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1、薪酬之薪酬的激励性在于资源的有限性一,做薪酬要明白薪酬决策应与企业业务态势相关。一政随业动在说薪酬的结构之前,先看看薪酬概念。在薪酬管理中，我们会就人性在生存与尊重的两项需求紧迫状态，从而调整 薪酬在这两块上的结构状态。也是依据人性需求而搭建的匹配结构。这一般会随企业不同的业务状态而进行结构的调整。业务随风而上时，生存的保障显而易见，因此，在这个时候员工想要的是激励更多。因此，低底薪高绩效是一种大的趋势需求。业务稳定波动小，各方面的发展基本到了瓶劲，这时员工的需求也基本平和。这时的薪酬同步保持运转就好，做好内部的管理考核激励即可。业务颓势下跌大，市场带得人心不稳。这时员工对于常规绩效的激励期待
2、减弱。就算是努力绩效也上不了多少。而奖励则低微。这时如何实现心理保底就 是最好的期待。因此，在企业给付的人力成本基本一定的情况下，如何让业绩与生存,激励都匹配起来才是让他们能有更大期待的基础。因此,在此时的薪酬法则，应该属 于强者更强，弱者更弱的森林法则。大小吃小鱼，小鱼吃虾米，虾虾吃泥巴的残 酷生态法则。只有这样才能让有能力的人，可以争取相对多的生存激励，而能力一般的人, 能保住生存就可以，能岗不匹配的人则只有在失去生存空间时，被生存法则给自 动优化出队伍。这样的内部竞争式薪酬的实施，有个前提，那就是在企业的劳动合同上，规 章制度中有着企业在某种状态下，可以调整薪酬模式的开口。以避免企业单方
3、面降低劳动报酬的法律风险。动态薪酬管理中的风险防范和变动规则薪随绩动1、确立薪酬最主要的是价值交换。所有人都知道薪酬其实是劳动报酬，则劳动才是报酬的前提。而到法制发展 到更为明确的今天，所有人都知道劳动实质指劳动成果，而不是劳动本身。因此，在制定薪酬政策的时候，我们必须要明确薪酬是以岗位产出为前提。而岗位产出则是按岗位职责要求与成果标准进行衡量。是按标准付出劳动的，则 是劳动付出与时间进行评估。而按劳动成果进行要求的，则按成果标准进行计件 核算。因此，在组织建设中，必须要对岗位的成果进行明晰的标准确立。做到劳资 双方的交换规则在前。2、让各类薪酬拥有随产出而动态调整的功能。一薪随绩动在企业的业
4、务态势确实可能入不敷出的状态下，稳住或者有所降低在力成本 上的投入，其实是一种最正常的自救状态。毕竟无论是开源在即，还是期待在后，都必须要保证有资本可以去开源，有 资本可以等待时间空间的转换。而这些，往往都需要企业的自我救赎。要知道资本自私，只会往热钱去凑，而冷下的业务往往只有资本的逃离。甚 至是世人的抛弃。所以，如何在有限的人力成本中去最大限度的激活员工热血，看是否能焕发 另一个捌点，就是企业领导对薪酬管理者的最大期待。那么，激发血性就成了必然。有人牺牲，弱者淘汰也成了必然。这也是为什么我在职场有关分享中,强调必须要跑赢周边人的原因。只有你赢得了周围的人，你才不会成为炮灰。竞渡,是这个世道的
5、生存法则。因此,在薪酬成本一定的情况下，只有实施按绩分吃的薪酬策略。也就是在以前的较为态的薪酬状态下，以绩效状态为指标，其实质就是：对企业来说就是以绩效为标准，去拆东墙补西墙；对员工来说，就是为了生存，以绩效为工具 去抢夺薪酬资源。最终强者吃饱,弱者忍饥或者自我淘汰。那么，如何让薪酬两个方面都拥有随产出而变动的能力？这其实也不复杂。就是让底薪与绩效工资，绩效奖励（绩效工资与绩效奖励是两码事）都是薪 随绩动。薪随绩动能有效运行的前提,在于预算的有效性。即：考虑薪酬总包的前提下，设定最低保障工资不变，设立随绩效状态而会发生 的动态底薪、绩效工资、绩效奖励，再加上机动的特别奖励作为机动补充（补充 绩
6、效考评的意外状况）。就基本能保证绩效高中低情况下的各员工能基本存活，并能争取自己最大努 力状态下的应有获得。比如：目标完成比率最低底级别工资绩效工资绩效奖励特别奖励薪完成60%已下完成61%-70%完成生活保障以不同岗位的不同基数形成71%-80%以变动系数绩效系数去核以完成额度以企业对岗位人员完成在在取底薪算。或者完成比的特殊需求程度在81%-90%上去变动倍或者以系数形率形成奖励某种状态下的激励完成91%-100%完成101%-110%完成111%-120%完成121%以上备注：数。成倍数结算提成。额度。使用。总之，要考虑各业务板块的业务性质，除了最低保障外的薪酬，都要在一定 范围内变动起来。可能会超出总包，但也同样会因为业绩而会使企业效益会有增加产出。总体 基本保持企业组织的收支即可。小结：人力成本一定的情况下，薪酬的激励在结构上能产生的激励作用不会有太多 的增幅。要增加激励的只能是让法则变为按绩分配，形成争抢的局面，才能让人为生 存而热血涌动。将有效的资源改变成为要抢才能得的激励资源。