《2023年企业人力资源管理师三级总复习大纲(一).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年企业人力资源管理师三级总复习大纲(一).docx（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年企业人力资源管理师三级总复习大纲（一）红色和加为必需驾驭的要点。 对于易出简答、分析、计算的内容，已特殊标注，敬请留意 其余蓝色部分为易出单选、多选题型第一章人力资源规划 人力资源规划内涵P11、广义的人力资源规划是企业全部人力资源支配的总称，是战略规划和战术支配的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依据企 业内外环境和条件的改变，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供应进行预料，制定 适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效 激励员工的过程。 人力资源规划的内容：P1战略规划、组织规划、制度规
2、划、人员规划、费用规划。 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起确定性作用的规划。P2工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及 员工担当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统探讨，并制定出工作说明书等岗位人事规范 的过程。工作岗位分析的内容：P21、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、 总结和概括。2、明确素养要求，提出担当本岗位任务应具备的员工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用P3：1、为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升供应
3、了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预料的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位规范和工作说明书： 岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 人员配置的原理P86：要素有用能位对应互补增值动态适应弹性冗余 劳动分工P88一是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使很多劳动者从事着不 同的、但又相互联系的工作。 劳动分工的原则P89：1、把干脆生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、
4、把打算性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和协助工作分开；5、把技术凹凸不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作P89 是采纳适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种 整体性的工作。 劳动协作的形式：P90简洁协作、困难协作。工作地组织 工作地组织的基本内容：P92合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和 服务工作 工作地组织的要求：P92有利于工人进行生产劳动，削减或消退多余、笨重的操作有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康为企业全部人员创建良好的劳动环境 员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准
5、、以双向选择为标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括P103：照明与色调噪声温度和湿度绿化 P95-101案例，匈牙利法（可能会出计算题）人力资源的时间配置意的问题：P105应从生产的具体状况动身，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；留意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特殊是夜班员工。 工作轮班的组织形式：P107两班制、三班制、四班制 四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行 早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工
6、作制度。五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班 轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天支配一个副班，依据白天的正常上班时间上班（不超 过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等协助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 概念：P109指作为生产要素的劳动力的国际流淌，通过供应劳动和服务，收取酬劳的一种商业 行为。 外派劳务工作的基本程序：P110个人填写劳务人员申请表，进行预约登记外派公司负责支配雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种
7、证书 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：P1H（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的选择；（3）外派劳务人员的培训（培训的内 容培训方式） 劳务引进的管理：P112-113（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作聘用外人供应的有效文件：P112拟聘用的外国人履历证明 聘用意向书 拟聘用外国人缘由的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 拟聘用的外国人健康状况证明 法律、法规规 定的其他文件。类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定。 工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系
8、、劳动条件和 环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作岗位分析的程序：1、打算阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9岗位规范和工作说明书区分：P7区分岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才 能胜任本岗位工作”的 问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什 么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结 构形式呈多样化工作岗位设计: 工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。“因事设岗”是设 置岗位的基本原则。P
9、15 改进岗位设计的基本内容：P16岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改 为几个人共同负责几道工序纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者担当，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理供应依据，实现“位得其人，人尽其才,适才适所，人事适宜。叩18 工作岗位设计的基本方法：P19传统的方法探讨技术（程序分析+动作探讨）现代工效学方 法其他可以借鉴的方法。 工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置 的一门学科企业定
10、员 企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在肯定的生产技术组织条件下，为 保证企业生产经营活动正常进行，按肯定素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人 力资源支配的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有 利于提高员工队伍的素养。 企业定员的原则：P27-281、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调;4、要做到人尽其才、人事适宜；5、要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订强调精简、高效、节约的
11、原则应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分 工和职责划分计算考点：企业定员的基本方法P28某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内支配工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员：定员人数=支配期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）2、按设备定员P30：定员人数二（须要开动设备台数X每台设备开动班次）/ （工人看管定额X出 勤率）3、按岗位定员P30：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人须要休 息宽放时间）工作岗位定员。主要依据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素 来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定
12、员人数二员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类P37按定员标 准的综合 程度单项定具体定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 员综合定八u概略定员标准（以某类人员为对象）员按7E员标 准的具体 形式效率定员依据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员依据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员依据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类 人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定编制定员标准的原则P38：定员标准水平要科学
