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1、团队建设方案十四篇 一、活动目的为增加员工对公司的认同感与归属感，丰富员工的业余文化生活，促进各部门员工间的沟通合作。在公司内营造“激情工作、乐享生活”的氛围，从即日起，各部门、办事处每月、季在不影响工作的前提下，可定期.下面是我收集整理的团队建设方案十四篇，仅供参考，大家一起来看看吧。 团队建设方案 篇一一、活动目的为增加员工对公司的认同感与归属感，丰富员工的业余文化生活，促进各部门员工间的沟通合作。在公司内营造“激情工作、乐享生活”的氛围，从即日起，各部门、办事处每月、季在不影响工作的前提下，可定期举办团队建设活动。二、组职和实施部门1、管理部：由人力行政部组织2、办事处：由办事处选定项目
2、负责人进行组织三、参考活动项目和实施方法由部门、办事处每月或季度组织支配活动，可参考活动项目和实施方法如下：四、团队建设费用运用规定1、团队建设费用途该费用特地用于团队建设，旨在加强部门团结，促进沟通和沟通，以达到团队建设之目的；任何人不得将此款项用于团队建设之外的任何活动支出，不得分发觉金、购物卡等。2、费用标准：每人每季150元；3、活动申请及费用报销1)部门/办事处每月将拟举办的团队建设活动方案提报至人力行政部及销管部备案2)举办团队建设活动后，两周内相关部门/办事处提交发票冲销，若实际报销费用超过核定标准部分，则超额部分由对应部门/办事处自行负责3)活动后于两周内供应照片、活动感想、视
3、频报人力行政部，若两周内未进行上报手续，则不赐予办理报销手续。五、其他1、各部门/办事处负责人应尽可能参加至活动中，了解员工心声。2、活动结束后，各部门/办事处责任人有责任做好活动现场照片、视频的收集与传递工作。3、本方案会依据实际状况进行修订，最终说明权归公司人力行政部。20xx年*月*日团队建设方案 篇二、业务团队的架构及岗位职责一、架构：预料组建8人团队。业务经理1人，下设2个业务团队。每个业务组配备3-4人设组长1名。二、岗位职责：业务经理：1、在总经理领导下，和各部门亲密协作完成工作。2、严格遵守公司各项规章制度，到处起到表率作用。3、制订业务安排，确定业务政策。4、业务人员的招募、
4、选择、培训、调配。5、业务状况的刚好汇总、汇报并提出合理建议。6、依据业务安排，参加制定和调整业务方案（策略），并负责详细业务方案实施。7、依据公司规定，定期对业务员进行考核。业务组长：1、在业务经理领导下负责详细业务工作。2、依据公司整体经营目标，参加制定业务安排，同时制定本组每月业务安排，驾驭业务进度。3、定期组织汇报业务状况，编制业务报表，定期报送业务经理。4、主持周会和每日例会。5、每日确认各业务员当日业绩。6、业务日常管理工作。7、参加并制定业务工作流程和标准，组织员工探讨确定。8、组织业务培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。业务代表：1、全力完成公司下达的业务指标，负责指定区
5、域的市场开发、客户推广和业务管理等工作。2、搜集与找寻潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和维护潜在客户档案。3、制定自己的业务安排，并按安排探望客户，4、熟识产品学问，保证精确无误向客户传达产品信息，建立公司专业负责的良好形象。5、学习并驾驭有效业务技巧，通过对客户专业化面对面探望或接待，劝服客户接受公司产品。、业务目标分解及安排的制定一、业务目标：公司依据季度业务目标制定月度业务目标，分解到每个业务小组，每个业务小组分解到每个业务员。每个业务员分解到每周甚至每天的目标。二、详细业务安排的制定：公司业务部不再区分工程部和渠道部，合并为两个团队，全部业务员可以自己发展渠道客户或工程客
6、户，只要能完成公司制定的业务目标即可。、业务队伍的管理：制度完善一、常做业务培训：业务团队的最志向状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动根据公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于会不会做，知不知道该怎么做，因此常常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必需经过培训合格后才能上岗，因为只有团队成员精通了业务才有可能会去根据公司的要求去做。一、具体制定工作安排：业务团队下来渠道都要开展自己的业务，最简洁的方式就是根据月初或周初的工作安排逐一完成，完善的工作安排都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费劲，
