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1、2023年企业人力资源管理师三级总复习大纲（二）红色和加为必需驾驭的要点第三章培训与开发 培训需求分析的作用PU5：有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预料分析有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识 培训需求分析的实施程序PH8-121（一）做好培训前期的打算工作建立员工背景档案；同各部门人员保持亲密联系；向主管领导反映状况；打算培训需求 调查。（二）制定培训需求调查安排培训需求调查工作的行动安排；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；
2、分析培训需求；汇总培训需求看法，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训 需求分析模型培训需求的分析 重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有12名协调员，一人组织探讨、另 一人负责记录 设计调查问卷应留意问题：P124问题清除明白，不会产生歧义语言简洁 问卷尽量采纳匿名方式多采纳客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写看法运用绩效差距模型进行培训需求分析一P126发觉问题阶段。问题是志向绩效和实际
3、绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也人员填写，采纳问卷调查的主法，好处是有利于驾驭更具体、更真实的信息，能对特定的内容进 行更深化全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采纳查看各种绩效 管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多 种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价绩效管理的考评方法与应用员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性品
4、质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信 度、以及一系列实力素养。行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。强制分布法P199：亦称强迫安排法、硬性分布法。(综合分析题考点)各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应留意的问题P197-198从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 (1)品质主导型的绩效考评，采纳特征性效标，以考评员工的潜质(如心理品质、实力素养) 为主。品质主导型的考评很难具体驾驭，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、 价值观
5、、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列实力素养。(2)行为主导型的绩效考评，采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考 评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较简洁确定，操作性较强。行为主导型适合于对管 理性、事务性工作进行考评，特殊是对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要。(3)效果主导型的绩效考评，采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评留 意的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准简洁确定，操作性很强。此类考 评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量 的工作岗位采纳，对事务性工作岗人员的考评不太适合行为导
6、向客观考评方法P200-203：关键事务法、行为锚定等级评价法、行为视察法、加权选择量 表法结果导向考评的形式P205-207：目标管理法（可测量的工作结果）绩效标准法（指标要具体、合理、明确）干脆指标法（可监测、可核算的指标构成）成果记录法（适合从事科研教学工作的人员）应用各种考评方法时，可以采纳哪些有效措施和方法，防止和限制可能出现的各种偏差和问题 P2071、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观精确的数据资料和各种原始记录为前提，明 确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体 系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件动身、依据企业的生产类
7、型和特点，充分考虑本企业 员工的人员素养状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的敏捷性和综 合性、一切从实际动身，有的放矢，不断总结胜利的阅历，细致吸取失败的教训，从而有效地避 开各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评 体系。4、为了避开个人偏见等错误，可以采纳360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多 的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更精确牢靠的推断。5、企业单位必需重视对考评者的培育训练，定期总结考评的阅历并进行特地的系统性培训，使 他们不断地增长绩效考评及其各种相
8、关的管理理论学问，驾驭绩效考评的各种方法，具有实际运 作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。就是须要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常状况下，对问题进行预先分析和直觉推断是很重要的。要确定一般方法的 问题及应用何种工具收集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的任务是找寻绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体 绩效同工作要求之间的差距，随着环境改变速度的加快，需求还包括分析将来组织需求和工作说 明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应留意的问题：P126-1
9、27了解受训员工的现状 找寻受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达 到的效果调查资料收集到以后，我们要细致分析这些调查资料，从中找出培训需求培训规划的制定 培训规划的主要内容P127-1281、培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满意需求，突出重点，立足当前，讲求好用，考虑 长远，提升素养”的基本原则。P127）；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 制定培训规划的步骤和方法* P129-133 （可能出案例分析或方案设计）1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各种方法。方 法的确
10、定依靠于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的推断。 然而，最牢靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础 上确定是否真正地须要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括干脆视察娴熟工的实际工作，收集娴熟工自己的介绍等间接 资料，等等。有些方法留意娴熟工的外显行为，有些方法则留意娴熟工进行工作时的精神活动。 当工作说明依据实证数据来确定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最牢靠的。因此 要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它 们的技术构成。另一种方法是列出工
