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1、绩效考核方案二十篇大全 近期出台的相关政策使得小额贷款行业的发展前景进一步被看好。中国人民银行、财政部、人力资源和社会保障部三部委联合发布关于进一步改进小额担保贷款管理主动推动创业促就业的通知，该通知扩大了小额担保贷.下面是我收集整理的绩效考核方案二十篇大全，仅供参考，大家一起来看看吧。 绩效考核方案 篇一近期出台的相关政策使得小额贷款行业的发展前景进一步被看好。中国人民银行、财政部、人力资源和社会保障部三部委联合发布关于进一步改进小额担保贷款管理主动推动创业促就业的通知，该通知扩大了小额担保贷款借款人的范围，提高小额担保贷款额度，允许小额担保贷款利率按规定实施上浮以及改进财政贴息资金管理，放
2、宽对劳动密集型小企业的小额担保贷款政策。关于小额贷款公司试点的指导看法规定：小额贷款公司依法合规经营，没有不良信用记录的，可在股东自愿的基础上，根据村镇银行组建审批指引和村镇银行管理暂行规定规范改造为村镇银行。转为村镇银行可以汲取公众存款，可以很好的解决资金来源问题。公司发展的总目标：用三年的时间发展为村镇银行根据公司确定的三年的总体目标，为了充分调动广阔职工的工作主动性、主动性和创建性，建立富有朝气和活力的安排机制，增加责任感，确保各项工作目标的圆满完成，特在公司实行绩效考核方法。以工作目标考核为主、兼顾管理实力与行为看法考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理
3、，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调整杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展供应了公允竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。一、绩效考核负责部门：办公室主任二、绩效考核方法：月度安排执行考核管理、季度或半年度考核管理、年度综合业绩考核相结合三、绩效考核运作：1、量化、细化指标，2、指标责任到人，3、以指标为尺度，对每一位员工的工作作出科学的评价，用分数体现，4、得分最终和薪金挂钩四、绩效指标的制定：确定绩效指标必需有明确的目标和导向作用。
4、应依据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由办公室指统计和供应，要求保证指标的刚好性、精确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分，要求做到公正、公允、合理。绩效指标分为公司指标、部门指标和个人指标。公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，是利润指标。部门考核指标是依据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是激励个人在改善公共指标和部门指标的基础上，主动做好本岗位的工作。1、定量指标的设定1）.各项贷款全年净增XXXX万
5、元。(按完成比例计分，最低不计负分，下同。(25分)，计算公式：实际完成款数/安排目标款数X252）.不良贷款率。(20分)计算方法：不良的款数/总的的贷款数X20分3）.新开发客户率（10分）4).本年利润安排XX万元。(45分)5).保证全年平安经营无事故，从总分中扣除50分，凡被通报一次扣1分。6）.资本利润率7）.资产利润率8）.利息回收率9）.综合费用率10）.人均考核利润2、定性指标定性指标是软指标，是指如工作看法、工作实力、工作改进等形式的指标。这是一类较难把握和操作的考核指标，把握不好简单流于形式。因此要求指标应尽量合理和具可操作性，评价方法要科学、简洁、易操作，评价过程要肃穆
6、仔细，要尽量做到公允、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶。另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有依据和说明。若考核对象认为考核过程和考核结果有问题，容许其向更高一级领导提出申诉。(1)实力考核指标，即员工具有公司业务绩效的实力，这种实力到了何种程度，以业务量的实际数据来评价。（2）看法考核指标，即员工在创建绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。此项是以民意评价、各级人员无记名打分来进行的。（3）业绩考核指标，即员工在创建绩效的过程中，所表现出来实力的实际效果。此项必需列举具体的事实，以分来体现我们实行直线管理考核方式以完成对本部、主管（职能部门）、员工三个层次的考
7、核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度安排执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕安排、执行、评估、反馈四个环节进行。五、奖惩方法、总经理、副总经理、办公室主任、信贷业务部经理、风险业务部经理、财务部经理、客户服务部副经理缴纳经营目标责任押金XXXX元。、得分在100分以上的，返还押金并同额嘉奖；得分在90-99分的返还押金并嘉奖现金xxxx元；得分在60-89分的，按得分比例返还押金；得分在60分以下的没收押金。六、全公司全部在岗职工工绩效考核1、考核对象及工资范围全公司全部在岗职工均为考核对象。总经理个人承包同意向公司一次性投资700万元，作为风险保证金，对