7、还看不到成果。三、对工作进行过程限制：安排不是给领导看的，而是须要去执行的，不要以为你的安排做好业务就好了，事实上许多业务做安排就是为了应付领导，到月末总结时或简洁概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者须要把他们的安排划分几个小时段去监督、限制。四、不定期进行市场指导：培训、安排和工作过程限制只能保证自己业务团队是在根据公司要求做事，但事情做得究竟怎么样还须要团队长常常指导和总结。市场每天在跑，业务每天在做，看似每件事都做了，但效果不肯定怎么样，在日常工作中，常常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：其一、定期面谈。其二、协同探望。、业务人员工资待遇及业务提成管理制度方案一、目的：
8、强调以业绩为导向，按劳安排为原则，以业务业绩和实力拉升收入水平，充分调动业务主动性，创建更大的业绩。二、适用范围：本制度适用于公司业务人员。三、业务人员薪资构成：“基本工资绩效工资业务提成”四、业务人员薪资计算方式：1.基本工资绩效工资（按月计算）业务人员试用期工资为基本工资加各项补贴。试用期考核合格进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间累计到正式入职时间，业务人员转正后享受绩效工资待遇：2.业务提成2.1公司业务人员自主挖掘并有效跟进落实的项目，完成移动设备产品的业务或签订项目工程合同的，公司赐予提成嘉奖。标准如下：（1）工程项目或业务利润率在100%以上（含1
9、00%），按该工程或业务公司收款的10%进行嘉奖；（2）工程项目或业务利润率在80%以上（含80%），按该工程或业务公司收款的8%进行嘉奖；（3）工程项目或业务利润率在60%以上（含60%），按该工程或业务公司收款的6%进行嘉奖；（4）工程项目或业务利润率在40%以上（含40%），按该工程或业务公司收款的4%进行嘉奖；（5）工程项目或业务利润率在20%以上（含20%），按该工程或业务公司收款的2%进行嘉奖；2.2公司业务人员依据公司供应的项目信息进行有效跟进和落实，完成移动设备产品的业务或签订项目工程合同的，公司按上述提成嘉奖标准的50%赐予提成嘉奖。2.3提成发放方法：奖金提成分三次发放：（
10、1）合同签订并收到首付款后依据工程项目或业务款发放提成比例的40%；（2）设备交货验收且回款率达到50%，依据工程项目或业务款发放提成比例的50%；（3）收到全部余款后，公司财务部根据该工程项目或业务的最终利润（业务收入（不含税）工厂成本业务费用）核算总提成金额，扣除个人所得税和已发放的提成，结算剩余提成并发放。2.4有效项目信息应涵盖以下内容：项目需求；项目说明；项目核心负责人；规模预算；是否需招投标；项目审批程序；项目时限要求等书面的有效内容。网络等公众媒体公开的项目信息不在此列。五、绩效考核方法1.绩效考核时间：以3个月为一个考核周期。2.绩效分级规定及绩效奖金发放比例级别ABCDE考核
11、指标完成率100%80%以上60%以上40%以上40%以下结果优秀优良一般及格辞退/降级绩效奖金发放比例100%60%40%0说明：上述描述中所指“以上”均不包括数值本身，“以下”均包括数值本身。3.绩效考核细则3.1业务人员业绩考核说明：（1）实习业务的实习期为两个月，实习期内胜利签下一个订单并且通过经理考核即可转为初级业务，若两个月内完成考核但没有签单公司酌情考虑延长实习期，若实习期内没有通过绩效考核干脆辞退。（2）初、中、高级业务每个季度通过本级别绩效考核即可晋升到更高一级业务，反之无法通过本级别绩效考核自动降级到下一级业务。3.2业务人员业绩考核表：3.3客户分类说明：客户类别条件说明
12、D类客户原始客户型主要描述：首次接洽客户有合作意向。但须要接着跟进维持关系，无法确定成单时间。C类客户潜力客户型主要描述：该客户有肯定潜力，业务人员与该客户关系良好，预料46月内能成单。B类客户意向客户型主要描述：该客户有高端业主资源，手里有单，可以主动跟业主介绍产品，在1个月内能成单。A类客户重要客户型主要描述：老客户，之前有合作胜利过，业务人员与该客户关系亲密，并达成肯定合作共识。能保证长期稳定成单。说明：全部客户类别由业务经理依据客户跟进表确定。六、业务人员责任范围1.业务员每周为六个工作日。如需节假日串休工作的，不发加班费。如当天未完成工作量，晚上需加班，不发加班费。（1）新客户开发与
13、服务（2）旧客户维护与服务（3）新、旧客户订单制作，生产交期限制与支配（4）应收账款跟、催、收（5）发挥公司整体合作精神（6）外发订单的制作及外发产品的进度控管及品质控管（7）业务经理负责督导业务员全部以上工作范围及人事考核2.业务员每月的有效信息不少于15个。3.业务人员必需制定每周的工作安排，并在每周六与客户跟进信息报表一并上报业务组长。4.业务人员每天要具体更新客户跟进信息报表，在每天上班签到后上报业务组长。5、业务员必需刚好向业务组长汇报业务开展状况。由业务组长每周进行一次业务员的工作状况考评总结，并将部门的业务开展状况、部门下周的工作安排，在每周例会上呈报业务经理。6、业务员无论任何