13、、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调制度化管理的特征P42：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任依据各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行选择全部权与管理权相分别因事设人、必要权力、权力限制管理者的职业化制度规范的类型：P43企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范企业人力资源管理制度体系的特点P451、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）2、体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45企业的两种管理哲学与管
14、理模式的对比P46：内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的担当者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权力一吩咐一听从民主一敬重一参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作看法被动执行自觉主动人力资源管理制度规划的原则、基本步骤： 人力资源管理制度规划的原则：P46共同发展适合企业特点学习创新并重符合法律规定与集体合同协调一样保持 动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49从企业具体状况动身满足企业的实际须要符合法律和道德规范留意系统性
15、和配套性保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49提出草案征求看法、组织探讨修改调整、充溢完善制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50：概括说明建立制度缘由、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性； 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、 义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采纳数据运用形式和方法，以及指标、标准等的说明和说明；具体规定活动的类别、层次和期限；对运用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规
16、章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出规定；对管理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源费用预算的审核与支出限制： 审核人力资源费用预算的基本要求P51 （1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资 源费用预算的精确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线：P53基准线、预警线、限制下线。 人力资源费用支出限制的作用、原则与程序:作用P56：(1)是在保证员工切身利益，使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；(2)是降低聘
17、请、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；(3)为防止滥用管理费用供应了保证。原则P56：1、刚好性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。程序P56：1、制定限制标准；2、人力资源费用支出限制的实施；3、差异的处理。其次章人员聘请与配置内外部聘请优缺点P58-60优点精确性高适应性快激励性强费用较低缺点导致内部冲突，加大员工和部门之间的竞争简洁抑制 创新优点带来新思想和新方法有利于聘请一流人才树立形 象的作用缺点筛选难度大时间长进入角色慢 招募成本大决策风险大影响内部员工的主动性内部聘外部聘辑请渠道的选择和人员招募的方法:参与聘请会的主要程序:P61打算展位打算资料
18、和设备聘请人员的打算与协作方沟通联系聘请会的宣扬工作聘请 会后的工作 内部招募的主要方法：P62举荐法 布告法 档案法1、举荐法：最常见的方法是主管举荐。优点：比较了解被举荐人状况，人选具肯定牢靠性，满足度较高；劣势：比较主观，简洁受个人因素影响。2、布告法：优点：透亮、公允、广泛性，特殊适合于一般职员的聘请：劣势：花费时间较长， 可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丢失 原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本状况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65发布广告借助中介(人才沟通中心、聘请洽谈会、猎头公司)校内
19、聘请网络聘请熟人举荐 发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰 富，单位的选择余地大。借助中介：A.人才沟通中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或 高级人才的聘请效果不太志向；B.聘请洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎 头公司：费用高(被招人年薪的25%35%),但举荐的人才素养高 (3)校内聘请：高校生聘请(聘请张贴、聘请讲座、毕业安排办公室举荐)。(4)网络聘请：成本低，便利快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷 和规范化。熟人举荐：优点：状况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中
20、形成裙带关系，不利 于公司各种方针、政策和管理制度的落实。网络聘请的优点：P65 成本较低、便利快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要 资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。校内聘请的留意事项P65-661、了解高校生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想打算，预留名额，以便替换;3、留意对学生的职业指导，订正其错误相识；4、对学生感爱好的问题做好打算，并保证口径一样。采纳聘请洽谈会方式时应关注的问题P661、了解聘请会的档次；2、了解聘请会面对的对象；3、留意聘请会的组织者；4、留意聘请会的信息宣扬。对应聘者
21、进行初步筛选笔试：P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，依据应聘者解答的正确程度评定成果的一种选择方法。对应聘者进行初步筛选的方法:(1)筛选简历的方法：P67-68分析简历结构；审察简历的客观内容；推断是否符合岗位技术和阅历要求；审查简历中的逻辑性;对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法P68：推断应聘者的看法；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）提高笔试的有效性应留意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成果复核面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标P70面试考官的目标应聘者的目标创建一个融洽的会谈气氛呈现自己的实际水平让应聘者更清晰地了解应聘单位的现实状 况说明自
22、己具备的条件了解应聘者的专业学问、岗位技能和非智 力素养希望被敬重、被理解，得到公允对 待确定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关切的问题确定是否情愿来该单位工作面试 面试的基本程序P71：面试前的打算阶段面试起先阶段正式面试阶段结束面试阶段 面试评价阶段 面试的方法：P73从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试依据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 面试提问的技巧P75：开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例 式提问 面试提问时应关注的问题：P76尽量避开提出引导性的问题 有意提问一些相互冲突的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简
23、练 视察他的非语言行为其他选拔方法 心理测验的分类P77-78：人格测试、爱好测试、实力测试、情境模拟测试法 人格测试包括P77：体格与生理特质、气质、实力、动机、价值观与社会看法等。 爱好分为：现实型、才智型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79（测试内容不同）语言表达实力测试侧重于考察语言表达实力，如演讲、介绍、劝服、沟通组织实力测试侧重于考察协调实力，如会议主持、部门利益协调、团队组 建事务处理实力测试侧重于考察事务处理实力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情景模拟测试的方法P79：公文处理模拟法、无领导小组探讨法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 应专心理测
24、试法的基本要求：P81要留意对应聘者的隐私加以爱护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据。员工录用决策 员录用的主要策略P81：多重淘汰式 补偿式 结合式 做出最终录用决策应留意P82：尽量运用全面衡量的方法 削减作出录用决策的人员 不能求全责怪。员工聘请活动的评估P83-84聘请总成本=干脆成本+间接成本人员录用效用=正式录用的人数/录用期间 的费用聘请单位成本=聘请总成本/实际录用人数聘请收益成本比=全部新员工为组织创建 的总价值/聘请总成本总成本效用=录用人数/聘请总成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的 费用聘请完成比=录用人数/支配聘请人数*100%选拔成本效用=被选中人数/选拔期间 的费用应聘比=应聘人数/支配聘请人数*100%如何进行员工聘请的评估:P83-85（1）成本效益评估：聘请成本、成本效用评估、聘请收益成本比P83。（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。人力资源的有效配置