8、公司的管理全面负责，以风险保证的方式承包。乙方组建的团队成员：公司副总经理以2万元，员工以1万元，后勤以0.5万元作为从业履约金；，2、效益工资考核指标及分值设置：利润安排100分。3、计算方法、岗位责任目标工资当月应发的岗位责任目标工资=当月参加岗位责任目标考核工资当月完成岗位责任目标指标百分比、效益工资本季应发的效益工资=本季参加效益考核的工资本季完成利润X安排百分比、经营指标完成比例计算1）、各项贷款：当月完成各项贷款安排百分比302）、盘活双呆：当月完成盘活双呆安排百分比253）、利息收入：当月完成利息收入安排百分比454）、利润安排：本季完成利润安排百分比。4、考核方法、岗位责任双向
9、考核。、效益工资实行按季考核兑现与年终统算双向考核。、年度中间考核指标得分超出满分的按满分兑现工资，最低得分为零。、每季前两个月按岗位责任目标得分状况对完成任务前三名的职工，分别赐予人均XXX元、XXX元、XXX元的效益工资嘉奖，当月兑现；对完成任务后三名的职工，分别赐予人均XXX元、XXX元、XXX元的效益工资惩罚，季末兑现。每季末月岗位责任目标工资与效益工资共同计算排名，进行奖罚。对连续三个月完成任务在60%以下且排在后三名的社主任赐予诫免谈话，连续六个月完成任务在60%以下且排在后三名的社主任必需引咎辞职。5、组织实施、岗位责任目标工资及效益工资考核由财务部、业务部、办公室负责供应资料，
10、业务部详细负责考核。、有关科室必需于次月4日前将各项指标考核结果报办公室于6日前通知各部列支应发工资，各部应于10日前将工资报总经理审批并发放完毕。6、公司绩效考核的基本原则：(一)坚持效益优先的原则。一是工资增长总额低于利润增长总额，工资增幅低于利润增幅。二是内亏损单位人均工资水平应低于盈利单位人均工资水平。三是经营效益提高的，工资水平可适当提高。四是当年盈利削减和亏损增加的部门，工资总额应低于上年水平。(二)坚持工资总额限制的原则。公司分别以部为单位核定工资总额，下达给各部门核定工资总额的基础上，结合实际，对各部进行微调。（三）坚持把案件和支付风险防范与绩效工资考核挂钩的原则。公司因不执行
11、制度而发生案件，要扣减本部门全部员工的绩效工资，并依据涉案金额大小相应扣减负责人员的绩效工资。同时，对辖内发生支付风险的部门班子成员、发生支付风险相应扣减绩效工资。（四）坚持奖优罚劣的原则。实行责权利挂钩，严格奖惩兑现；坚持多劳多得，少劳少得，不劳不得，奖优罚劣，拉开安排档次；工资考核上不封顶，下保基本生活保障，允许一般员工工资高于领导干部，下级单位工资高于上级单位工资。（五）坚持分段计发的原则。凡年内个人适用系数发生改变的，严格根据任职时间分段计发工资。（六）坚持最低工资标准原则。为保障公司员工的基本生活，促进和谐稳定，每月必需发放员工基础工资，发放标准不能低于当地政府规定的最低工资标准。（
12、七）坚持实事求是、公开透亮的原则。一切从实际动身，真实反映数据，客观公正考核；严禁暗箱操作，严禁弄虚作假，一旦发觉弄虚作假行为，将按有关规定肃穆查处。绩效考核方案 篇二依据县教化局的支配，我校绩效考核同年终考核一并进行。统肯定于x月18日-x月23日进行考核。绩效考核领导组：组长：副组长：组员：绩效考核说明：1、为实现公允合理的原则，本学年绩效考核分三块进行：（一）中层领导、（二）中学老师、（三）小学老师（含保育老师）。2、因特岗老师老师绩效工资不进财政专户，无法同其他老师一起进个人专户，故本学年中学老师绩效考核分二块进行：（一）特岗老师、（二）在编老师。3、马厩主教在小学老师组考核，不再享受
13、领导补贴，可相当于一个教研组长，享受教研组长补贴。4、中学教育员在中学在编老师组考核，以教学成果同老师排队，不再享受教育员补贴。5、寒暑假期、星期日，学校临时支配值班护校补贴不再纳入绩效考核，所需补贴由学校预算外资金发放。6、因本学年特岗老师、新入编老师年终无奖金，故本学年年终奖金各归本人。7、因本学年上班时间为9个月，故本学年考核绩效以9个月计算，本年2、7、x月按职称归入本人。8、其余绩效考核严格根据学年初制定的xx学校老师绩效工资考核安排实施方案（修改稿）执行。绩效考核方案 篇三一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的
14、、具有高度凝合力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、刚好、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改进做好打算。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展安排的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教化培训供应人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核
15、理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列状况人员不在考核范围内：1、 试用期内，尚未转正员工2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、 兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核 按公司聘请调配制度执行晋升考核 按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善
16、安排，新的绩效目标共同进行探讨的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事务进行调查了解和仲裁3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分有待提高及急需提高二类人员的考核。六、考核体制考核实行干脆主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度询问、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表：考核对象 初评（员