14、缘由离职的，必需在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理复核，公司总经理签字确认后方可进行离职结算。团队建设方案 篇三一、 活动目的：为了让员工更加熟识公司现有的业务和资源；了解公司其他部门的日常工作；增加部门与部门间，同事与同事间的沟通、沟通与合作；加强公司凝合力；提高工作效率和员工的主动性；同时布置公司下半年的工作任务，携手并进，为完成最终的目标而努力。二、 活动主题：“放开胸怀，自由奔放”三、 活动时间：20xx年X月XX日下午X点：四、 活动地点：（旁边酒店会议室）五、 活动参加主题：XXX全体员工六、 活动主持：XX为主，各部门领导轮番上场七、 活动形式：培训互动嬉戏八、 活动方案
15、：（共分两个部分，共约4个小时左右）前奏：（时间约30分钟）老板布本次活动的意义，介绍公司状况，介绍各部门状况及负责人，同时公布下半年工作目标和工作安排。下面的时间交给各部门负责人。各部门负责人轮番登台介绍本部门成员，最好以此种方式，比如：“这是客户部最具有活力的美女XX”，然后XX登台跟大家打招呼，用最幽默最具代表性的语言自我介绍，包括工作职责，爱好爱好等，目的是让大家对自己留下深刻印象。部门成员全部介绍完毕后，负责人描述本部门工作职责，日常工作状况，结合成员绽开，同时找出最能代表本部门工作状况或将来期望的词语或句子作为本部门的代号（此代号可以作为互动嬉戏中口号）。第一部分：培训（每个部门时
16、间限制在15分钟，Q&A阶段限制在2分钟，中间有10分钟休息时间，共计2小时30分钟）所需物料：投影仪、投影幕、摄像机、照相机、音响系统、合适的背景音乐。 培训师：各部门负责人或代表，本部门员工可以作为有效的补充流程：各部门负责人结合本部门工作内容、工作范围和主要产品，为公司员工培训。团队建设方案 篇四团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。团队建设方案也是近些年来最受关注的管理难题之一了。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特别性和驻外销
17、售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1+1团队建设方案 篇五一、管理层培育问题管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的实力则是体现他们的价值的最干脆方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理实力的定义模糊不清，不同层级管理人员应当具备的管理实力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造相应的培训课程体系更是无从谈起。在现在企业培训体系仍旧存在着一系列的不足，在对管理人员管理实力的培训方面尤为突出。详细表现在以下几个方面：1.培训课程设计的层次不清楚，授训对象不明确。目前管理实力
18、方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级，岗位级别相差较大的管理人员经常会混听同一门课程，出现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管理人员吃不了”的现象。2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、结构完整的培训体系。3.不同课程在内容上存在学问点的重复，造成了人员、时间、精力和成本的巨大奢侈。二、解决方案雄鹰安排面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展，我们推出了雄鹰安排。成立了雄鹰人才开发团队，负责组织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训阅历，将自己十年来在培训过程
19、中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的学问库、试题库和案例库等。详细规划如下：1雏鹰阶段：雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练，精确定位自身，驾驭企业运作的基本规范与自我成长方法，快速适应企业运营，驾驭核心技能标准，成为企业当中的优秀员工，基层干部。2老鹰阶段：成就中层管理干部，着重管理、规控、销售的才能培育。才能呈现，快速得到公司认可、上司赏识，成为企业中的管理干部;3、雄鹰阶段：成为公司更高的决策层：该阶段侧重决策系统与财务系统的教学实践，培育会员坚决的决策风格，合作联盟的策略，抢占市场的技能与统筹大局的实力，为成就一名优秀的领导者奠定坚实的基础。4、鹰王-总裁阶段：
20、符合规律的企业管理观念指导，潜心进行总裁修炼，以主动、客观、可限制的思维组织为最强动力，用专业规范的管理技能来执行，每一位企业家都能削减失误，增加总裁决策的胜算概率。三、管理人员通用管理实力管理人员的实力主要体现在综合素养、心理素养和专业学问三方面，我们通常所提到的管理人员培训多是从专业学问的角度动身。管理人员的实力主要体现在其日常管理经营。日常管理经营是指管理人员在平常常常运用的具有代表性的管理经营技巧，它包括管理经营的四大层面(即工作的改善、管理经营、培育、公关)、组织、安排、吩咐、限制、协调、高效会议原则七个部分。1、管理经营的四大层面管理经营就是把企业中一切资源做最敏捷、最经济的运用，
