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1、Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world,Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统Marketing Co
2、mpetition and Globalization市场竞争及全球化市场竞争及全球化uShorter lead time and on time delivery 快速并准时交货uGrow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制uMaintain/improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格uTotal life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短uNo boundary，business globalize villa
3、ge 无国界，业务“地球村”Marketing Competition and Globalization市场竞争及全球化市场竞争及全球化The are two ways to think about the relationship of Price,Cost and Profit 在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：1。传统的方法 销售价格销售价格=成本成本+利润利润 2。新的方法 利润利润=销售价格销售价格 成本成本Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统质量质量间接员工间接员工精益的通俗定义精益的通俗定
4、义The Cost/Lean Relationship精益生产与成本的关系Cost 灵巧的双手灵巧的双手投资投资直接员工直接员工间接员工间接员工质量质量产品生命周期成本LEAN全自动全自动Life Cycle Cost In Different System不同系统中的成本精益生产系统之产品精益生产系统之产品生命周期成本生命周期成本大规模生产模式下的大规模生产模式下的产品生命周期成本产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production
5、 Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Production System(TPS)Just-In-Time Production(produce only what is needed)Pull System Produce enough volume to meet customers needs High variety to meet customers wants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战Craf
6、t手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产 精益/同步型 组织敏捷型 组织Key Points for Manufacturing System 制造系统要点Low volumeCustomized 低产量个性化Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Qual
7、ity,Productivity,and ResponsivenessAttention to detailRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员工参与Builds on synchronous manufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Remove constraints to respond to customer demand through
8、 the entire supply pipeline(supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链节点上连着精益工厂Lean-“精益”释义精益精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manu
9、facturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期Whatever You Call It 不管你称呼它什么uLean ManufacturinguFlow ManufacturinguContinuous FlowuDemand PulluDemand Flow TechnologyuToyota
10、 Production Systemu_ Production Systemuetc?.精益生产 流动制造 连续流需求拉动需求流动技术丰田制造系统_ 制造系统等等.uFocus on SPEED and SIMPLIFICATIONuPull materials through the processuBalanced operations based on customer demanduMinimal build unless tied to customer orderuExtend to Supplier Base 着眼于速度和过程简化 在生产过程中“拉动”材料 根据客户的需求平衡操作
11、 除非受订单的限制，否则最小批量生产 延伸至供应商Lean Manufacturing-Key Characteristics精益制造-关键特性What is Flow Manufacturing?什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流A Developed Flow is Less DisruptiveuA time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统Time and Impact 时间与影响原
12、材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品 日产量日产量=200(2 班班)仓库中的零件数仓库中的零件数 1000等待的零件数等待的零件数 400移动的零件数移动的零件数 400正在检验的零件数正在检验的零件数 200返工的零件数返工的零件数 200生产时间是生产时间是1.5小时小时生产周期时间生产周期时间=2200/200 =11 天天增加价值增加价值=1.5/(11*16)=0.85%Time in Manufa
13、cturing 生产中的时间 With Lean Manufacturing You Can Get通过精益生产可以实现生产时间减少 90%库库减少 90%到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%The amount of human effort,time,space,tools,and inventories can typically be cut in half very quickly,and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half
14、 again within a few years.-精益思维,Womack&JonesBest Plant？最好工厂？1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturersu按时交货-98%u交付周期时间-10 天u缩短交付周期时间(5年)-56%u缩短生产周期时间(5年)-60%u生产周期时间-3 天u执行比率 -3/10=.30u库存周转-12.0u库存减少(5年)-35%u在制品周转-80u使用精益生产的工厂-96%5年内生产周期时间的改进年内生产周期时间的改
15、进按时交货按时交货交付周期时间交付周期时间(天天)库存周转库存周转广泛应用缩短周期时间与流动制造广泛应用缩短周期时间与流动制造稍有应用稍有应用/不应用不应用55%的改进的改进44%的提高的提高40%的提高的提高40%的提高的提高Benchmark Results 定标结果5年生产效率的提高年生产效率的提高 5年生产成本的改进年生产成本的改进 5年一次性合格生产的提高年一次性合格生产的提高稍有应用稍有应用/不应用不应用650%的较优的较优40%的提高的提高52%的提高的提高广泛应用缩短周期时间与流动制造广泛应用缩短周期时间与流动制造Benchmark Results 定标结果uCorrectio
16、n 返工返工uOverproduction 过量生产过量生产uConveyance 搬运搬运uMotion 多余动作多余动作uWaiting 等待等待uInventory 库存库存uProcessing 过程不当过程不当Eliminate Wastes 消除七种浪费消除七种浪费 Definition of Wastes 什么是浪费？Anything other than absolute minimum resource of material，machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人
17、力资源之绝对最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！u Producing More Than Neededu Producing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需Waste of Overproduction 过量生产过量生产Definition:Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Correction 校正/返工Definition:Any movement of
18、material that does not directly support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运DEFINITION:Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当Definition:Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须