17、工自评后） 汇总部门 复核分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理部门职员 干脆主管评 分公司人事 间接主管核定技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由干脆主管复
18、评，员工间接主管（高于员工两级）最终核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准 与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作看法、任职实力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下：各类员工考核权重比例图：考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类业绩考
19、核 约占70 50 40实力考核 约占15 30 30看法考核 约占15 20 30员工考核总得分业绩分实力分+看法分绩效考核方案 篇四1.0目的：1.1、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。1.2、客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。激发员工的主动性、主动性和创建性，提高员工基本素养和工作效率。1.3、通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资发放、评优、异动晋升、员工职业规划等供应依据。提高员工对企业管理制度的满足度。2.0适用范围：本管理方法适用于各车间全体操作员工。3.0考核原则3.1、客观原则：全部评估者要做到以事实为依据
20、，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。3.2、公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作实力为最终目标，应做到客观、公正，不应当以个人好恶、凭主观感觉来考核。3.3、沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与沟通，评估结果应刚好地反馈给被考核者。4.0工作职责4.1、生产技术质量部：负责组织制定绩效考核方案，组织推动、监督车间绩效考核工作。4.2、办公室：帮助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。4.3、车间：负责本车间的绩效考核工作，并持续提高本车间和操作人员之
21、工作绩效。4.4、工段：负责对部属进行仔细评估，提升绩效及团队士气。4.5、被考核者：以负责的看法，仔细进行自我评估，提升自身工作实力及绩效。5.0人员分类及考核权限5.1、为区分考核的侧重点不同，将考核人员分为A、B两大类，如下表所示：（见附表1）5.2、考核权限的安排如下表所示：（见附表2）6.0考核内容6.1、绩效考核详细内容说明、工作业绩考核：硬指标：指有明确的数字达成来源的指标，通过设定计算公式及评分标精确定硬指标的考核方法。软指标：指没有明确的数字达成来源或目前不具备量化条件、量化成本较高的指标。软指标应明确工作要求，制定详细的、易于量化的评分标准。、工作看法考核：工作看法统一考核
22、六个指标，指标分别为：纪律性、责任心、主动性、沟通与协作、敬业精神、团队合作意识。a）各部门依据部门管理须要，对此六个指标明确考核要求，考核前应明确告之员工。考核时，干脆上级依据下属的日常行为表现、关键事务进行考核评分。b）工作看法每月进行考核，年度考核时取用本年度内月度工作看法考核得分的平均值，不再另行考核。、工作技能考核：工作技能统一考核五个指标，指标分别为：专业学问、专业阅历、工作管理实力、问题解决实力、团队管理实力。a）有下属的人员考核以上五个指标，无下属的人员不考核“团队管理实力”。b）干脆上级参照职位说明书，结合岗位详细要求确定考核要求（如：工作管理实力可包括学习实力、项目管理实力
23、、组织实力等），依据下属的日常行为表现、关键事务进行考核评分。c）二级、三级人员仅在年度进行考核；四级、五级人员每月进行考核，年度考核时取本年度内月度工作技能考核得分的平均值。、奖惩a）月度考核时，员工当期的奖惩归入相关的考核指标进行考核。b）员工本年度与工作相关的奖惩状况作为年度考核的奖惩加减分，以审批生效的奖惩提拟表为准，通报表扬5分/次，嘉奖10分/次；书面警告5分/次，记过及以上10分/次。6.2、考核内容绩效安排（见附表3）、各指标制定标准：稍微违规1分/次；一般性违规2分/次；较严峻违规或口头警告3分/次；严峻违规或书面警告4-6分/次；情节特殊严峻的本项得0分。、“*贡献”为得分
24、制，制定标准：无贡献为0分；有价值的改善建议得1分/次；价值相当于1000元以上的贡献得2分/次；价值相当于5000元以上的贡献得3-5分/次；价值相当于1万元以上的贡献得6分以上，得分不超过本项总分值。、如员工当月获记过处分者，当月考核得分不得高于80分；获记大过处分者，当月考核得分不得高于60分第九条考核流程1、月度考核流程：、每月1日前，员工对上月工作进行自评（A类员工除外），提交上月考核表，有须要时向干脆上级提交工作成果、报表或报告；同时，如当月考核指标须要调整，一并提交当月考核表，列明调整建议。、每月3日前，干脆上级对下属员工上月绩效进行评价及考核评分，填写全部下属的上月考核表及绩效