21、以达成企业经营的目标。管理经营的目的是为了要达成企业的经营目标，因为一切的管理经营方法，必需以企业的经营目标为归依。(1)工作的改善(ISO9000)企业是一个有机体，必需因着外在环境的变更而做调整，为了要达成经营目标，管理经营者应有突破现状的眼光与改革的热忱，经常思想是否有任何地方须要改造(亦即具有“问题意议”)。要改善工作，可以从四方面着手：改善工作的安排、改善工作的方法、订定各项工作的标准、发挥创建力(亦即以新的观点、新的方法来改善)。(2)工作的管理经营(用人、运作系统)在执行工作任务时，为了确保这些工作能达成企业的目标，主管必需拟订工作安排，安排拟定后就要以吩咐的方式交付部属去执行，
22、又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺当，主管必需要以限制、协调的方式来管理经营整个过程。因为工作的管理经营可说是一个“安排吩咐限制协调”的过程。(3)部属的培育(育人)部属实力的好坏将干脆影响到工作的成效，身为管理经营者不但须要培育部属能够执行某项工作的实力，并且要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属时应包括部属的个人实力与组织实力。同时必需供应一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育实力，一方面塑造人格。(4)人际关系(运作系统)各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有肯定的关系。主管身为一个团体的领导者，必需建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工
23、作环境。要建立这样的工作环境，管理经营者必需要：了解部属的行为、启发部属的良好工作看法、处理解决人事问题、并且要能提高士气。2、组织架构为了要达到企业的目标，我们就必需把企业中的任务分门别类，然后把不同专长的人支配到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织。每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式，但是其组织的原则却是一样的，那就是：吩咐系统要统一，限制幅度要度要适当，上司与部属对工作的职责认同要一样，上司要授权。3、安排(安排进度执行)所谓安排就是管理经营者在执行任务前，依据经营方针、工作目的、工作内容以及对将来状况的预料所拟定的执行任务的策略与步骤。换句话说，一个好的安排应包括四要素：
24、满意企业经营目标、标明现阶段的工作方法(亦即人、时间、金钱、方法的组合)、预料突发状况、以及对将来状况的应变措施。安排是一个带有任务与使命的特殊工作，这个使命可能是为了解决目前所面临的困难，也可能是将来的某个新的企业目标，做铺路的工作。4、吩咐(决策执行)吩咐是主管透过各种沟通方式(如强制、征询、请托等)，将工作安排中的各种任务，交给部属分头去执行以达成组织目标的一种管理经营方式。因此吩咐是一种使安排能付储行动的必要方式，而且是每一位主管责无旁贷的义务。5、限制(规划限制)限制不是一个行动(Action)而一个过程(Process),因此它是一种有视察性的管理经营方式。换言之，限制要经过三个阶
25、段：驾驭事实、分析、实施。限制的方法与工具有很多，通常只要是能用一为测定工作进度的东西，或是能用来分析工作现状以帮助我们确定是否须要执行限制的东西，我们都可以用来当做是限制的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。6、协调沟通一个好的协调对工作会有这些影响力避开工作、人力、物力的重复，相关人员可产生共识，维持团队精神突发事务产生时，对其缘由能有共识，并做出正确、适当的处理方式安排任务者与接受任务者有期盼与要求较能一样，避开错误。对组织、主管、同事产生信任感协调并不是在发生问题或冲突时才做，而在任务一起先前就先和各相关人员取得事先的共识默契，以削减冲突发生。其次当执行的方法、人员或外在环境，
26、任务目标有任务变更时，就应当刚好协调。7、高效会议凡是三个人以上为同一个目的集合在一起，由其中一个人担当主席，大家面对面地沟通、探讨事情，我们就可称之为会议。会议的基本目的不外是希望藉着团体的力气，共同来解决组织中的各项事情，也就是我们俗话中说的：四、雄鹰人才开发课程体系为了解决管理人员管理实力培训方面的问题，提升其长期竞争力，促进可持续发展，雄鹰人才开发团队依据雄鹰安排，结合管理人员通过管理实力对其管理人员管理实力培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训课程体系。该体系根据二个基础综合素养、心理素养四个专业模块来制定(参见图1)。1.岗位梳理每个企业都可以依据管理人员所处的职级将其划