11、作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构 成。两种方法中，设计者既牢靠主观定性分析，又牢靠客观定量分析。原委采纳哪种方式，要由 费用、时间等因素来确定。4、排序。通常，排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之 间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排 序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者 就越易于进行下面的活动。6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并 广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训
12、策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必需适应的问题环境。任务说明、目 标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目 标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现全 部目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进 行最相宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进 行分析，将其分解成一个个细微环节，并依据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各 个细微环节的先后依次，再选择相宜的工具和方法来呈现这些细微环节。9、试验。试验的
13、对象要从将要参与培训的学员集体中选取。试验的环境条件、方法步骤、内容 形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。试验数据的收集要全面、真实、精确。也可以在多 轮试验中变换试验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在试验数据的统计分析中要充 分照看到来自学员方面的信息、。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训 方法、培训环境、老师，以及改进方式等方面的看法，肯定要充分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求P134：做好打算工作确定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，依据学员的状况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段P135-
14、1371、前期打算工作：确认并通知参与培训的学员；培训后勤打算；确认培训时间；相关资 料的打算；确认志向的培训师。2、培训实施阶段：课前工作；培训起先的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、学问或技能的传授：留意视察讲师的表现、学员的课堂反应，刚好与讲师沟通、协调；帮助上课、休息时间的限制；做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培 训效果评估 企业外部培训的实施需做好：P137自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最终由人 力资源部备案需签订员工培训合同，合同规定双方的责任
15、、义务最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者培训时间的开发和利用培训空 间的充分利用培训效果的评估 培训效果信息的种类P139：简答培训刚好性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息老师选定方面的信息培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标P141：认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率 培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的
16、实际工作高度相关的方面的学问、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员原委学习或驾驭了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的学问技能是否有效地运用到工作中去；3、假如培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是供应一份具体的培训项目评估报告，让高层领导知道投 资后的回报。培训方法的选择如何依据培训的目的和培训课程的实施
17、与管理打算工作培训的内容，选择培训方法。P145-156（易出单选、多选）一、干脆传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法一是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科学问、前沿理论的系统了解专题讲座一适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法一是在老师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行沟通，相互启发的培训方法。 研讨法的优点：P146多向式信息沟通要求学员主动参与，有利于培训学员的综合实力加 深学员对学问的理解形式多样，适应性强 研讨法的难点：P147对研讨题目、内容的打算要求较高对指导老师的要求较高二、实践型培训法。P147-149通常采
18、纳工作指导法、工作轮换法、特殊任务法、个别指导法。工作指导法一应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者 与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动 等缘由离开岗位时，训练有素的受训者便可马上顶替。 工作指导法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有阅历的工人或干脆主管人员在工作岗位 上对受训者进行培训的方法。工作轮换法一激励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的 工作阅历的培训方法。特殊任务法一通常用于管理培
19、训。个别指导法一是通过资格较深的员工的指导，使新员工能够快速驾驭岗位技能。三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象主动参与培训活动，从亲身参 与中获得学问、技能，驾驭正确的行为方法，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例探讨法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种 形式的方式也许看一下，了解原委是怎么回事） 案例探讨法P150是一种信息双向性沟通的培训方式，它将学问传授和实力提高两者融合到一 起，是一种特别有特色的培训方法，可分为案例分析法和事务处理法。四、看法型培训法。P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法一适用于中层管理
20、人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练一应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。P155J56通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 解决问题的7个环节 5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P160 ：不要私下交谈，以免分散留意力不阻碍及评 论他人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简洁明白，一次发言只谈一种见解 企业培训制度的构成包括P161：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管 理制度 培训制度的内容：