25、考核结果汇总表，并逐级上报；同时，与下属确定当月考核表内容。、每月5日前，部门指定专人汇总本部门考核结果，汇总成部门的绩效考核结果汇总表，经部门负责人签批后，将绩效考核结果汇总表电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。、每月10日前，干脆上级向员工反馈上月考核结果，如员工考核等级为一般或较差，则须要进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进安排；同时，双方签名确认上月考核结果，原件由上级或由部门支配专人保管。2、年度考核流程（管理人员）：、每年1月5日前，员工在年度考核表中对上一年年度指标达成状况进行总结，对主要工作业绩与不足进行回顾，将工作业绩、工作看法、工作技能月度考核得分填入年度考核表后，提交上
26、级，有须要时需向干脆上级提交工作成果、报表或报告。同时，如当年年度考核指标须要调整，一并提交当年考核表，列明调整建议。、每年1月8日前，干脆上级对下属员工进行评价及考核评分，审核员工工作业绩、工作看法，工作技能月度考核得分，将当年奖惩状况列入，得出年度考核结果，填写全部下属的上一年年度考核表及年度绩效考核结果汇总表，并逐级上报。、每年1月12日前，部门指定专人接收并审核员工绩效考核表（年度），审核无误后汇总成部门年度绩效考核结果汇总表，经部门负责人签批后，将绩效考核结果汇总表电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。、每年1月15日前，干脆上级应向下属反馈年度考核结果，与下属进行绩效面谈，帮助下
27、属制定工作改进安排及实力提升安排，同时，双方在考核表上签名确认。、每年1月20日前，各部门指定专人收齐上一年员工绩效考核表（年度）原件，交人力资源及行政部。人力资源及行政部审核无误后，存入员工档案。第十条考核结果等级分布（见附表4）第十一条员工参与考核说明1、全部在岗且出勤的各级员工均应参与考核，包括新入职员工。2、考核周期内未出勤的不参与当期考核。3、考核周期内发生职位调整的由原职位干脆上级提前考核，评出考核得分交员工新职位干脆上级，在正常考核时，新职位干脆上级参照原职位干脆上级评估看法，对员工进行考核。考核周期结束后发生职位调整的由原职位干脆上级负责考核。职位调整日期以相关表单注明的生效日
28、期为准。4、考核周期内离职的员工应提前至离职前完成考核，并出具考核结果。第十二条绩效考核结果与绩效奖金、工资调整、年度花红、异动晋升亲密挂钩，试行期间的绩效考核结果短暂不进行干脆挂钩，正式实行后的详细应用详见最新发布的员工绩效考核管理制度及相关内联单，届时员工惩处不再干脆扣除年度花红。第十三条绩效考核申诉1、员工对绩效考核结果有异议，首先向干脆上级提出，若不能达成共识，可向干脆上级的上级或部门负责人提出，若员工对部门内部的处理看法仍有异议的，可向考核审查小组提出申诉。申诉应在接到考核结果的三个工作日内填写绩效考核申诉表，并连同相关资料一起交至考核审查小组，过期申诉不予受理。2、考核审查小组由以
29、下人员组成：厂长、人力资源及行政部经理、评估者所在部门负责人，评估者上司等。3、在员工申诉期间，暂以上级看法为准统计考核结果，待申诉完成后，依据申诉结果调整考核结果。如需调整考核结果，部门重新填写绩效考核结果汇总表，经审批后，提交人力资源及行政部。4、审查小组的裁决为最终结论，一经生效，不再更改。第十四条本方案依据公司员工手册及员工绩效考核管理制度，制定、说明和修订，由各部门会签，报厂长批准后公布实施。本方案说明权归属人力资源及行政部，未尽事宜或有冲突之处以公司相关制度为准。绩效考核方案 篇五一、目的为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价选购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的
30、薪资调整、教化培训、晋升等供应精确、客观的依据，特制定选购人员绩效考核实施方案。二、遵循原则（一）明确化、公开化原则考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。（二）客观考评的原则明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避开掺入主观性和感情色调。做到“用事实说话”，考评肯定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。（三）差别的原则考核的等级之间应当有显明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、运用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激
31、性，激励员工的上进心。（四）反馈原则考评结果（评语）肯定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明说明，确定成果和进步，说明不足之处，供应今后努力方向的参考看法等。三、适用范围适用于本企业选购部人员，以下人员除外。考核期起先后进入本企业的员工。因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。因公伤而连续缺勤七十五日以上者。虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、选购部经理、选购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。五、选购绩效考核实施（一）选购人员绩效考核指标选购人