27、分为几个层级，同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。为了明确不同层级管理人员在管理实力上的不同侧重，真正做到因需施教，雄鹰人才开发团队将全部管理岗位由高到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级，分别与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应，每个层级都包括数个岗位。例如，A级管理人员包括董事长、董事、总裁、总经理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管2.实力构建雄鹰人才开发团队将管理人员的通用管理实力概括为行业基础学问、工作管理实力、在团队凝合管理实力和综合素养管理实力四部分。同时，通过管理人员日常工作中的管理经营活动对各项实力进行验证，构建了通用管理实力模型。在详细实力上，不同层级
28、的管理人员有不同的实力要求。通用管理实力模型如图2所示。在通用管理实力模型的指导下，雄鹰人才开发团队结合本身丰富的项目阅历和客户的实际状况，进一步为AD级管理人员分别进行了有针对性的实力模型构建。以A级管理人员为例，该级管理人员的通用管理实力模型共有各项实力，其中包括行业基础学问、工作管理实力、团队凝合管理实力、综合素养管理实力、及3项领导力1战略企划实力2专案营运实力和团队组织管理实力。在行业基础学问方面，A级管理人员既要了解国内行业状况，又须要关注国际行业发展状况(内行);在工作管理方面，侧重全局管理实力，包括战略管理实力、风险管理实力和人力资本管理实力等。同时，A级管理人员在工作管理方面
29、还须要具备一些独特的实力与高效运营同时对董事会沟通实力和政府与公共关系管理实力等。在团队凝合管理方面，A级管理人员更强调领导艺术和下属领导力开发的实力。在综合素养个人管理方面，A级管理人员除了须要懂得口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪，同时驾驭健康和家庭管理实力。其实力模型如图3所示。在完成构建每个层级的实力模型后，雄鹰人才开发将各级管理人员在基础学问、工作管理实力、团队凝合管理实力、综合素养管理实力四个方面多项实力进行汇总，建立了管理人员的实力库。3.专业学问点分解基于实力库，雄鹰人才开发对多项实力逐一进行了学问点分解。同时也对各项实力分解得到的学问点进行了编码。编码方法沿用实力编码
30、，并在之后加以数字区分。通过将学问点汇总至学问库，保证了学问点的唯一性。4.培训课程体系构建在通用管理培训课程体系构建模块中，雄鹰人才开发团队主要对学问点进行了组合，并设计了课程大纲。 对学问点进行组合(分解细化)，形成课程。依据不同级别管理人员在管理实力方面的不同侧重，雄鹰人才开发团队将已经得到的学问点进行组合，形成为该级别管理人员量身打造的课程。以风险管理实力为例：对于A级管理人员，主要侧重于战略层面的风险管理和国内外风险管理的阅历、教训与先进理念。对于B级管理人员，须要更深化、更具体的了解各种商业风险的识别和日常管理。因此，课程进行组合，形成“风险限制和高效率经营”课程。 设计课程大纲。
31、对定制的各门课程，雄鹰人才开发针对其中包含的专业学问点进一步进行了开发，并据此分析每门课程的课时、形成完整的课程大纲。五、管理人员实力评估雄鹰人才开发依据岗位疏理后管理人员的所属层级(a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级)，结合每个层级的实力模型，对应学问要点及所占的权重设计了一套行之有效的实力考核评估体系。通过其可以客观、系统的了解管理人员的素养状况、分需培训需求，为该管理人员量身打造课程。六、总结依据雄鹰人才开发的阅历成系统，雄鹰人才开发重新梳理了管理类培训课程的开发思路。依据不同层级管理人员工作的侧重点，以层级为单位，重新量身打造了管理类培训课程。同时，建立了科学、完整的培训课程管理体
32、系，按时进行培训体系的阶段性规划，进而消退重复、临时的培训，预料在五年的时间里，按管理实力培训体系统将能开发一系列的雄鹰人才。团队建设方案 篇六新课程改革给老师提出了更高的要求。老师不再是简洁的学问传授者，而是学生学习的组织者、引领者、合作者，老师不光是教材的忠实执行者，还是课程的探讨者、开发者。实现老师角色的转换，仅仅依靠传统的相对封闭的个体学习是远远不够的，必需建立学习共同体，促进老师在团队中进行合作学习、自主学习和创新学习，这样才能提高老师的综合素养，促进老师专业发展，培育“学习型”、“反思型”、“探讨型”的老师，把新课程改革推向深化。在学习型团队建设中，处于不同发展阶段的老师建立一种新
33、型的伙伴关系，老老师的阅历得到了总结和提升，新老师得到了熬炼和培育。他们在合作过程中，取长补短，共同进步，实现思想沟通、观念碰撞、情感沟通、学问增量、效益增大、价值提升。构建学习共同体，打造学习型团队是新时期老师专业发展的必定要求，也是学校可持续发展的必定选择。依据我校的实际，我们要从以下几个进行实施：一、“学习共同体”建设的目标第一，老师实现自我超越。老师通过有效的合作学习，实现专业觉醒，每个老师的专业实力、综合素养得到提升。其次，改善心智模式。老师通过深度学习和反思，能够挖掘教化教学行为背后的深层缘由。老师的自觉反思建立在深层次的基础上，成为一种乐观的、主动的、健康的人格素养。第三，建立了
