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1、企业管理概论一、 名词说明企业P3指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会须要进行自主经营、自负盈亏、担当风险、实现独立核算、具有法人资格的基 本经济单位。企业管理P38由企业经理人或经理机构对企业的经济活动过程进行安排、组织、指挥、协调、限制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。企业战略P78(广义)企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策；(狭义)仅仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和详细安排。SWOT分析法P88SWOT分析法就是对企业外部环境中存在的机会与威逼和企业内部实力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略 方案做出系统的评价，最终选择出最佳
2、的竞争战略。SWOT中的S (strengths)是指企业内部的优势，W(weaknesses)是指企业内部的劣势。 0 (opportunities)是指企业外部环境中的机会。T (threats)是指企业外部环境的威逼。SWOT分析的详细做法是：依据企业的总体目 标和总体战略的要求，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准，进行评价，推断什么是企业内部的优势及劣势。什 么是外部的机会和威逼。竞争优势P95指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的利润的、具有更高附加价值的、特别的资源条件和管理基础。管理体系P111建立方针和目标并实现这些目标的体系。一体化管理体系P142建立
3、综合的方针和目标，通过两种或者两种以上管理体系的有机整合，从而形成运用共有要素以实现这些目 标的单一的管理体系。市场营销P288是个人和集体通过创建，供应出售，并同别人交换产品与价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。市场探讨P291通过市场信息把消费者、客户和大众与市场营销人员连接起来的活动。(狭义)指以企业的产品和竞争对手为对象，分析和预料竞争对手的市场活动，并以科学的方法收集、分析和预料顾客购买以及运用商品的数量、看法、动机和行 为等有关资料。(广义)是对社会市场运行环境及其社会生产、安排、交换和消费循环活动中各种经济现象和经济规律的探讨。质量管理P366在质量方面指挥和限制组织
4、的协调的活动。供应链管理P417对供应链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、信息流和资金流进行管理，以实现供应链整体利润最大化。 竞争优势：指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的利润的，具有更高附加价值的，特别的资源条件和管理基础。质量管理：质量管理是企业为了使其产品质量能满足不断更新的市场质量要求而开展的策划，组织，安排，实施，检查，改进等管理活 动的总和，是企业各级管理者的指责，其详细实施涉及企业内的全部职工，但必需由企业的最高管理着领导。二、 填空(2 - 10=20)企业的法律形式有一，个体企业，合伙制企业，合作制企业，无限责任公司，有限责任公司，股份有限公司法律任务有三、 单选
5、题(1.5 - 10=15)四.简答题(30)1、企业必需具备的基本要素和本质要素P3基本要素：1.拥有肯定数量、肯定技术水平的生产设备和资金；2.具有开展肯定规模生产和经营活动的场所；3.具有肯定数量、具有肯定 技能的生产者和经营管理者；4.从事社会商品的生产、流通等经济活动；5.进行自主经营，独立核算，并具有法人地位；6.生产经营活动 的目的是获得利润(最本质的要素)。2、现代企业管理发展趋势P39-441.管理重心的转移，现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理。2.管理组织的变更，企业管理权从集中走向分散，企 业的组织结构从金字塔型走向大森林型(扁平型或网络结构)3.企业
6、管理发展中的其他变更：企业创新管理将越来越受到重视；企业“软件”(人员、作风、技巧、共同价值观)管理将更加系统化；企业 战略管理将以强调创新为目标；企业权变管理将更加敏捷和精细；开放式面对面的感情管理;将来企业管理的“三中心” “两方向”；企业管 理将更擅长借用外脑3、影响集权与分权的要素P66主观方面：组织的最高领导的个人性格、爱好、实力、价值观等都会影响职权的分散程度客观方面：组织的规模、决策的性质、投资的结构、下级的素养、服务的要求、限制的进步4、如何进行行业管理（环境）分析5、（-）行业性质企业首先要推断自己所处行业是否存在发展的机会，依据行业寿命周期来推断行业所处的发展阶段，进而推断
7、该行业的行业性质是朝阳产 业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。（二）彳亍业实力分析行业实力是指某个行业中每个竞争者所具有的实力的总和。1.行业规模结构分析，弄清行业的发展与社会 需求之间的关系2.行业技术状况分析，推断行业的发展前景和行业实力的发展水平（三）行业竞争结构分析波特五要素模型潜在进入者 2.供应商讨价还价实力 3.购买者讨价还价的实力 4.替代品的威逼 5.现有企业之间的竞争6、目标成本限制的要点（p221）第一，初步在最高层设置目标，并以此作为一切工作的中心，起到指导资源安排、激励员工努力工作和评价经营成效的作用。其次，依组织结构关系将总