32、员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用选购时间、选购品质、选购数量、选购价格、选购效率五个方面的指标对选购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。选购人员绩效考核指标绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明时间绩效15%停工断料,影响工时紧急选购(如空运)的费用差额品质绩效15%进料品质合格率物料运用的不良率或退货率数量绩效30%呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30%实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较运用时价格和选购时价格的差额将当期选购价格与基期选购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较效率
33、绩效10%选购金额选购收益率选购部门费用新开发供应商数量选购完成率错误选购次数订单处理时间（二）绩效考核周期选购部经理对于短期内工作产出较清楚的记录和印象以及对工作的产出刚好进行评价和反馈，有利于刚好地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。（三）绩效考核方法及说明选购人员绩效考核采纳量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的70%，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为选购人员的绩效。选购人员绩效考核计算方式如下：选购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分70%+日常工作表现30%（四）绩效考核实施绩效考核小组工作人员依据员工的实际工作状况
34、绽开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。（五）考核结果应用考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等供应客观的依据。绩效考核结果等级划分标准杰出优秀中等需提高差ABCDE85分以上85分以下75分75分以下65分65分以下50分50分以下依据员工绩效考核的结果，可以发觉员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展安排和培训安排，提高培训的有效性，使员工的素养得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。（六）绩效考核实施工具对
35、选购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有选购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所见）。选购人员绩效考核表项目权重等级说明自我评分综合得分杰出优秀中等需提高差定量指标时间绩效15%品质绩效15%数量绩效30%价格绩效30%效率绩效10%定量指标权重为70%定性指标责任感30%合作度30%主动性20%纪律性20%定性指标权重为30%综合得分考核补充：考核人：被考核人：考核日期：年月日等级标准说明表项目考核指标指标等级划分说明杰出优秀中等有待提高急需提高时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上品质绩效进料品质合格率100%90%85%65%60%以下物料运用不良率05%以下5%-10%
36、10%-15%15%以上数量绩效呆料物料金额万元以下万元万元万元万元以上库存周转率%以上%以下价格绩效选购成本降低率%以上%以下选购价格降低额万元以上万元万元万元万元以上效率绩效选购完成率%以上%以下订单处理时间天以内天天每天以上指标等级得分说明杰出优秀中等有待提高急需提高10分8分5分2分0分相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期绩效考核方案 篇六为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际状况制定绩效考核方案如下：一、考核原则：公开、公允、公正、简捷、实事求是；二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。三、考核依据：本月工作安排、岗位职责、工作标准和领导支配的重
37、点工作。四、考核权重：考核实行百分制。考核实行干脆主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是干脆主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。五、考核流程：被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至干脆主管，干脆主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。六、考核比例：集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，依据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，依据每月考