34、共同的愿景。我们每个老师不是只为了个人愿景学习反思，而是为了追求一种教化的志向和教化的华蜜。第四，发挥整体效益。老师的学习反思能够从整体动身看清自己的整体目标，从系统思索的角度看清自己在学校中的位置和作用，看清自己的言行对教化的影响，最大限度地发挥主动作用，克服消极影响。二、“学习共同体”的建设依据“最近发展区”理论和优势互补原则，结合个人的爱好爱好及学习探讨专长，学校共成立以名师领衔的12个学习团体，形成相对稳定的“学习共同体”，“共同体”各成员之间彼此沟通、沟通、共享各种学习资源，共同完成肯定的学习、探讨任务。1、学习团体的组成学习一组主持人：朱莉合作伙伴：陈瑞芳、瞿利云、彭小妹、周佩学习
35、二组主持人：钱玉珍合作伙伴：姜小静、王艳、裴丽丹、朱美娟学习三组主持人：黄明芳合作伙伴：周进良、程英、徐小云、陈小青学习四组主持人：陈雅琴合作伙伴：张丽、胡小菊、张惠、陈春霞学习五组主持人：王晓惠合作伙伴：张辉、陈安、黄小玲、李海霞学习六组主持人：张艳合作伙伴：王亚楠、孙琳、张莉学习七组主持人：张惠芬合作伙伴：曾毓华、伍俊红、李巧玲、彭慧娟学习八组主持人：李桂华合作伙伴：叶元琴、袁海宏、吴亚慧学习九组主持人：朱敏合作伙伴：陈勇、田雷、汪红学习十组主持人：孟卡合作伙伴：许小丽、占玲、张小勇学习十一组：主持人：王小平合作伙伴：郭文君、伊小明、游苗苗、陈文芳学习十二组：主持人：刘芳合作伙伴：梅傲雪、
36、江玲、操冰2、“学习共同体”必需努力担当的任务“学习共同体”是学校内部相对独立的学习探讨“单元”，各成员之间是共同学习的伙伴、合作探讨的伙伴、心灵沟通的伙伴。主持人是“共同体”的核心，起着组织、指导、协调作用，详细任务是：每学期共同研读一本教化理论专著；共同完成一个课题（含微型课题）；共同探讨教化教学工作，团队中的任何一个成员的主讲研讨课、竞赛课，参与读书沟通、学术沟通，撰写论文、案例，都必需经过团体反复研讨，形成团队的集体才智。3、“学习共同体”活动开展团队主持人在目标框架内自主组织开展学习、研讨活动。双周集体备课时间为固定研讨时间。其它活动时间由主持人自主支配，可以邀请教务处、教科室相关人
37、员参加。学习、探讨活动按学期设计，每次活动有一个中心探讨话题，形成不拘一格。三、“学习共同体”推动策略。1、努力解除团队学习的四大“智障”，营造团队学习的良好氛围。有碍团队学习实效的缘由有五点：一是团队的才智倾向于个别成员的才智或领导的指示；二是把责任归咎于外因，并产生消极的心情；三是为了维护自己的利益，有意不提没有把握的问题；四是认为提出不同的分歧性看法会影响成员间的感情；五是在看法分歧时，只做折中性的结论，两面讨好。只有完全去掉这五点“智障”后，团队学习的成员才得已开放自己的心胸，起先深度汇谈，进入真正学习思索的状态。2、创建条件开展多种形式的学习。一是仔细开展读书学习活动。各团队要把学习
38、作为首要任务抓落实。要结合自身专业研读教化专著，结合课改学习先进思想理念，结合课改学习先进的阅历方法。团队每个成员要学会做理论报告，用自己的话语表达自己的学习成果。二是主动开展学术沙龙活动。各团队紧密结合当前课改的焦点问题、课堂的热点问题、学生学习的难点问题选择话题进行深度沟通。团队成员之间围绕同一问题谈自己不同的理解，使学术沙龙活动过程成为彼此思想沟通、阅历共享的过程。学术沙龙不须要正规的记载，但须要真实的感悟。每个成员要有一个专用的本子记录自己的感悟。三是主动参加网上学习研讨活动。现代化教化技术的发展为我们创建了新的信息化学习和交互的环境，互联网为老师学习探讨搭建了快捷的平台。各团队要充分
39、利用网络平台深化开展网上学习和沟通活动，在网上获得前沿理论，在网上捕获最新信息，在网上与专家名师对话，在网上开展主动地教化教学评价。四是以名师工作室为阵地，围绕老师专业发展、教化教学改革等热点问题进行专题研讨。名师工作室定期发布信息，定期提出研讨专题，定期开展成果评比活动。各学习团队要成为名师工作室的骨干力气细心策划，主动参加，主动完成任务，充分发挥名师工作室的示范、引领和辐射作用。3、学习共同体的管理团队学习探讨周期为一年。每个学期进行一次考评，依据团队学习、专题研讨、老师发展、教科研成果等方面状况进行量化评估，特殊要考核团队成员的进步以及在合作学习过程中的愉悦感，对优秀团队给与嘉奖，对成效
40、很差的团队进行重组。实行荣誉共享，学习团队中的任何一个成员在教化教学和教化科研中取得成果，其他成员也享受荣誉获肯定比例的嘉奖。团队建设方案 篇七营销团队建设方案的主要内容就是确定此次营销是否胜利的保障，每个企业都会在团队建设方案上下一番功夫，通过营销的各个手段将自己的团队建设方案提上去。营销团队建设方案，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特别性和驻外销售队