8、目标分解，明确每个目标和子目标都应有一个责任中心和主要负责人，并明确其应完成的任务和应担当的责任。第三，拟定目标的过程在肯定程度上是自上而下和自下而上的反复循环过程，在循环中发觉问题，总结阅历，刚好解决问题。7、目标成本的确定方法1、目标成本是依据预料销售收入和目标利润计算出来的2、目标成本二预料销售收入一目标利润3、目标利润率发：目标利润=预料销售收入*同类企业平均销售利润率或：目标利润二本企业净资产*同类企业平均净资产利泗率4、上年利润基数法：目标利润=上年利润*年利润增长率采纳本法理由，将来是历史的接着，应考虑现有基础（上年利润），将来不会重复历史，要预料将来的变更（利涧增长率），包括自
9、身进步 和环境的变更。8、市场调查的程序（p292）1、确定问题2、选择途径3、确定调查方式4、抽样设计5、现场收集资料6、资料分析整理7、编写报告9、产品生命周期及其策略P307308产品生命周期是指产品在市场上存在的时间，即市场寿命。策略：1 .引入期。主要突出“准”和“快”，即看准了该产品能打开销路，有市场发展前途，就要尽快定型，批量生产，刚好投入市场。2 .成长期。突出“优”字，即保证产品质量，发展产品品种。3 .成熟期。应体现“扩”和“改”字，即要巩固原有市场并使其进一步扩大，同时，留意产品的改进，使产品生命周期出现再次循环，以 此延长成熟期。4 .衰退期。应突出“转”和“撤”字，在
10、适当的时候退出市场。10 、 JIT的生产方式实施须要什么条件？ P354-355通过看板限制系统、2关注流程设计（均衡生产）、3进行全面质量限制（保证质量）、4制定稳定的安排、5与供应商建立合作关系、6不 断削减库存（暴露问题）、7改进产品设计（运用标准部件）11 、 企业为何要持续开展质量改进活动？ P367-368产品质量是企业在竞争中取胜的重要手段，为了增加企业的竞争力，有必要进行持续的质量改进。为此，企业应确保质量管理体系能推动 和促进持续的质量改进，使其质量管理工作的有效性和效率能使顾客满足，并为企业带来长久的效益。12 .改进实施（设施）安排的主要内容质量改进的要求是多方面的，如
11、有效性、效率或可追溯性等质量改进通过改进过程来实现质量改进致力于主动寻求改进机会，而不 是等待问题暴露质量改进的效果评价依据三个方面：顾客满足度、过程效率和社会损失13 .制造企业的物流过程是怎样的？ P3931、原材料供应物流2.产品生产物流3.产成品销售物流4.以及回收物流2、废弃物流13供应链的特征P417。1.供应链是一个困难网络系统2.供应链上的供需匹配是一个持续的难题3.供应链系统的动态变更4.供应链上 不断出现新的人们所不熟识的课题12、 大企业与小企业各自的经营优势P4551 .大企业的经营优势：可以获得规模经济效益。可以充分发挥专业化管理的作用。可以实行多角化经营，将业务扩展
12、到市场经济生活的各 个领域，以增加实力，分散风险。大企业通常是由联合、兼并和收购等方式形成的。2 .小企业的经营优势：人员少而精，办事效率高。经营敏捷，“船小调头快”，适应实力强。专业化程度高，有利于提高质量四、 论述题1、第六章(一体化)(1) 一体化体系的定义：建立综合的方针和目标，通过两种或两种以上的体系标准的有机整合，从而形成运用共同要素以实现这些目标的单一的管理体系。(2) 企业实施管理体系一体化的必要性1 .管理体系一体化是简化贯标工作、降低认证成本的须要2.管理体系一体化是强化管理、提高效益的重要途径3.管理体系一体化是增加竞 争实力、参加国际竞争力的有力武器。(3) 企业实施管
13、理体系一体化的可行性P139IS09001: 2000, IS014004： 2023和0HSAS18001: 1999这三个标准虽然在作用，谜底，关注焦点，适用范围，过程限制切入点，法律法规 及其他要求方面有不同点。但是由于质量管理体系(QMS),环境管理体系(EMS)和职业健康管理体系(0HSMS)都是组织整体管理系统的 子系统，它们相互依靠并听从于整体管理系统的要求。加之IS09001: 2000, IS014004： 2023和0HSAS18001: 1999这三个标准在性质，理 论基础，管理原则和运行模式等方面具有较多的相像性，因此，统一企业内不同管理体系的目标及功能的实现都应当，并
14、且可以在一个综 合的管理体系中得到统一确定和协调限制。(4) 一体化管理体系(IMS)的含义P142：建立综合的方针和目标，通过两种或两种以上管理体系的有机整合，从而形成运用共有要素以实现这些目标的单一的管理体系。(5) 一体化管理体系的实现要求P143管理体系要求的全面化；方针、目标的统一化；管理机构的精简化资源管理的合理化；运行过程的协调化；测量分析的同步化；持续改进 的综合化；管理体系文件的一体化；全方位的PDCA循环化2、第十四章供应链的牛鞭效应及其影响。供应链的概念：不同的探讨中看出供应链的定义有以下“共性”供应链上存在不同的行为主体，如消费者、零售商、批发商、制造商及原材料供应商。
15、(2)供应链是企业之间以及企业内部门之间的湖动 与合作供应链具有特定的功能，如供应某类商品或服务，以及某种结构特征，如有起始点和终结点，呈现出网状结构等。(4)供应链的业 务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程和资金流程四个方面进行分析。牛鞭效应：指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信 息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭 效应6可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动6 .“
16、牛鞭”效应产生的缘由：1.更新需求预料2,批量订购3.价格波动4.限量供应和短缺博弈“牛鞭”效应影响：1增加了供应链中产品的生产成本。2.增加了供应链中的库存成本3.延长路供应链中的补给供货期。4.提高了供应链的运输成本5.提高了供应链内与送货和进货相关的劳动力成本。6.降低了供应链的供应水平，导致了更多的货源不足现象的发生。7.给供应链每个阶段的运营都带来了负面影响，从而损害了供应量不同企业之间的关系。综上可以得出结论：牛鞭效应及其引发 的十条对供应链的运营业绩有较大的负面影响。提高供应链总利润，缓解牛鞭效应的的杠杆：使激励措施和目标一样。提高信息的精确度。提高运营业绩。设计定价策略以稳定订 单规模。构建合伙伙伴关系和信任机制。By巍