21、P1631、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度 实施方法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的说明与修订权限的规定各项培训管理制度的起草P163-166 （可能出方案设计题）（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。员工正式参与培训前，依据个人和组织须要向培训管理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后须要履行的培训服务协议签订手续；培训服务协议签订后方可参与培 训。2、培训服务协议条款。参与培训的申请人；参与培训的项目和目的；参与培训的时间、地点、费用和形式等； 参与培训后要达到的技术或实力水平；参与培训后要在企业服务的时间和岗
22、位；参与培训后假如出现违约的补偿；部门经理人员的看法；参与人与培训批准人的有效法律 签署（二）入职培训制度。培训的意义和目的；须要参与的人员界定；特殊状况不能参与入职培训的解决措施；入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；入职培训的基本要求标准（内容、时 间、考核等）；入职培训的方法。（三）培训激励制度：完善的岗位任职资格要求；公允、公正、客观的业绩考核标准；公允竞争的晋升规定；以实力和业绩为导向的安排原则。（四）培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的
23、证明（发放证书等）；考核结果的运用。（五）培训奖惩制度：制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行 方式和方法。（六）培训风险管理制度：企业依据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；依据具体的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务 期限、保密协议和违约补偿等相关事项；依据“利益获得原则“，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿起草培训制度草案：（方案设计题）仅供参考：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施方法；4、核准与施行（与公
24、司相结合）；5、说明与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，说明权归人力资源部）第四章绩效管理绩效管理系统的设计包括P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计胜利的绩效管理组成P169：指导、激励、限制、嘉奖绩效管理总流程的设计P170：打算阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩效管理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部 人员确定具体绩效考评方法的重要因素P173：管理成本工作好用性工作适用性企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170-1841、打算阶段明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。依
25、据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作好用性；c.工作适用性。依据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。2、实施阶段：通过提高员工的工作绩效增加核心竞争力收集信息并留意资料的积累。3、考评阶段（是绩效管理的重心）考评的精确性。考评的公正性。考评结果的反馈方式。考评运用表格的再检验。考评 方法的再审核。4、总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断。各个单位主管应担当的责任。各级考评者应当驾驭绩效 面谈的技项。5、应用开发阶段重视考评者绩效管理实力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系
26、统开发。企业组 织的绩效开发绩效管理程序的设计为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必需实行“抓住两头，吃透中间” 的策略，具体方法P176：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、安排其次、监督第三、指导第四、评估第五对企业绩效管理系统的诊断内容：P180对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系 的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断。在绩效管理的总结会议上，主管的看法应当具有显明的建设性、支持性和指导性。P182应用开发阶段P1
27、82是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺当开展的方法：重视考评者绩效管理实力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组 织的绩效开发绩效管理系统的运行绩效面谈的种类1、按具体内容区分P184：绩效安排面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。2、按具体过程及其特点又可分为Pl84：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综 合式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求P187：针对性、真实性、刚好性、主动性、适应性分析工作绩效的差距的方法P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略P191：也称反向激励策略，惩处
28、的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/撤职/解雇/除名/ 开除等激励策略有效性体现的原则P192：刚好性、同一性、预报性、开发性改进员工绩效的具体程序和方法P188-189（一）分析工作绩效的差距与缘由。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的缘由，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整 策略员工绩效的影响因素图P189绩效管理中的冲突冲突与解决方法绩效管理中的三种冲突P193：员工自我冲突、主管自我冲突、组织目标冲突。化解绩效冲突冲突的措
29、施：P194在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着 事实求是，以理服人的看法，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通沟通在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开 适当下放权限，激励下属参与为了绩效管理系统的有效运行，应实行哪些具体措施？ P1951、座谈法。通过如开不同人员参与的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评 者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面 谈、绩效改进等各个方面的看法，并依据会议记录写动身析报告书，针对目前绩效管理系统存在 的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，削减员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管 理系统的看法和看法，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关