19、的物料供应Waste of Inventory 库存浪费Definition:Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待Definition:Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作Workplace Orga
20、nization 现场组织管理PULLCARDSTRASHTOWELSGL OVESTOOLSWorkplace Organization Requirements现场组织管理规范u5S or 6S Activity 5S 或 6S 活动uAddress System 地址系统uOperational Sheet 操作图表卡 uBoundary Samples 合格/不合格边际样品uNon-conforming parts containers 不合格零件箱uTool change/Ready stations 换型/工作准备台uIssues/Concerns Boards 意见交换板uInf
21、ormation Center 信息中心 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S/6S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu+Safety 整理 整顿 清洁 展开 保持+安全Workplace Organization-5S现场组织管理-5S?五个关键步骤第一步：第一步：Sort 整理整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品Workplace Organization-5S现场组织管理-5S5S 小组清查：小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签Wor
22、kplace Organization-5S现场组织管理-5S 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划：实际：物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品 放得太多或太少第二步：第二步：Straighten 整顿整顿Workplace Organization-5S现场组织管理-5SWorkplace Organization-5S现场组织管理-5SStep 3:Shine 清洁清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS
23、 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标Workplace Organization-5S现场组织管理-5S锤子锤子扳手扳手螺丝刀螺丝刀121081210812108Step 4:Standardize 展开展开 HabituallyPreventing习惯预防Workplace Organization-5S现场组织管理-5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作Step 5:Sustain or Discipline 保持保持/教养教养 将将 5S 进行到底！进行
24、到底！Workplace Organization-Color Coding现场组织管理-色标管理合格品或安全状态待审查区固定位置的物品废品区或容器有害物品或防撞标识RedBlueWhiteYellow Grey一般区域Workplace Organization-Visual Aids现场组织管理-可视管理TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!Workplace Organization-Operational Sheet现场组织管理-操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线
25、安装光学器件压紧螺钉Error Proofing 差错预防 uPeople CAN and WILL make inadvertent mistakes!uIf one person makes a mistake ANYONE can!uONE mistake out the door is too many!uMistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!u人们可能而且也会在无意中做出错误u如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误u一个错误出门，带来麻烦多多u为使我们更有竞争力，
26、错误必须消除而且也能消除Error Proofing 差错预防 What Means 99.9%Right?99.9%的正确率意味着什么？One unsafe landing at Beijing airport each day 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的20,000 incorrect drug prescriptions per year 每年发生两万起药物处方错误50 newborn babies dropped each day 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件22,000 checks per hour deducted from wrong accounts 每小时
27、发生两万起支票帐户的错误32,000 missed heartbeats per person each year 一个人出现三万二千次心跳异常Team Building and People Involvement团队建设/员工参与uPeople doing the work know the operation bestuDecisions need to be made at all levels where the work is being doneuThose people affected by a change(line design)need to participate i
28、n making that changeu从事工作的人员最了解其本职工作u在工作地点的所有层次上都需要作出决策u受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY？WHY？Team Building and People Involvement团队建设/员工参与Change is exciting when it is done by us,threatening when it is done to us.“当变化当变化由我们由我们完成时，它是令人激动的，完成时，它是令人激动的，而当它而当它发生到我们身上发生到我们身上时，就是危险的。时，就是危险的。”Team Building and Peopl
29、e Involvement团队建设/员工参与Three ways of communication Horizontal Top to bottom Bottom to top沟通的三条途径平行自上到下从下到上Team Building and People Involvement团队建设/员工参与 Participation rate 90%，adopted 90 days As the NWG regular activities作为自然小组的日常工作，参与建议率 90%建议一般在 90 天内实施 GOODJOB!Informal/formal recognition Recognitio
30、n program is related to plant objectives 承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起Idea！Value Stream Mapping 价值流图析Understand the process.see the valueenvision the future state理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态Lean Implementation-Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训 Cherry-picking the tools is not enough赶时髦或随机选择一些工具是不行的 Focu
31、s on the flow of value to create a system应当建立一个增值的连续流程HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBaoanPC&LPO copySOPOPOSOSOPOFollow up1 weekLead Time 2 wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT
32、=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2 d 10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sIn Process 2.8 dWeekly Master Shipping Schedule1 day1-2 dayValue Stream Mapping价值流分析uData collecting 需要数据采集uUnderstand Sequence 理解工作顺序uUnderstand Cy
33、cle Time了解生产周期uCapture Waiting Time 收集等待时间VSM-Understand The Work理解当前工序操作理解当前工序操作Without Data，Its Just An Opinion!没有数据，它只是你的观点！Value Stream Mapping-TAKT Time（需求）节拍时间 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation(Operational Cycle Time)based on the line rate.节拍时间确
