。第四部分薪资体系调整一薪资确定考虑到本次咨询相关本次项目是XX第一次实行根据科学的岗位评价方法确定 岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，相关本次项目 小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考 使用1、确定的原则：i.建议按照“同职务等级企业有关员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序 保持一致，但企业有关员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级 内百分位置”的原则确定初次转换后各企业有关员工薪酬的大致水平ii.根据
21、企业有关员工所属机构部门机构在发展战略中的定位确定其机构部门机 构大致薪资等级位置水平，再考虑机构部门机构内设每一企业有关员工在该机构部 门机构中的岗位设置情况确定该企业有关员工在符合机构部门机构薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考企业有关员工司龄等客观因素对薪资等 级位置进行适当调整。2、实际操作：i.建议机构部门机构经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管控 管理管控委员会审批通过执行。ii.建议机构部门机构下设企业有关员工的薪资等级位置由人力资源部提出建 议，经与各机构部门机构经理协商后最终确认。3、对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪
22、 资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：I现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点。ii .现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪。iii .现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未 来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓 慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。二,调整的目的薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变更修改也应作 相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议XX可以每年或每半年复审现 行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当周整。三,调整的审批相关流程1、收集和分析更新的市场数据2、根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线