41、伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1+1领导无论怎样，任何组织模式都须要以领导核心。领导与被领导之间的区分是领导可以创建一个良好的工作环境，带领大家走向胜利。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将确定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，许多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人须要良好的协调管理实力、业务实力、团队建设意识。在实际工作中，有许多业绩突出的业务经理，每天不停地劳碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的
42、力气就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种状况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参加业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。原委营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为可以从如下3个方面入手：1、树立核心形象与威信很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务实力。有了业绩和实力，下一步就是把业绩与实力升华为威信。把你的工作阅历传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不敬重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的埋怨是经常遇到的，这可能是工
43、作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去担当你手下可以宽恕的失误和客户的埋怨。可在实际工作中，就有许多区域负责人在接到客户的埋怨时，不加思索地顺着客户的埋怨来指责自己的手下。这是特别失误的。在工作中担当更多的责任，有利于你树立威信。2、创建一个良好的沟通环境对于沟通的力气，是不容置疑的。有看法、有冲突，不说出来会积怨;出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我始终都信任解决问题的方法确定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的缘由：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种状况一般出现在业务实力比较强的
44、领导核心身上。详细表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢确定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是相互称姓名。我这里有一个大家都熟识的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必需这样，可以依据你公司的企业文化和工作方式来确定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有许多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是找寻市场出现的问题，还要多一些表
45、扬与确定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独沟通。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，许多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。3、合理分工各尽其才在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，许多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标记。在这种状况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不简单的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，依据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就须要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。二、制度建设与执行无规则不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度的制定须要团队的共同探讨，而不是团队领导自己