34、定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子Value Stream Mapping-TAKT Time生产线速率Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒
35、/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件uOEE-Overall Equipment EffectivenessuTPM-Total Preventive MaintenanceuQCO-Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型Operation Effectiveness 运行有效性LOCKOUTRULES.实际实际.657.目标目标.700.ANDON 板板 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 8-Moni
36、tors the status of production at any given moment in time.监控生产在任何时间的状态-Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力-Production(hour by hour)每小时生产状态如型号、产量等-Down time 故障维修时间 -Change over 换型次数和时间-Planned down time 计划停机时间 -Quality loss 质量损失 -Spe
37、ed loss 速度损失 -Other lost time，people，material，etc 其他损失时间Production Reporting&Charting生产报告及图示Capability Loss In Production生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换性时间换性时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设
38、备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES操作时间停工损失停工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损失废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 minOEE Calculation Example-Cutting Operation总的设备有效性计算示例-切削设备TOP 5 根源分析根源分析Improve Ove
39、rall Equipment Effectiveness改进总的设备有效性PARETO主次分析主次分析Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime,improve quality of output,improve safety,and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量
40、、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动Total Preventive Maintenance全员设备（预防）维护Some Key Maintenance Data一些关键的维修数据MTBF-平均故障间隔时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70%TPM:Owner/Operator Concept责任人/操作员 观念The operator will be empowered to:monitor the equipment,notify maintenance prior to any machine downtime occurrence,a
41、ssure that housekeeping is maintained,perform minor repairsand aid maintenance personnel with the suggestion操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULESTPM Is A Paradigm ShiftTPM 是一种模式转变“I operate，you fix”“I fix，you design”“I design，you operate”“We are all responsibl
42、e forour equipment，our plant，and our future”“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”uZero accidentsuZero unplanned down timeuZero speed lossesuZero defectsuMinimum life cycle cost 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化TPM Goals 目标我们为什么达不到？Continue Improvement-5 Why？持续改进 5 Why？例子：设备停机例子：设备
43、停机u第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）u第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）u第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）u第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）u第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）u第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）u。Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased cap
44、acityTOOLSQCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力u80%Workplace organizationu10%Equipmentu5%Toolingu5%Product design 80%之改进机会来源于现场管理 10%来源于设备本身 5%来源于工夹具 5%来源于产品设计QCO-Opportunities for Improvement快速换型改进机会Flow Cell Design 流动单元设计涂刷涂刷机加机加焊接焊接冲压冲压我们的流动线可随时我们的流动线可随时满足顾客的要求满足顾客的要求.
45、我们的员工是多技能的，我们的员工是多技能的，因为实施单件流，因为实施单件流，WIP不不断降低断降低因为实行快速换型，我们可以因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号每天生产所有的型号123 4561098712109348567Why Design U-Shape Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局 Flexible Line Capacity One-Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Flow Cell Design-Demand Management需求管理 Line Rate Cha
46、nge to Takt Time根据节拍时间调整线速 U-Shape Cell-High Rate Status“U”型单元-高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 3
47、0 40 50 60123 4561098712109348567U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-低速生产状态 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 60Machine Cycle Time Analysis设备
48、加工周期分析 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间Sequence&Balance 工作顺序及负荷平衡uThe number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work（value added+non value added）by the Module Takt Timeu操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工
49、工作总量（VA+NVA）操作工数量=生产线节拍时间How Many Operators Needed？需要多少操作工？我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002RMaterial Movement and Pull System物料运动和拉动系统 What are the goals 目标目标?在在正确正确的时间以的时间以正确正确的方式按的方式按正确正确的路线的路线把把正确正确的物料送到的物料送到正确正确的地点，每次都刚的地点，每次都刚好及时好及时 每次都刚好及时！每次都刚好及时！Material Movement
50、 and Pull System物料运动和拉动系统 Pull System-How Kanban Works拉动系统：看板如何工作When the operations are balanced to the TAKT time,KANBAN 揝quares?are used as signals to do work and pull parts through the process.当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作操作#1操作操作#2操作操作#3K流动方向K=拉式生产中看板K=空的生产中看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统