38、核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每削减1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参加年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，详细考核实施细则依据年度目标责任制中的指标制定。八、考核反馈：1、考核结果由考核人刚好反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明缘由，以便改进工作。2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。绩效考核方案
39、 篇七一、考核时间:每年10月二、考核适用范围绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。第八年销售人员支配安排全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。三、考核目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创建力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、为了更准确的了解员工队伍的工作看法、特性、实力状况、工作绩效等
40、基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等供应信息依据。四、适用范围绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。五、考评分类及考评内容1、工作看法考评(占绩效考评总成果的15%)迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨听从安排外工作支配一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作协作性尤其是临时性工作任务主动主动
41、担当加1分，无故推卸减1分(典型事务加减分，或定期进行民主评议)2、基础实力考评(占绩效考评总成果的15%)3、业务娴熟程度考评(占绩效考评总成果的20%)4、责任感考评(占绩效考评总成果的25%)星级服务规范履行状况、顾客看法调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。6、协调性考评(占绩效考评总成果的25%)六、绩效管理和绩效考评应当达到的效果1、分辨出杰出的品德和杰出的绩效，分辨出较差的品德和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;2、了解组织中每个人的品德和绩效水平并供应建设性的反馈，让销售人员清晰公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员
42、工的标准和要求是什么?3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;4、了解员工培训和教化的须要，为公司的培训发展安排供应依据。5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等供应准确有用的依据;6、加强各部门和各员工的工作安排和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。七、附则1、本制度的说明权归人力资源部。2、本制度的最终实施权归市场部。3、本制度生效时间为*年。绩效考核方案 篇八第一章 总则第1条、目的1.客观公正评价员工的工作业绩、工作实力及工作看法，促使员工不断提高工作绩
43、效和自身实力，提升企业的整体运行效率和经济效益。2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作供应决策依据。第2条、适用对象本制度适用于公司全部客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请假及其他缘由缺岗）的员工不参加当期考核。其次章 绩效考核内容第3条、工作业绩工作业绩主要从月销售额和对上级主管支配的任务的完成状况来体现。第4条、工作实力依据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素养来评价其工作技能和水平，如专业学问驾驭程度、学习新学问的实力、沟通技巧及语言文字表达实力等。第5条、工作看法主要对员工平常的工作表现予以评价，包括客户纠纷、主动性、主动性、责任感、信息反馈
44、的刚好性等。第三章 绩效考核实施第6条、考核周期对员工实施月度考核，考核实施时间为：每月的 5 10 日考核上月绩效。第7条、考核实施1.考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作实力、工作看法等方面进行评估，并依据考核分值确定其考核等级。2.考核者应熟识绩效考核制度及流程，娴熟运用相关考核工具，()刚好与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。第四章 考核结果应用第8条、考核应用第9条、个人销售绩效提成计算方法：第10条、公共销售绩效提成计算方法：公共销售绩效提成公共销售业绩总额0.5%客服人数第11条、最终工资计算方法：当月工资岗位工资个人绩效提成公共绩效提成工龄工资第12条、考核奖惩连续3个月考核排名第一的，将赐予一次性200元的嘉奖；连续3个月考核不及格的，自动请辞。绩效考核方案 篇九一、考核时间：每年10月二、考核适用范围绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升 、降职等特